胡芳

中国邮政集团有限公司辽宁省分公司

经济全球化发展，市场环境瞬息万变，我国的经济环境也在全球经济影响下呈现出持续复苏的发展态势。为了能够更好的把握市场变化，在日益激烈的市场环境中站稳脚跟，稳步发展，各个企业都在对现有的企业管理模式进行快速的变革，以期能够快速的适应市场环境。企业在变革的过程中，很多传统预算管理的问题和弊端就逐渐显露出来。传统大局为重的预算管理模式已经不适应现代企业管理的要求，在新的市场经济大环境下，全面预算管理对企业发展的作用越来越重要。传统的预算管理管理模式侧重大局，无法进行对企业的经营状况进行全局性的把控，原有的预算管理模式存在流程繁琐、审批周期长、调整费时费力、考评体系不完善等缺陷。要改善原有的预算管理模式，让企业的各种资源得到优化配置，提高企业全面管理水平，就必须要高度重视全面预算管理，使全面预算管理能够在现代企业管理中切实有效的发挥作用，助力企业的向前发展。

一、全面预算管理的概述

(一)全面预算管理的基本内涵

全面预算管理是现代企业预算管理的一种新型管理模式，立足与全局，对企业所有经营活动进行全面、系统的管理。相较于传统预算管理来说，全面预算管理覆盖面更广，内容更加详细具体，实现了企业经营业务和各种规章制度的全覆盖，同时企业全民参与，共同参与到企业预算管理中来。因此，企业全面预算管理实际上是一种管理工具，是企业管理的重要组成部分，发挥着举足轻重的作用。

(二)全面预算管理的基本特征

从会计学的角度出发看待全面预算管理，实际上就是企业对于未来一定时期内的会计科目的余额情况以及发生额进行有计划的分配与管控。因此，全面预算管理在本质上是一种资金计划工具，可以以指标定量的形式来进行描述，也可以是以具体数值的形式来表现。全面预算管理是企业管理的一种管理手段，对企业的资源配置、战略目标的制定与实施、企业职能机构与人员的分配、企业经营活动的策划等等来进行预算控制，帮助企业达成发展的战略目标。企业全面预算管理的基本特征表现在以下几点：

战略性特征。企业的全面预算是基于企业的发展战略目标开展起来的，因此全面预算的分解也是围绕战略目标进行，以实现企业发展的战略目标为最终目的。

系统性特征。企业的全面预算管理的内容和流程都是面向企业全局的，预算编制与企业的各个部门都息息相关，需要各个部门之间相互协同、相互配合才能实现，是一个全面、完整的系统。

全面性特征。企业每个组织部门、每一名员工都要参与到企业全面预算管理中来，企业经营的每一个环节、每一个阶段，都要进行预算管理。

机制性特征。预算编制程序的设定是企业进行全面预算管理最重要的要素，因为是从预算管理的角度入手开展企业管理，那么就要求预算管理办法必须立足企业实际，具有一定的可行性，同时要针对企业所需有针对性的开展预算管理。为了保证全面预算管理的质量，要保证决策、执行、监督三个方面的权责各自独立，不能混为一谈，以保证全面预算管理的机制性。

(三)全面预算编制的基本方法

一般来说全面预算的编制方法要根据企业自身的实际情况来选择适合企业自身发展的预算编制方法。全面预算编制常用以下几种方法：

从企业实力和实际运营情况出发，企业全面预算的编制方法可以分为固定预算与灵活预算。固定预算，顾名思义就是指预算编制相对固定，不以企业的业务经营情况的变化而变化，适用于发展成熟，成本比较固定的企业。灵活预算是根据企业业务经营情况的变化而进行变化，与固定预算正好相反。

从编制周期的变化出发，企业全面预算的编制方法可以分为定期预算和滚动预算。定期预算是很多企业普遍应用的预算编制方法，通常一个会计年度进行一次预算编制。也有少数的企业采用滚动预算的编制方法，一般以企业一个季度的业务经营情况来安排一次预算编制。

从编制起点的不同出发，企业全面预算的编制方法可以分为增量预算和零基预算。前者以前期预算为基础，根据实际发生额的增减情况进行计算并以此为基础编制新的预算。后者是不考虑之前的预算，只针对未来进行预算编制。

