文/黄 鑫

↑创新特区某重点项目团队

为加快构建新时代航空强国“领先创新力”，全面激发航空科技创新动能，作为承担飞机“大脑”和“中枢神经”研制的重点科研单位，航空工业上电所深入贯彻落实集团党组创新决定30条精神，深刻把握前沿技术管理特点和规律，针对航电科技创新活动中的关键环节，自2020年初起积极开辟“创新特区”试验田，将一批重大战略前沿创新项目纳入其中管理，通过赋予创新活动先行先试的权限，针对重大创新活动实施差异化管理，从项目全生命周期各个管理维度开展多角度的管理创新并持续改进，向着管理卓越、技术领先的目标迈出了坚实的一步，有力地促进了企业科技创新治理体系与治理能力提升。

健全创新组织 保障研发智力资源

为有效统筹创新资源，上电所设立创新特区管理领导小组，由研究所所长亲自担任组长，对创新机制、重大创新管理活动、创新特区运行项目清单进行决策。下设创新特区管理办公室，围绕资源组织、目标管理、薪酬激励等多维度实施统筹策划，持续加强创新特区的日常项目管控，不断提升管理综合效益。依照“智力集中、机制开放、坚守诚信、效率优先”的原则，创新特区坚持自组织、自管理、自激励、自驱动的创新理念，实施全职+兼职的创新特区混合团队组织形式，从而有效保障创新研发的智力资源。通过设立创新特区实体组织，将核心资源纳入其中，形成“小而精”全职团队，并通过IPT形式配备结构完备的项目整体研发团队，确保重大创新活动资源精准、充沛。同时实行“可进可出”的特区人才流动政策，一方面强化项目负责人对“拳头团队”的组建话语权，另一方面强化员工的自我认识与自我管理，持续优化智力资源的运用，不断加强复合人才培养，激发创新人才的内生动力。

完善激励机制 强化创新价值体现

创新特区为核心团队打造以“里程碑奖金+特区津贴”为核心的薪酬激励机制，每年初根据纳入创新特区管理的成员清单以及承担的创新任务，建立每位员工的个性化薪酬模型，设立极具行业竞争力的团队薪酬总额。在日常管理中坚持绩效价值导向，围绕形成能力实施基于里程碑的工作包价值评估，设立工作包奖金。强化绩效结果的运用，由各包长提出分配建议，由项目负责人实施分配，充分尊重成员创造的智力价值，及时分配奖金有效缩短了价值回报周期，充分体现“多劳多得、先劳先得、不劳不得”的分配原则；坚持成果价值导向，按照上电所《成果转化管理办法》兑现研发成果转化激励，在激发团队活力的同时，加快研发成果“沿途下蛋”，持续赋能型号研发。

同时，为强化特区“有进有出”的人才管理政策，吸引人才向重大创新倾斜，创新特区设立专项津贴，面向特区项目全职人员按月发放。通过拓宽创新价值体现的形式，引导科研骨干人才向重大创新项目流动，进一步发挥了强项目管理作用。“OKR+KPI”目标管理模式。一方面，通过OKR模式构建敏捷高效创新价值流，针对特区核心团队实施扁平化管理，强调共同策划目标、显性协同过程、敏捷迭代交付物、实施公正公开评价，运用看板端、移动端等工具实施项目敏捷研发，确保创新需求池始终处于充溢活跃的状态，充分发挥技术人员主观能动性，有效提升了创新品质与团队氛围，团队工作效果得到显著提高，任务项的完成质量也有明显提升。另一方面，通过KPI模式对边界清晰的具体目标实施三级计划管理，明确与所内各相关业务部门的协同关系，逐级落实责任主体、逐项落实节点计划，实施过程中强调项目业计财的融合与强跟踪，确保任务目标高水平按期达成。

凸显专家作用 护航创新活动落实

为充分发挥专家“智囊”作用，创新特区形成了“所外高级专家+所内技术专家”的专家组织协同运用机制，优化了专家研究员分级岗位设置。推进领域专家、外聘客座专家分类管理，实

