文/本刊编辑 唐超

从整合之初的千头万绪，到“立足广州、面向中南、全国一流”，广州妇儿有着他15 年独特的心路历程。

“这是市妇儿中心全体员工持续创新、敢为人先、辛勤劳动、奋力拼搏的成果和结晶。”这是广州市妇女儿童医疗中心党委书记夏慧敏在2020年9月初，微信朋友圈的一条消息。

这条消息所配的文章内容则是：2020年9月2日，国家卫生健康委发布《国家卫生健康委关于设置国家儿童区域医疗中心的通知》，决定在全国设置5个国家儿童区域医疗中心；其中，在中南区域以广州市妇女儿童医疗中心为主体设置国家儿童区域医疗中心。

这篇内容并不长的文章背后，是广州市妇女儿童医疗中心（以下简称“广州妇儿”）全院一心的不懈追求，也是广州妇儿人辛勤跋涉的努力。

其实，这份优异的成绩，仅是广州妇儿所走过的发展历程中浓墨重彩的一笔。让我们回溯到2006年，去探究广州妇儿这幅独有“画卷”的变革之路。

整合之初 缺乏合力

2006年9月，经广州市机构编制委员会批复，广州市儿童医院、广州市妇幼保健院（广州市妇婴医院）整合，成立广州市妇女儿童医疗中心。2007年6月，广州妇儿领导班子确定，标志着整合工作正式开始。时任市儿童医院院长夏慧敏被任命为新主任、院长。

提及医院整合的初衷，夏慧敏表示，在合并之前，两家医院业务虽有交叉，但相对松散。希望将妇、产、儿、新生儿、儿童保健等专科进行整合，实现医院的优势互补、差异化发展，扩大其规模效应的同时，增强区域影响力。

“两家合并的头几年，工作可谓是千头万绪。”夏慧敏向《中国医院院长》杂志记者说道。尤其是在两家医院合并的初期，各种问题接踵而至。

“两院医院的体系和流程建设各有特点。”夏慧敏介绍说，成立于1953年的广州市儿童医院，在合并之前就已经是一所集预防、医疗、保健、康复多学科为一体，医疗教学、科研并重的儿童综合专科三级甲等医院，2007年出院病人2.2万人次，门急诊量达150多万人次。而广州市妇幼保健院早在1907就已创立，在合并之前，医院的年分娩量一直位居全市各级妇幼保健之首。

两家医院都有自己的制度规定和诊疗标准，无法实现同质化诊疗；门诊流程不顺畅，制度规则不一致，诊疗标准不统一，无法为患者提供同质化、标准化的服务；院区转运安排困难、麻醉室值班都无法顺利安排……

这些因素交织在一起，迟迟无法形成合力。“两家以谁为主都不合适，而且也都不是最优解”。为此，夏慧敏表示，首先要解决的是同质化管理、一体化融合的问题。

在多个院区整合、多种文化融合过程中，广州妇儿始终以创新求变为动力，助力医院持续稳步发展。

向国际标准借“东风”

夏慧敏想，既然要从头开始，何不对标世界上最高的标准？

2009年年底，夏慧敏从国外带回了JCI国际认证标准的概念。随后，在2010年1月，医院领导班子为此开了专门的务虚会，会议的成果就是从战略上确定了医院要“以JCI认证为抓手，重构质量与安全体系，更好为患者服务。”

为何会选JCI？据时任广州妇儿中心JCI办公室主任张志尧介绍，JCI的核心就是以患者为中心，以患者的安全、患者的满意作为全部取向，内容涵盖14个章节、1200多个要素。这些要素，一是非常精细；二是非常清晰；三是具有连续性；四是其主线贯彻自患者踏入医院到离开医院的整个动态过程，甚至到出去以后，怎么关注、怎么回访、怎么服务。

张志尧补充道，“JCI的‘以患者为中心’和‘质量安全与质量持续改进’两个核心理念打动了中心领导班子，与管理层的文化理念完全吻合。”

所以，“我们以空杯的姿态引进国际认证，希望借此建立高标准的质量与安全体系，再造和规范医院的流程、制度，提升医院竞争力，以便更好地为患者服务。”夏慧敏说道，“这相当于从上到下进行一场自我革新的改变。”

2010年6月4日到2010年12月，是广州妇儿JCI认证的第一阶段，“读标准、改制度、改流程”成为这一阶段的主要工作。

然而，改变流程、改变习惯，就意味着需要冲过一条充满阻碍的道路。不仅仅是一个制度的改变，它颠覆的是整个管理体系，以及将所有的医生、护士以及后勤传统的习惯都推倒重来。因此，在JCI启动之初，很多人不理解、迷茫，甚至有些人竭力反对。

此外，2010年年底，医院专门请来美国JCI评审顾问公司对其进行摸底，结果很不乐观。以JCI的标准来看，医院的底子很薄，基础很差。尽管备受打击，但也让医院管理层从一个前所未有的层面认清了自己的家底和不足。