三、企业全面预算管理现状分析

在我国，很多企业认识到全面预算管理对于企业经营管理的重要性，并着手开始对企业预算管理进行改革，逐步实施全面预算管理。从整体来看，我国很多企业在实施全面预算管理后企业管理水平得到明显的提升，企业全面预算管理内容日益丰富，也较之前更加规范一些。但是从总体情况来看，还在很多方面存在明显的不足，还有很大的提高空间。

(一)预算管理全面性意识有待进一步提高

在很多企业中，从各个部门到企业员工对全面预算管理缺乏足够的认识，很多员工认为预算只是流于形式，是“面子活”，跟自己的实际工作没有什么直接的关系。特别是在一些子公司内部，由于在财务方面受母公司的管辖与控制，预算编制时间周期长，编制流程繁，反馈时间也长。在岗位设置方面，企业将预算编制直接归为财务部门管理，没有设置专门的预算部门或者预算岗位。财务部除预算填报的对应人员外，其它人员以及其它部门对预算管理的了解很有限。这就说明企业员工对预算管理的认识不足，员工没有参与到预算管理的意识，自然也不会去积极主动的对预算管理进行思考。企业其它部门将关注的重点放在费用指标上，并且认为预算是财务部门的事儿，与自己的部门和工作没有直接关联，预算管理工作流于形式，没有发挥出真正的作用。

(二)预算目标取代战略目标

企业进行预算管理，其根本目的在于帮助企业资源得到优化整合配置，进而促进企业战略目标的实现，预算管理是企业管理的手段之一，是为企业发展服务的。但是实际情况却是很多企业无法理解预算管理的宏观意义，只注重眼前的短期利益，在进行预算编制时也没有从宏观角度去考虑，虚报预算额度的问题在很多企业中都存在。特别是大型的集团公司，下面子公司在进行预算编制时，只考虑眼前的预算编制，无法从集团总公司的发展角度去长远考虑。这样一来很容易造成企业资源配置不合理，资料利用率低，造成资源浪费。

(三)预算编制方法不科学

全面预算管理在我国实施的时间并不长，很多企业虽然对全面预算管理有一定的认识，但是还没有建立起相对完善的预算管理体系。很多企业作为子公司接受上级公司的预算管理制度，预算管理处于初级探索阶段，预算体系还没有成熟，而且在预算编制方法也仍然保持着传统的单一模式。而且很多企业还没有建立起信息共享系统，很多原始数据无法共享，多个部门的多种数据需要人工输入，不仅工作量大而且准确率也难以保证。市场环境瞬息万变，数据准确率不高，无法共享导致数据传递效率低，导致企业的战略决策制定和调整都会有一定的滞后性，难以跟上市场变化。

(四)预算控制不到位

全面预算管理，全面性是最基本的要求。现代很多企业虽然实施预算管理，但是并没有做到全面性，至少在没有体现出来，这主要是因为还没有建立起完善的全面预算管理体系。在一些企业中，甚至没有设置专门的组织部门以专门的工作人员来专门负责全面预算管理工作。企业其它部门默认预算管理工作是财务部门的事儿，而财务部门也没有明确专门的人员来负责，当进行预算编制时，部门之间协同合作并不顺畅，出现问题也互相推脱责任。没有统一的预算编制方法，各种方法混杂缺乏规范，数据不能共享，数据收集困难、数据缺失时有发生，难以有效的支持预算编制工作。另外，在很多企业中预算控制大多为事后控制，预算编制与预算执行之间存在较大的偏差。预算执行的过程中没有注意预算控制，即使在某个时间阶段将生产经营过程中的预算执行情况与预算指标进行对比，也只是形式上的对比，没有深入的对产生差异的原因进行剖析，更没有即使整改，导致预算执行与预算编制的分离情况日益严重。

(五)考评机制有待完善

企业在开展绩效考核时，全面预算编制是其中非常重要的一项考评依据。从企业现有考评机制来看，企业考评大多只是针对责任部门，缺乏针对具体每个员工的考评指标，无法真正发挥考评的震慑和激励的作用。对于企业的发展来说，要真正的提高企业员工的整体素质，打造积极向上的企业氛围，必然要配置有相应的考核奖惩机制，如果不能让考评奖惩机制发挥作用，那就等同虚设，流于形式。考评机制不完善，奖惩措施没有明确的标准，都是影响全面预算管理的质量。

