许李彦

“你一定要看一下《古典风格》（弗朗西斯-诺尔·托马斯、马克·特纳著）这本书。”一见面，汪立耕老师就分享了他最近的阅读。“这是一种写作风格。作者和读者是平等的，不是要扮成专家去说服你，而是呈现不偏不倚的事实，带你去看一下。引导读者的视线，让自己被看见、被听见，乐高认真玩也是这样。”

作为中国大陆第一位获得乐高认真玩（LEGO SERIOUS PLAY ，简称LSP）国际专业认证的教练，汪立耕不仅在工作中实践LSP引导技术，在生活中也“活成LSP 的方式”。

在对话中，他会随时拿出书籍、摘抄手卡和各种照片。“我特别喜欢用手来准备东西，而且会把电脑里面的东西打印出来，都让你能看见。”

对于此前25年在惠普、甲骨文、微软等公司的研发和产品创新经验，他认为“那都是经历经验尘封在柜子中的面具，需要的时候可以唤醒记忆、刷新当下身份，在现实中行动Act Out——身份决定怎样做事。”

去年是惠普第一個中国代表处成立40周年，他邀请大家“用身体走回历史”，从惠普大厦，到国贸西楼、双安商场、陶然亭公园，一直走到宣武区北纬路，每到一地，请当事人分享在这个地点自己的经历、所见所闻。

最近，他每周一次骑车45分钟到中国电影资料馆看电影。“上周我看了《汉娜·阿伦特》。我会把电影票贴在卡片上，然后写很多相关阅读、自己的反思。这就是我的学习，多用手，写下连接，用书写卸载知识，少用脑，少设立目标。”

关于乐高认真玩，汪立耕谈到很多关键词。最多的是“看见”，其次是“学习技术”和“好玩”。关于LSP技术，他强调“转向”“建构”，关注“身体”的感知。谈到LSP的应用，他围绕“组织”和“变革”，侧重“身份”“共识”和“心智”。在他眼中，LSP是一门关于“场域”“媒介”和“提问”的“手艺”。

在汪立耕看来，乐高认真玩的理论基础反映了三个大的转向。

第一是认知语言学的转向。

LSP工作坊有四个步骤：提问、构建、分享、反思。在这个过程中，参与者需要动手创建模型，并通过隐喻来讲故事。

通过用模型并表达抽象的概念，将组织内大量“不知道我们知道”的隐形知识被看见。1980年乔治·莱考夫和马克·约翰逊在《我们赖以生存的隐喻》一书中指出，隐喻的实质是通过一类事物去理解并体验另一类事物，隐喻不是语言的装饰，隐喻就是思想。

“哈佛大学教授霍华德·加德纳提出，讲故事也是心智模式和领导力。”汪立耕说，“领导力是变革，是动员团队解决难题。你带领大家去一个地方，为什么大家愿意去呢？需要通过讲故事，共享团队的身份、愿景、未来的可能性等等。”

第二是社会建构的身体转向。

不仅儿童，学习者也在与周围环境相互作用的过程中，逐步建构起关于外部世界的知识，从而使自身认知结构得到发展（皮亚杰）。汪立耕认为：“社会、企业都是建构的，没有正确答案。不需要去追求真理，而是从不同的视框看到不一样的企业和组织的风景，用‘做’事情来逼近真理。我们是谁？要干什么？用感官感知当下日常，用触觉（搭建模型）建构问题。”

LSP通过建构事物来建构知识。拼搭积木帮助并迫使人们收集想法，理清并总结观点，由此获得知识并能够流畅分享。同时，新知识让人们能够搭建更复杂的模型，从而产生更多知识。

在构建知识的过程中，语言不是唯一通道。“语言不仅帮助我们认知，也成为桎梏。我们习惯一切都通过语言，甚至如果不讲出来、写出来，都不知道自己在想什么。可以试着关闭语言，摆脱深思熟虑，用身体认知。”

乐高认真玩启动人的视觉、听觉和触觉，“用身体在空间解决难题”。

“眼睛不断看到，就可以构建认知。英国国家美术馆通过肖像让参观者了解一个人和一个国家。哥特式大教堂，用视觉制造感官冲击，让没有受过教育的人进到教堂就能兴起敬畏。”

双手触碰积木的触觉也是认知构建的途径。人类学研究发现，手是人的第二大脑，用手操控和构建是构建知识的主要方式。LSP通过唤醒“手知识”——大脑未完全意识到但双手掌握的知识——让潜意识中的思想浮现出来。