此时，一个重大的方向性问题又提到了领导班子会议上，就是“我们到底能否消化和充分吸收JCI的全部精髓？JCI是否还要继续做下去？”最后，领导班子成员一致认为，开弓没有回头箭，继续做JCI！

首先是转变观念、统一思想迫在眉睫。在JCI论证过程中，医院领导班子始终起到了牵头、领航的作用。在第一次预审的时候，夏慧敏提出，采取院长查房的方法去抓管，把整个体系的1200多个要素，一条条分章节、分部门来归纳、整理、提炼，做成名为《知道做到》的袖珍本系列手册。

为有效推荐JCI认证工作，广州妇儿还建立了“品管圈”，成立了质量控制小组，并制定了绩效考评管理办法，重点考核医疗质量标准及JCI认证工作完成情况。之后，医院的管理和制度被拆成一个个项目推进。“以项目为主导，最大的好处就是使整个医院的人都动起来了。”张志尧说道，“更关键的是把每个人的思维都改变了，尤其是对后勤、护理的促进是非常大的。”另外，这些项目还把很多不合理的流程改过来了，流程被梳理得更加科学。

正如夏慧敏所言，“我们基于以患者安全为中心的首要前提，将所有的制度打碎重塑，所有的流程梳理再造”，历经3年新与旧的碰撞、彼此间的融合，形成了同频共振、同向发力、同舟共济的文化力量，进一步提高了医疗质量，保障患者安全。

2012年12月，广州妇儿以9.94的高分（满分10分）通过了JCI认证评审。成为华南地区首家通过国际认证的三甲公立医院。此后，又用六年的时间不断地自我训练，一而再、再而三地完成了两次复审，巩固了认证成果，成就了妇儿中心持续改进、不断前行的医院文化。

专科整合筑牢发展根基

合并前的广州市儿童医院开设病床270张，成立了呼吸、消化、泌尿、心血管和新生儿5个专业。医院的专业设置，内科以传染病、消化道疾病、呼吸道疾病、小儿肾脏疾病为主，外科以普外科为主。广州市妇幼保健院在合并之前，拥有编制病床300张，设妇产科、内科、儿科及计划生育科等科室，2007年出院病人1.08万人次，门急诊量达51多万人次。

2007年，广州妇儿召开专科整合动员大会，全面启动两个院区的专科整合工作。同时对两个院区进行改造装修和布局调整，添置更新数千万元医疗设备，整合资源，强健学科，系统管理。

夏慧敏始终相信，加强学科建设对于医院增强竞争力意义重大。自广州妇儿组建以来，医院一直积极采取有力措施，对重点学科建设给予高度重视和大力支持，集中人力、财力、物力，高水平规划，高起点建设，高速度发展，树立品牌形象，增强核心竞争力。

一是培植特色和优势学科。医院整合之初，仅有危重医学专科、脐血造血干细胞库与产前诊断专科两项市重点学科（省特色专科）。院领导决定，要将两个院区的专科资源进行整合，实现优势互补。

2009年，在原有两项重点专科的基础上，小儿消化内科被评为市重点专科，新生儿、小儿五官科、儿科危重病医学专科、脐血造血干细胞库及产前诊断专科被评为市重点专项。此后，心脏中心、围产医学、神经康复科、内分泌专科、介入专科、小儿骨科、血液肿瘤中心等一批批学科逐渐发展。截至目前，医院拥有国家临床重点专科3个，省临床重点专科7个。

二是持续不断加强人才队伍建设。两家医院整合之初，床位增加至1400张，而医院在职职工才1630人，其中研究生144人。人才缺乏成为医院整合后面临的另一难题。

“如何推动学科发展，关键是要有人”。夏慧敏说道，“我们始终秉持人才是第一资源的理念，医院坚持人才强院、人才兴院的战略，多措并行。”

医院通过创新人才引进机制，2007年，广州妇儿就开启了“走出去、请进来”的招聘战略。医院领导班子达成一致共识，要严把入口，明确人员招聘的基本条件，多渠道、高效率的招聘模式，以及事业编制的吸引，使医院储备了众多优秀的人才。

在大力引进人才的基础上，广州妇儿持续优化人才队伍结构、人才培养机制及完善高层次人才考核机制，在不断开展人才培养工作中总结经验，拓宽思路，提供平台，全方位引进、培养、用好人才。2016年起，医院围绕人才引培、学科发展、技术创新、平台搭建、机制完善、区域辐射和文化建设七大核心内容，开启了研究型医院的探索和创建，通过不拘一格地引培人才，壮大了人才力量；创新专科主任绩效考核机制，发挥“领头羊”的引领作用，推动了学科持续发展。

宣布通过JCI认证时让人热泪盈眶的一幕。

2018年，市妇儿中心四院区同步通过JCI现场评审。

时至今日，经过15年的发展，医院现有职工4310余人，其中博士543人（占12.7%），硕士1216人（占28.2%）。这些人才的力量，也成为医院未来高质量发展的根基与底气。

