袁劲松，李晓军

(1.国能成都金堂发电有限公司，四川 成都 610000；2.四川省科学技术信息研究所，四川 成都 610000)

0 引言

随着互联网的发展，电力企业生产运营管理方式也由最初的物料需求计划管理(MRP)和制造资源计划管理(MRPⅡ)，转为现代化生产运营的企业资源计划管理(ERP)。2019年笔者所在企业的集团公司实施了ERP的生产运营管理方式，持续构建供应链管理信息化平台以支撑智慧供应链建设，全面提升供应体系协同运作能力，打造可视、开放、智慧的供应链管理模式，以完善物资供应链管理的各项不足，提升各单位及各部门之间的沟通效率，推动企业快速发展[1]。

1 供应链管理内涵

供应链管理随着市场经济的繁荣不断被提及，尤其是在欧美发达国家，供应链管理的发展已经非常成熟。这种创新型的管理模式在进入中国之后取得了良好的发展，被大量的企业所应用。从供应(商)、制造(商)、分销(商)到客户的物流、信息流和资金流的协调与集成是对整个供应链系统进行计划协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品(right product)能够在正确的时间(right time)内按照正确的数量(right quantity)、正确的质量(right quality)和正确的状态(right status)送到正确的地点(right place)交给正确的客户(right customer)——即“7R”，并使总成本最小[2]。

2 电力企业中供应链管理的特点

电力企业的供应链管理具有自身的特点，将EPR引入到供应链的管理当中，对供应链管理当中的生产、物料、财务和人力4个方面进行有效的控制，使得电力企业供应链管理的特点体现在完成从库存采购到订单采购的转变、传统交易转为资源整合管理、从一般买卖关系转为战略合作伙伴3个方面。

2.1 从库存采购转为订单采购

在实施供应链管理之前，电力企业进行物资采购的时候，一般首先是由相应的部门根据以往的生产经验来预估，经过研讨后确定具体的需求量，然后将其形成文件后上报到上一级部门进行审核。由于生产部门和采购部门不属于一个部门，这就导致了生产部门只根据自己所掌握的信息来提报，而忽视了外部环境，同样作为采购部门只是注重于外部环境的变化而忽视了生产需求的紧迫性，最后执行的采购计划难以适应生产需求变化，这样的信息差异化很容易导致物资在储备当中的浪费和对市场的错误判断，让企业增加不必要的生产成本，严重情况下可能会影响企业的生存。笔者企业所在的集团公司在实行了供应链管理之后，通过EPR平台，可以将全国各分、子公司和下属企业的各项需求进行汇总后提报上一级部门，然后集团会根据这些需求进行集中采购，EPR平台可以发布需求，形成招标需求，通过多企业的报价和产品的质量、数量、材料等相应的数据筛选最适合的合作企业，这样一来，企业的生产就可以轻松地实现从之前的库存采购到订单采购的转变。

2.2 传统交易转为资源整合管理

过去电力企业和供应商之间的合作更多的是站在各自的利益角度来思考问题，双方之间没有共享信息，合作更加倾向于单方的妥协，这种合作的稳定性不强，难以形成长期的战略关系。供应商对电力企业的采购要求无法实时响应，电力企业对物流的流通环节也不能进行实时控制，导致出错的概率较高，一旦生产中出现问题无法及时交货，就有可能给电力企业接下来的生产带来影响。通过将ERP引入到供应链管理中可以大幅度地改善这些问题。电力企业和供应商可以建立长期互惠互利的战略合作伙伴关系，集团公司采取供应链管理环境下的采购模式，将简单的买卖行为上升到对外部资源整合的战略性管理上来。强调需求驱动，做到快速响应，通过动态重构，达到资源共享，实现合作共享，多赢互惠[3]。

2.3 从一般买卖关系转为战略合作伙伴

在供应链管理中，电力企业和供应商之间已经形成了战略合作伙伴关系。企业之间的信息可以共享，电力企业可以根据供应商所提供的信息数据来预判接下来企业在哪些物资上需要提前预备。在信息全面的情况下，电力企业可以形成战略上的预判，可以提前对接下来需要的物资做出有效的采购决策，并且供应链管理使电力企业可以直接在ERP平台上发布生产环节物资缺乏信息，这样就可以在第一时间得到战略合作伙伴的响应。合作双方共同协商制定采购供应计划，为双方共同解决问题提供便利条件，不必为日常琐事浪费时间和精力[4]。

3 供应链管理对提高电力企业竞争力的作用

3.1 提升企业的经济效益

供应链管理与传统的人工管理有着很大的不同，供应链管理将大数据、物联网等有效地进行结合，将传统的人工管理的工作完全智能化和智慧化，通过运用互联网快速、准确地传递信息，通过ERP系统对整个供应链的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，快速、高效地完成既定任务。在供应链管理中提升了工作效率，节省了人力资源，通过业务流程进行重组，达到迅速实现项目运转的目标，使得企业的投入资本降低，提升企业的物资管理水平，进一步推动企业经济效益的增长。

3.2 提升企业的管理效益

供应链管理的引入可以使得电力企业在业务管理上，做到智能化和透明化，不受时间和空间上的限制，企业的管理者可以随时登陆平台，对各项业务办理流程进行核查和审阅，确保流程可以继续往下进行，并且每一个流程的操作审批都有及时记载，如果流程出现迟滞，可以随时通过线上进行沟通，大大降低了过去企业管理上耗费的时间成本和人力成本，使整个管理处于实时的可监控的状态，避免了管理者不作为的情况，降低了管理的风险，进一步提升了企业的管理效率。