“整个身体都可以是认知通道。”汪立耕展示了一张工作坊照片，学员正用身体表达。“公司的目标，用讲稿念出来最简单，也因缺乏情绪、情境最难打动人，能让你感觉安全、滔滔不绝地讲出来不容易，要用身体Act Out就更难。一旦能到这个状态，说明已经建立起连贯的认知表征。”

第三是行动科学和战略过程的实践转向。

管理和组织面临转向。“管理的知识和实践距离太远。管理者进行了大量学习，但现实中做出行动仍面临很大的鸿沟。另外，组织也在从传统层级、目标驱动的组织变成锐意发展型（DDO）和去中心化、自治（DAO）组织，开始考虑我们想干什么和调动更多的自主性。”

管理的理念正随之改变。“管理的最佳实践，我们以前常常看美国，未来可能要更多看其他国家。比如北欧，他们非常强调‘团队’和‘我们’。丹麦的椅子设计全世界第一，在丹麦的设计博物馆可以看到‘工匠精神’。我们甚至要学习考古学、人类学、心理学。考古学家靠挖掘古迹去恢复历史原貌，我们也可以用构建去看待事物。”

因此，学习的方式也需要更多实践。“过去用理论模型学管理，门槛高，而且很难掌握。如果跟自己无关，就不会学习、行动。学习应该是社交的、建构的，拿自己的身份、真实的项目‘做出来’。这种学习能看见组织表层下的防御和动力，直接接触‘切身’任务，效果更加透彻和牢固。比如几天的设计思维，可以有一天的动手工作坊，然后让学员自己反思和总结、写出来，最后自己归纳出设计思维的几个理念。”

乐高认真玩是心智的改变。汪立耕指出：“在企业管理里有一个很大的思维 Bug，叫心理距离。在制定目标的时候，因为目标很远，所以我们就不够仔细，不愿意花很多精力。但当我们聚焦执行时，因为靠得太近，又想得太多了，不能迅速行动。”

“认知目标时，一定要特别细，LSP让你把目标像绘制工笔画一样做出来。”

汪立耕举例：“一家全球肉制品龙头企业需要在年内实现16亿的销售额，怎样实现？我给公司的业务总监和销售经理分别做了两场工作坊进行探索。我们看到群体智慧的涌现——我们发现了什么，应该采取什么行动，比如营销合作、智能化、部门协作等等。”

用手把目标“搭建起来”的过程也是形成共识的过程。汪立耕拿出一张照片，是一家世界500强医药公司的战略澄清工作坊。“战略为什么要澄清？因为光靠领导讲、大家听，无法达成共识。共识需要共同看见。看见需要技术，比如用黑板把别人的话写出来，然后向其确认。物理学家理查德·费曼就很爱用黑板，有人对他说，黑板是你思考的工具，他说，黑板就是我的思考。”汪立耕认为黑板加粉笔，是既古老又现代的学习技术，而投影和电子白板不是。

对于看不清的未来，积木搭建将复杂的商业环境变得具体、直观，让情境规划变得简单。LSP行业里有这样一个案例，某个北欧的石油钻井平台公司要在未来三年内推进一个10亿美元的项目，为了降低项目风险，通过2天的LSP工作坊，考虑了多方利益相关者，识别出了60个潜在的风险。

此外，通过LSP也可以清楚地看见过去，从而更好地看到未来。汪立耕说：“我马上要做一个石油炼化企业的项目。公司要转型，提升产品附加值，同时进军新能源产业。一天的工作坊要让大家看到：我们的资源在哪里？现在看到了什么？挑战是什么？从过去的成功汲取出的团队优势是什么？做出的各种模型，就是未来的业务，也是‘公司的生命历程’”。

另一方面，“行动时一定要非常简单，不要被想法卡住，直接做出来。”

不能行动，往往是因为有顾虑。LSP让这些顾虑被看见，从而化解抗拒心理。“比如在推进变革时，面对抗拒心理可以从三个层面入手。第一，我不知道发生了什么，你要让我看见事实和数据。第二，新的事情可能给我带来风险，让我失去过去的擅长，我的担心要被看见。第三，我不愿意变革，是因为不相信某位发动变革的领导者，这背后的原因要被看见。”

“我们还有一个顾虑，总是想找一个东西，找创新，其实创新就在你的身体里，只是需要换一个视角。”在汪立耕看来，LSP让转换视角和看见行动更容易。“头脑里换视角不容易，用真实的模型换视角比较轻松。搭一个模型，从前面看、后面看、上面看、下面看，反思一下。”

特别的是，工作坊中还可以通过打破一致性发现新的行动。汪立耕以一个游戏公司的新产品设计工作坊为例：“当时新产品开发还完全没有开始，但我就问他们，假设这个新产品取得了巨大的成功，现在马上开庆功会，你们正在接受采访，请问，你们在开发之前做了几个重大的决定？用这种方式启发他们思考。”