三是坚持科教创新推动学科发展。整合之后，广州妇儿制定了完善的科研政策，努力为科研人员搭建良好的研究平台，加大科研项目配套经费的投入，对已获得国家、省、市各级项目立项的科研课题，医院再给予配套经费支持。目前，在出生队列、儿童专病队列、生物样本库建设以及儿科医疗健康大数据整合利用、儿童重大疾病相关防控战略研究等方面，一直处于国际一流、国内领先水平，不断推进研究型医院建设。

此外，医院注重国际交流合作，先后与15家国际一流高校和医院缔结了深厚的合作关系。在诊疗技术交流、特殊病例诊治、人才培养、妇幼健康研究等方面搭建了重要平台。

信息化助力服务融合

如果说JCI国际认证是广州妇儿初期推进融合的重要抓手，那么信息化建设则进一步为医疗服务的融合提供了助力。

两家医院整合初期，各种问题接踵而至：各个科室信息不流通，缺乏对临床医疗行为的事前提醒、事中监控，对医疗行为全过程监督，信息无法互联共享，患者问诊排队时间长……

2010年，医院领导班子经过研究讨论，决定对标国际先进国家的医疗管理和服务标准，重新规划设计质量管理与服务流程。

为了达到先进的国际标准，全院医疗服务流程、医疗管理流程都需要进行优化或重构，广州妇儿的各个部门、各项医疗业务流程都需要信息系统提供支持。例如，在领导班子组织的第一次信息协调会中，医院职能管理部门、临床业务部门对信息系统提出的优化改造意见就多达500多条，涉及电子病例系统、HIS系统、LIS系统、PACS系统、手术麻醉、重症监护、药学管理等全院各个系统。

医院不断优化或重构系统架构、医疗服务流程、医疗管理流程，充分利用新技术、新手段、新方法大力推进信息化建设，改善医疗服务能力，实现了信息系统的互联互通、闭环管理、临床辅助决策、全院无纸化办公等核心内容。

随着智能手机的飞速普及，医院抓住机遇，抢先进入医院信息化赛道，率先实现了手机预约挂号、缴费、查看检查报告，开创了“先诊疗后付费”的先河，大大减轻了候诊的空间压力，很好地解决了“三长一短”问题。

在智慧医院建设方面，广州妇儿一是构建院内院外统一交互的医院信息集成平台；二是以全流程信息闭环管理为重点，保障患者安全；三是以信息的全面互联共享为抓手，实现医院的无纸化运行；四是以大数据挖掘助力新技术应用；五是以信息互联互通为基础，推进专科联盟与区域医疗深度合作；六是加快互联网医院发展，为患者就医带来新的选择。

2016年，广州妇儿成功通过HIMSS住院和门诊EMRAM七级评审，是国内第一家获评“双七”的医院。2020年6月，医院又顺利通过国家电子病例应用水平七级评审，成为第一批通过国家电子病例应用水平七级标准的医院，同时也是华南地区首家国家电子病例应用水平七级医院，为全国改善医疗幅度行动计划树立了典范。

当下不是最高点，而是新起点，我们期待不只是守业，而是持续创业；不吃老本，再立新功。

唯有责任坚守永恒不变

在多个院区整合、多种文化融合过程中，在多次国际标准认证、国内规范评审考核中，广州妇儿始终以创新求变为动力，助力医院持续稳步发展。在不断发展过程中，“承载健康责任，践行仁心善术，惠泽妇女儿童”的使命，则是妇儿人始终秉持并坚守的不变的初心。

2008年5月，广州进入手足口病发病高峰，该病重症病例病情凶险，进展快，死亡率高。夏慧敏指出，“广州的疫情进入高峰期，要竭尽全力降低患儿的重症率、死亡率”，这是整合成立仅1年、医疗业务用房主要集中在老旧儿童院区的广州妇儿上下领导、员工，在面对2008年手足口病疫情时的共识。

其实，早在国家将手足口病列入丙类传染病管理之前，面对本地出现的手足口病增加的情况，广州妇儿上下立即做了大量细致的准备工作，包括迅速制定《广州市妇女儿童医疗中心手足口病防治工作方案》，成立手足口病防治工作领导小组，明确领导小组的职责和分工。迅速成立专家组以及应急医疗救护小组，坚持专家组每日值班，承担中心各院区手足口病患儿的诊断、救治，以及院外会诊、救治工作，形成了一级抓一级、层层抓落实的格局，为手足口病防控工作奠定了坚实的基础。

作为当时广州、广东，乃至整个华南地区收治手足口病患儿最多，尤其是重症患儿最多的医疗机构，广州妇儿却在当年一直保持着一项危重症患儿零死亡的奇迹。

当下，国家儿童区域医疗中心（中南）、国家区域医疗中心建设输出单位、第一批现代医院管理制度国家试点单位、广东省高水平医院、广州市研究型医院，连续10年进入复旦大学医院排行榜综合排名全国百强……这些成绩是广州妇儿人15年来栉风沐雨、行稳致远、由大到强的印记。

作为15年医院蜕变历程中的亲历者和参与者，夏慧敏表示，“当下不是最高点，而是新起点，我们期待不只是守业，而是持续创业；不吃老本，再立新功。”