四、企业全面预算管理体系的构建

(一)建立全面预算管理制度体系

企业要构建全面预算管理体系，首先就要建立起完善规范的制度体系，这是全面预算管理体系构建的基础和保障。首先要结合企业的实际情况以及发展需求全面预算管理体系的组织结构、体系框架、基本流程、职责划分、考评等各个环节做出详细具体的规定，使各项工作的开展能够有制度可依，有规范可循。在此过程中，发现不合理的地方要技术进行调整修改，保证企业全面预算管理能够顺利的实施。任何一个企业的发展，都需要有完善的制度体系来保驾护航，科学合理的管理制度，能够让工作真正执行开展的时候，有章程、有方向，保证工作的开展朝着正确的方向有序的进行，促进工作目标的实现。

(二)确立预算管理目标

企业的经营目的是为了获取更多的利润，利润的增长在很大程度上取决于成本控制。做好成本控制工作，如果销量增长，企业的利润就会提高。而对于企业成本控制来说，应该是贯穿于产品的整个生命周期，只在生产流程控制成本是不全面的。基于成本控制的全面预算管理应该将成本控制全程贯彻，从预算编制开始就要充分的考虑到成本控制，在预算执行时，树立成本控制意识，力求达到成本控制的即定目标。全面预算管理是对企业的全面预算控制，同时也强调全员参与，企业的每一位员工都应该树立成本意识，在工作过程中注意成本控制。成本控制不是财务部门的事情，而是与企业中的每一个部门，每一位员工息息相关，只有树立成本的意识，才能在生产经营的每一个阶段都注重成本控制，以期达到利润最大化。比如先确定企业的年度预算目标，然后再按照各个部门进行目标分解，确定各个部门的成本指标以及预算管理职责，各个部门根据指标进行预算编制和成本控制，企业从上至下形成一个多层次成本控制体系，实现成本控制的目标。

(三)全面预算编制流程的设计

为了更高效、更规范的开展预算管理，需要对流程进行设计：由企业领导层提出预算管理的目标以及预算编制的时间；然后由企业的预算管理委员会向企业各个部门下达预算编制目标及要求；各部门受到预算编制要求后制定预算编制的草案上交给预算管理负责部门；预算管理负责部门对收到的来自各部门上报的预算草案进行审查，对不符合要求的与所属部门沟通后进行删减或者修改；然后编制预算方案提交审批；审批合格后再向各个部门下达，监督各个部门的执行。企业采取规范化全面预算管理流程，严格按照流程开展全面预算管理工作，可以使全面预算更加有效的开展，也能让各个不同部门之间实现良好的沟通与协作，使全面预算管理工作真正的发挥作用。随着企业经营活动开展，可以根据企业发展的实际需要对全面预算挂了进行合理的调整，全面预算的调整和修正也需要按照流程来进行，保证全面预算管理工作的有序平稳进行。

(四)健全全面预算管理的考评奖惩机制

考评奖惩机制的建立健全，既是对企业员工的激励，也是对企业员工的约束，打造一种规范有序、积极向上的企业氛围。企业通过引入预算绩效评价体系，设计出满足企业全面预算管理需要的关键绩效考核指标。根据企业的实际情况，以成本控制和效益创造为核心指标，以平衡积分卡的形式，设置指标维度，结合部门实际情况来制定考核体系，与员工收入直接对应，从部门考核细化到人员考核。考核指标以成本和利润为基础，同时要兼顾其它非财务类指标的考核，按照指标完成情况来进行评分，评分结果作为考评的重要参考依据。同时考核方式也可采取定性考核和定量考核相结合的方式，按照季度进行小考核，按照年度进行大考核，达到督促各个部门各个员工重视考核、关注指标的目的。考核结果经过全面预算管理委员会审核批准后，及时兑现，切实执行。

五、结语

现今经济形势变化莫测，市场竞争日益激烈，全面预算管理是一种先进的现代企业管理方法，引入并实施全面预算管理，构建全面预算管理体系，为现代企业的发展提供了新的管理思路。市场环境变化快速，企业管理模式也面临着变革，费用预算与企业发展战略相偏离，出现错位，是企业普遍存在的问题。实施全面预算管理，倡导预算管理的全面性、系统性、全员性，贯彻于企业经营发展的各环节、各阶段，关系着企业中的每一位员工，能够真正的推动企业稳步、持续、健康的发展。