做事情的时候，谈目标过于理性，LSP可以不谈目标谈身份，从“我”出发激励行动。“LSP是基于真实的身份和情境来学习。工作坊的一个重要关注点就是我们是谁——团队身份的确认。就像塞万提斯笔下的骑士，我认为我是，所以愿意做，从来不觉得很愚蠢。”

汪立耕坦言：“我喜欢LSP是因为这是一个非常人性的事，让人被看见、被听见。对于管理者来说，如果需要真正看见员工潜力、看到未来的可能性，可以用LSP这种探索的方法。”

汪立耕经常把做LSP的工作坊比作大厨的烹饪。“学习认证课程，你就知道了菜谱和方法，比如在什么季节买什么菜、呈现什么样的风味，配什么酒，座位怎么设置，怎么摆盘，但当你真正面对客人，还是需要了解他，并选一套针对性的方案，这是一门手艺。技术是可以学的，手艺是要练的。”

这门手艺的一个关键是创造一个心理安全、信任、平等、有张力的场域。

双手触碰积木的触觉也是认知构建的途径。人类学研究发现，手是人的第二大脑，用手操控和构建是构建知识的主要方式。LSP通过唤醒“手知识”——大脑未完全意识到但双手掌握的知识——让潜意识中的思想浮现出来。

“80%的努力是在工作坊之前。问一堆的问题、看现场的状况、给负责培训的人提出建议，一定要确保来参与的人是真的带着身体、情绪、能量和期待。”汪立耕很关注细节，“我最怕工作坊放在10点，如果9点刚进行了会议，心理的冲突能量已经没有了。在这种情况下，我会建议有15分钟让大家离开会议室，或者转移到另一轻松的场所。工作坊前，要让大家‘能睡好觉’。之前不要做很多事情，带着身体和情绪能量来就可以。”

他指着一张战略共识工作坊的照片说：“这个工作坊在长城脚下进行，前一天我参加他们的团建活动，跟他们去爬长城，沟通和交流，就是要跟他们建立起这种Chemistry，信任。临在感的建立是很难的。”

而在工作坊中，除了制造安全感，还要有意识地制造张力。汪立耕解释：“张力就是很聚精会神的建设性地吵架，有观点的对抗。团队协作五大障碍中，第二项就是惧怕冲突。团队应该鼓励建设性的冲突。建立团队动力的过程包括融入、冲突辩论，最后是形成共识，就像电影剧本的设计，到一定的时候就要有冲突，否则电影的框架就会很散。”

“手艺人”还需要善用媒介。

乐高是一种冷媒介。媒介学大师马歇尔·麦克卢汉将媒介划分为冷媒介与热媒介。冷媒介是“低清晰度”“有包容性”的媒介，同时参与门槛较高，要求更深层次、长时间的参与。 “就像看书，需要受过一定的教育，也需要时间，但比随意的聊天更能产生思考。”

因此，LSP的工作坊可以通过合理的设计控制过程。“工作坊的设计有很多的逻辑，比如走心流，在挑战（challenge）和技能（skill）之间寻找微妙的平衡。挑战过大、技能不足，会导致很难参与；挑战太小、技能富余，可能无法获得提升。”

工作坊中，问题的设计也是手艺。

“LSP是一种引导技术，好的问题设计让思考更容易发生。”汪立耕表示，“你给我一个题目，我会有一个基本的理论框架，然后设计一个‘9洞的高尔夫’，在每个阶段，每个任务/问题用什么教具，团体动力应该是什么状态，都需要考虑。”

在实际的工作坊进行中，教练会根据现场的状况调整问题的运用。汪立耕发现：“很多时候，教练们会过于认真地准备，设计很多的练习问题，希望能够把时间分配好。但好的工作坊，练习都是简化的、会比计划的少。要靠现场的感觉去控制，决定什么时候去‘收’。”

最后，他强调，作为“手艺人”要不断提升自己，去保持和丰富自己的技艺。

“我自己就是教练的工具（Self as Instrument）。首先，我用我的知识作为工具，比如说我曾是产品经理，我有一个顾问或专家的身份。其次，作为教练，需要用自己、以人为中心的态度去陪伴。第三，在工作坊中，我靠自己的身体做示范，去动手、去写、去画。”

“除了乐高，我还在学习舞动治疗DMT（Dance Movement Therapy），疫情前已经学了60天，但感觉还没入门，在学习上我们要很谦卑。”身体不是认知的外在，而是認知的本身。