■ 国网山东省电力公司临朐县供电公司 刘海涛 夏 凯 杨海波

党的十九大将全面依法治国确立为新时代坚持和发展中国特色社会主义的基本方略。对供电企业来说，市场竞争的规律已在内部逐步发挥作用，供电企业的市场主导地位正在弱化、优势地位正在反转，客户用电有了更多的自主选择权，维权意识也更加强烈。目前，部分供电员工因循守旧、凭经验办事仍然存在，发现问题不找法、解决问题不靠法“两个短板”难以彻底消除，对企业的发展构成严重威胁。基于这种情况，国网山东临朐县供电公司立足企业法治建设工作实际，创新推出了以“三式”服务为核心的“法治+”管理新模式。

“三式”服务的内涵

临朐县供电公司按照“横向融合、纵向互通、内外联动、重点覆盖”的原则，以稳固经营为前提，以业法融合为主线，以高质量发展为目标，根据不同业务实际情况，创新推出“管家式”“抢先式”“拉网式”三式服务。为经营决策提供“管家式”服务，解决“管不住”的问题；为生产建设提供“抢先式”服务，解决“防不住”的问题；为营销服务提供“拉网式”服务，解决“保不全”的问题，实现法治与经营决策、生产建设、营销服务等主营业务深度融合、互促互进，有效防范化解各类风险，以法治助力公司发展高质高效、行稳致远。

“三式”服务的实施

“管家式”服务

突出一个“管”字。将依法合规作为经营决策的前置条件，从优化外部法治环境、重塑内部管理流程、强化“人、财、物”管理三个方面着手，提升经营决策依法合规水平。

“政、企”联动。积极争取政府支持，将涉电民生、触电压降纳入镇街政府工作考核体系，作为衡量其综合管理成效的重要标准；联合行政部门制定多项政策，简化业务流程、理清投资界面，构建良好的供用电秩序；组织员工参与普法学习，进一步提高法制观念，以提升服务优化营商环境。

“业务、流程”重构建，夯实内部法治基础。分类归总，以供电服务等12类决策事项为基础构建基本业务单元，明确利益会签部门，实行模块化管理；一链全含，以12个业务单元为基础，固化专业提出—部门初审—利益会签—法律审核—领导审批—上会表决的“一链式”决策流程，提高决策效率。

“人、财、物”全管控，扩大法律覆盖范围。坚持“人、才”两手抓。针对员工关注的高风险事项，定期定点集中办公，响应职工诉求；分级分类培训，大力培养、挖掘法律专业人才；资金“查、控”两不误。设立资金风险排查、控制“两个兼职员”，及时提出法律风险防范建议并落实执行；物资“采、用”全监督。采购阶段，根据采购金额设定法律审核阈值，避免违规操作。使用阶段，全流程核对物资台账，实现闭环监督。

“抢先式”服务

抓住一个“抢”字。紧盯生产建设领域法律风险，按照“事前预防为主、事后处置为辅”的工作思路，将更多的法律力量向前端引导，从嵌入岗位职责、创新隐患查治、降低项目风险、提升管控能力4个方面着手，在“不出事”上下功夫。

责任导向，在明责履职中融入法治精神。根据最新法律法规和规章制度完善25个关键岗位安全职责清单，压实依法履职责任。将不违法、不违规纳入无违章班组、无违章个人评价标准，实现违法违规与个人切身利益的关联。

靠前服务，在项目管理中提供法治方案。加强前期管理，对招标采购计划进行法律审核，杜绝违规拆解、寻租设租行为；加强过程管控，建立重大项目法律跟踪档案，为重点项目配备“法务经理”，提供“法治+”定制服务。加强后期评价，从自身风险、履约能力、工艺质量、社会评价4个维度对施工单位建模画像，建立关注、负面“两个清单”。

合力攻坚，在管控能力上彰显法治力量。点对点专项联合执法，针对工作中遇到的违建拆除、线路防护、有序用电等阻力，政企联合一事一策解决问题。诺成式定期联合执法，与重点工作任务相结合，政企联合定时定向查治问题，每季度、每半年、每年度，联合行政部门开展固定执法行动，提升管控治理能力。

“拉网式”服务

盯紧一个“网”字，对营销服务涉及的所有业务逐一过筛，对存在的法律风险业务实现“一网打尽”，既维护公司合法权益，又避免侵害客户权益，构建与实施风清气正的内外部环境，助力企业高质量发展。

建立信用评价机制，为电费回收出谋划策。开展客户背景调查，将不同客户划分为高、中、低风险，实行差异化合同签订政策和管控措施。同时，每年对客户履约能力进行重新评估，动态调整信用评级，同步将存量客户纳入评价管控范围。

思想行动双向发力，为降损提效聚力赋能。思想上，按照普法警示、举报激励“两步走”的工作思路，注重定向发力、靶向攻坚。行动上，按照督促整改、行政处罚、诉讼维权“三步走”的工作思路，注重运用法律武器维护合法权益。

关键领域刀刃向内，为客户权益保驾护航。加强扶贫监督，编制流程指南、投诉事项清单，以二维码的形式张贴到业扩现场，以“透明服务”打造“阳光业扩”。优化营商环境，为扶贫项目建立专项法律档案，从资金来源、资金流向、资金效用三个维度着手，开展现场监督检查，确保扶贫资金使用依法合规。

“三式”服务的措施

闭环评测。建立“评估—完善—试行—实施—评估”的闭环管理体系，提出了“四个必须评估”“三个必须完善”“一个必须试行”的工作要求，实现“法治+业务”的循环提升、互促互进。四个必须评估：机构改革调整后，必须评估；新兴业务拓展后必须评估；业务重新整合后，必须评估；每年度必须定期评估。三个必须完善：根据评估结果，发现重大缺陷的，必须完善；发现更高效工作方式的，必须完善；不能适应新形势要求的，必须完善。一个必须试行：完善后的措施必须试行，试行时间根据不同业务一般为3～6个月。试行后具备条件的正式实施，不具备条件的继续优化。

双向考核。通过建立法律、业务双向考核机制，设立加分项和减分项，实现了两者的相互制约、共同进步。加分项：法律助力原有业务取得重大突破或助力新型业务顺利开展的，由业务部门对法律部门提出加分建议。业务部门未出现依法合规问题或对法律工作提出建设性意见的，由法律部门对业务部门提出加分建议。减分项：业务部门出现重大违法违规问题或在案件审理等日常工作中不配合的，由法律部门对业务部门提出减分建议；法律部门合法合规性审核不严导致决策失误或保障力度不够导致重点工作延误的，由业务部门对法律部门提出减分建议。

“三式”服务的成效

适应外部环境能力更强。以客户为中心的理念根植于心，依法合规的工作氛围愈发浓厚，公司投诉数量逐年降低40%以上，被诉案件逐年降低25%，重大上访事件连续三年保持零发生，营商环境综合评价保持全县前列，典型经验做法在全市推广学习。

依法治企管理水平更高。通过探索实施“三式服务”，公司依法治企工作水平始终保持全市前列，各类法律风险实现可控、在控。实施“三式服务”以来，累计印发法律风险提示书35份，提供专业意见232条，出具重大决策合法合规性审核意见书35份，提出更优替代方案14个，避免违规决策事项9项。

企业综合发展质量更优。消除了发现问题不找法、解决问题不靠法的问题，助推公司实现高质量发展。政企联合执法次数逐年提升33%，打击各类违法行为98起。1536项网改工程实现责任案件“零发生”，业扩配套平均接电时长压缩至23.98个工作日，电费回收率保持100%，供电可靠率达到99.9%以上，低压线损率降至2.96%。