分类目标管理 实现敏捷高效研发

↑创新特区“OKR+KPI”目标管理现场

针对重大创新“探索与工程并行、开放与收敛并重”的特点，创新特区积极探索实践施跨领域、跨组织的特殊专业技术专家“双聘”机制，在重点创新研发过程中始终保持了高水平专家的智力支持，实现了首席专家把方向、领域专家管需求、技术专家保落实。推进专家分层分级负责机制，为各类专家在创新对象与方法等创新活动中提供工作便利，赋予团队核心成员对所负责技术领域实施考核目标设定、技术路线规划、实施方案选取等技术权限。“将技术判断交给专家队伍，让专业的人做专业的事”，确保技术路线合理，宽容技术探索中的失败，为广泛吸纳社会智力资源创造了良好条件。

优化创新流程 提升快速响应能力

针对技术创新管理的特点规律，创新特区针对不同创新主体、不同项目类型实施差异化的管理。打造技术专家分级负责制、经费分级负责制，构建了“一站式”审批流程，采取高级专家“附议制”的方式将需求评议过程与审批过程进行融合实施。一方面，针对重大技术判断实施所级决策，另一方面，赋予创新特区项目负责人充分权限，赋予专家体系中各层级专家对应权限，推动技术协作敏捷高效运行。优化创新特区供应商管理，对物资采购进行统筹策划，改进采购流程，开通重大创新项目物资采购绿色通道，形成与敏捷创新研发相匹配的快速响应手段，尽可能使研发人员聚焦技术活动，隐形管理活动，努力使科研人员摆脱流程困境。题设立“挑战工作包”机制，鼓励青年技术骨干“揭榜挂帅”，通过风险共担、利益绑定，打通责任链和赋能链，最大程度地挖掘所内智力潜能。在加快技术难题攻关的同时，积极培养能产出高水平科研成果的优秀个人和优秀团队。针对项目团队技术视野不能覆盖所有“从0到1”科研难题的现状，通过建立企业级揭榜挂帅管理机制，广泛拓展企业内外部资源，并进行精准匹配，持续提升创新资源的发现与整合能力。目前，该举措已在上电所内部进行试点实施，后续将探索向航空工业机载座舱系统事业部和社会层面进行推广。

为进一步吸纳外部优势资源，创新特区积极搭建开放式竞赛平台，针对智能空战、座舱设计两个研究方向，采用办赛方式丰富科研创新组织形式，吸引高等院校、研究机构、企业参与其中。智能空战方向收获超过10种有效算法模型，开展有效技术合作5项，座舱设计方向收到近80件设计作品，开展有效技术合作2项，有力地促进了重大创新项目的推进，相关赛事品牌也为提升企业影响力起到积极作用。

坚守廉洁诚信 保障特区健康运行

挖掘优质资源 赋能持续创新提升

围绕创新活动中前沿技术的探索性与协同研发的社会性要求，为有效甄别先进理念、商业技术与准成果，搭建创新活动与社会资源的多种桥梁，创新特区构建了面向先进能力快速筛选的“小微合同”机制。为发掘优秀创新人才与团队，利用优势创新资源解决关键技术难

为保障创新特区管理创新机制合规有效运行，打造风清气正的科研环境，创新特区针对主要研发人员、重点干系人等责任主体实施廉洁承诺制度，相关人员在履行权限前签署《创新特区科研诚信廉洁承诺书》，围绕职业规章、学术行为、科研过程、科研数据、研究成果等方面做出承诺，并作为直接责任人首先承担相应责任，有效保证了项目成功、人才成长。

航空工业上电所科技创新特区运行两年半以来，充分发挥管理探索先行先试的权限，管理团队不断发现问题、随时优化改良并固化形成制度，确保了纳入创新特区的重大创新项目得以高效推进。同时为员工搭建了开放包容的创新平台，打造形成了上电所独具特色的“自组织、自管理”创新社区文化。未来，上电所还将不断优化科技创新治理体系，持续提升创新策源能力，以管理创新驱动科技创新，营造创新环境，激发创新活力，释放创新潜力，为建设航空工业能力强大、自主完整、协同高效、充满活力的领先创新力量做出贡献。