3.3 提升企业的社会效益

在实行了供应链管理后，整个物资管理的活动都处于实时可查询的状态中，对物资管理中涉及到的各项数据通过供应链系统进行采集和汇总，参与到其中的供应商、生产商等都可以及时查看到相关的信息。对于电力企业来说可以进一步降低在物资供应业务中人力参与的程度[5]。供应链的管理不仅是企业内部的管理，也是供应商的管理，传统的企业之间的关系表现为竞争关系，是非合作性竞争。供应链环境下的客户关系是战略性合作关系，对电力企业来说，它可以整合上下游的所有企业和资源，参与供应商的产品设计和产品质量控制，并通过建立供应商网络，致力于和供应商建立战略合作关系，降低互相推诿导致的物资管理活动中出现各种问题的概率。负责物资管理的电力企业物流部门可以通过供应链数据系统及时进行查询，对原材料生产、设备及零配件供应、仓储运输、发电生产等情况做到及时了解，确保物资准时、有效抵达，降低生产和运输过程中存在的风险。这样的供应链管理，不但满足了客户需求，提高了服务水平，更有利于技术创新，提高整个产业链上企业的管理水平，促进社会效益提升。

4 电力企业在供应链管理上存在的问题

4.1 信息化建设不够健全

信息化建设的健全是保障电力企业物资管理有效进行的基础。信息化建设包含产品需求管理、公司计划管理、采购管理、物流仓储、统计编码管理等[6]。传统采购模式极容易出现在现阶段的供应链管理当中，导致采购人员依赖传统的模式，判断失误率高，不利于企业的长远发展。统计编码管理上需要专业的人员进行完成，但是，一旦人员工作出现失误，也会给企业信息化建设带来诸多的问题。

4.2 计划管理能力不足

计划管理能力将直接影响企业在物资管理的顺利进行。计划管理需要根据企业的发展进行重点和非重点的划分。在现有的供应链管理上企业的管理人员，习惯性地将计划管理进行简单的划分，没有充分发挥供应链管理的价值。由于计划的制定上没有充分考虑市场的变化和企业的生产需求等要素，一旦市场和外部环境发生变化，将很难通过调整计划来完成物资管理。

4.3 采购策略缺乏创新

虽然说电力企业已经引入了供应链管理，但是在采购上还是倾向于传统的采购模式，没有区分出供应链管理下的采购策略，这就导致了和供应商之间的关系还是停留在传统的交易模式上，并没有形成战略合作关系。由采购人员进行物资询价的模式来寻找适合的产品，不仅耽误时间，而且还很难对比出物美价廉的产品。

4.4 库存管控效果不佳

由于库存统计工作和整合分析工作缺乏科学性，供应商在库存管理上效果不佳，并未和供应商形成合作发展、谋取共赢的关系，对于经过验收检验已经合格的物资，并未及时办理产品入库手续，使得库存信息出现登记不及时、信息失真的问题[7]。

5 电力企业优化供应链管理措施

5.1 进一步调整信息系统

在优化调整信息系统的过程中，需要根据信息系统发展建设的基本方式，按照应用优化的基本原则进行系统优化[8]。在供应链管理中，企业需要根据电力行业的特点来对供应链管理信息系统进行调整，以便适应行业发展的要求。信息系统可以为信息数据的统计提供服务，降低人工整理信息时出现的不必要的错误，为企业管理人员在进行决策的时候提供信息的支撑。

5.2 培养供应链人才

供应链管理长期、有效的运转需要大量的专业化人才提供必要的支持。由于企业在发展中将物资管理中纳入了供应链管理，所以电力企业部门的人员并没有发生变化，这部分员工对供应链管理的认知不足，需要企业加大培训力度。另外，在人才的培养上需要两手准备，既要开展内部人才培养，也要引进专业人才，通过专业人才来带动技术更新，另外也保障了引进人才快速熟悉行业，使得供应链管理能够在企业中布置到位。

5.3 优化供应链采购组织

电力企业应该打破传统的采购观念，转变为战略型物资采购管理观念，战略采购和传统物资采购模式的区别主要包括4点：从过度重视物资单价转变为更加关注总价格成本；可选择供应商的数量从大量转化为少量；和供应商的合作关系从短时间交易转化为建立长期合作关系；物资采购部门从被动执行物资采购转化为积极主动地参与物资采购[9]。在优化供应链采购组织中指出传统的采购问题，尤其是在采购中需要摒弃传统模式带来的缺点，积极将供应链管理的采购模式融入到工作当中，形成战略化的采购思路。充分利用成熟的供应平台，如今集团公司与京东、西域、得力、固安捷等供应商进行的战略合作，就是对原有供应链采购组织的补充和优化。

5.4 整合库存管理

在库存管理上需要明确的是，当建立了供应链管理后，要大幅度降低传统采购中的库存积压，需要结合供应链管理中的信息和数据来预判企业的物资储备是否足够。库存管理需要结合生产的实际需要制定的物资采购计划，将物资存量控制在一个合理的范围内，避免造成资金的浪费。另外，电力企业需要和供应商形成长期的战略合作关系，根据生产实际需要进行物资的订购，降低库存管理的成本，对集团公司内部企业的物资进行共享共储，有效减少库存资金。

6 结语

随着当前经济社会的不断变化，电力企业面对的已经不再是传统的市场，电力企业需要有足够的魄力去面对多变的市场，在此种环境下更应积极优化供应链管理，将供应链管理纳入到企业的生产活动当中。通过将供应链管理应用到电力企业的物资管理中，可以大幅度提升电力企业的物资管理水平，减少物资管理当中不必要的开支，从而提高企业的生产效率。