江设维

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麦格雷戈认为，在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都一定有某些关于人性本质以及人性行为的假设，不同的假设决定着不同的管理理念和在管理中不同的行动。被誉为现代管理学之父的彼得德鲁克指出，人是管理中最重要的因素。当今社会，强调“人”占据主体地位的人本管理思想和柔性管理方式在企业管理中已逐渐被广泛应用。

一、员工管理与柔性管理研究概况

企业是以人为主体形成的组织，员工管理是企业组织行为的重要组成部分，与人力资源管理各个模块内容紧密结合。企业业务战略规划、制度设计、文化建设、组织架构搭建等宏观层面，以及具体到员工个人考勤考核、劳动关系等相对微观层面管理都离不开员工管理。柔性管理最早的提成，是作为制度管理等刚性管理的相对面出现在企业管理的理念和实践中，并作为一种新的理念在员工管理中加以实践和应用。柔性管理从不否定制度管理的重要性和必要性。

目前，对柔性管理没有统一的定义，但其“以人为本”的理念精髓和适应环境的权变思想已被国内外学者所共识。Mandelbaum(1978)认为柔性管理是企业对环境变化进行快速反应的能力。张建军等(2014)认为，柔性管理给员工更为宽松的工作环境，制度也更趋于人性化。徐铭远(2017)把员工视为企业主体，强调以人为中心，能够最大限度地在企业内部发掘人才，尽可能低地简化管理环节以提升灵活性，从而促进企业盈利。何谓柔性，其要义在于通过变化以适应环境，只有人能根据不同的环境变化进行快速调整。本文结合研究的实际情况，认为柔性管理是在遵守企业制度的前提下，突出人的主体地位，充分发挥其主观能动性，以促进个人目标和组织目标统一发展的管理理念。

近年来，不少国内学者开展柔性管理相关研究。根据搜集到关于“柔性管理”的文献，柔性管理研究主要在企业管理、教育管理和计算机应用等方面，其中在企业管理中的研究又以人力资源管理研究为主。叶一娇等(2020)基于动态能力理论，实证检验了柔性人力资源管理对组织技术创新的作用效果与作用机制，柔性人力资源管理有利于促进组织的技术创新。闫秀敏(2004)在人力资源作为企业核心竞争力的背景下，探讨柔性管理所具有的客观价值，提出在企业的人力资源管理中积极推行柔性管理措施。通过文献整理，归纳出企业推行的柔性管理具备组织结构扁平化、管理决策灵活化、考核激励科学化、企业管理规范化等特征。

二、J公司员工柔性管理实践

(一)J公司基本情况

J公司是省属大型国有文化集团企业的二级成员单位，主营省内中小学教育相关业务。截止于2021年底，J公司在编员工40余人，全年营业收入约2亿元，利润3千多万元。企业领导班子3人，两个副职领导分别分管业务线和职能管理线。公司内设有市场、项目、培训3个业务部门以及财务、行政2个职能部门，每个部门员工数量相当精简。部门内部设有管理岗和专业岗，管理岗和专业岗各分多个职级。公司主营业务覆盖全省各个地市和县区，业务部门员工日常出差频繁。J公司的前身是集团企业本部部门之一，多年来在政策的保护下，主营业务发展稳定，员工安于现状，市场意识、风险意识和创新意识较为淡薄。随着政策改变和市场变化，集团从业务供给侧入手，大力推动市场化改革，于2017年将该部门人员成建制划转，成立J 公司。领导很快认识到，日常工作中较多员工散漫作风和部分业务繁琐流程都没有改变，整体工作效率低下。

公司领导经多次调研，借力“外脑”，决定坚持企业稳中求进的整体经营方针，加强企业战略、文化、制度“三位一体”的管理建设，突出员工的主体地位，推行业务精细化管理和员工柔性化管理，进一步优化业务流程和改变员工观念，促进市场业务顺利开展。

(二)J公司员工柔性管理实践

J公司在多年发展中，坚持以人为本，从组织设计、业务授权、激励考核、制度文化建设等方面对员工进行灵活的柔性管理，并取得了良好的经营管理效果。

第一，从授权管理看员工柔性化管理。为提高工作效率和科学决策水平，在遵守公司“三重一大”等规章制度的前提下，公司实行业务和财务的适度授权，对不同职级的领导和部门中层，给予一定的业务和财务决策权力。在授权业务范围和授权财务额度内，分管副总和部门中层得到相应权力许可，以保障业务经营、项目管理上的快速反应和灵活应变，充分调动员工参与业务、参与项目的积极性。

第二，从岗位设置看员工柔性化管理。为保障员工职业生涯发展，公司为员工设置双通道职业发展模式，在岗位体系搭建和薪酬体系设计时，一方面顾及到管理岗和专业岗工作特点，在纵向发展上，对同一级别岗位多职级设置，既保障专业岗的长远发展，又充分发挥专业优势；另一方面考虑到业务线和职能线员工横向流动发展，以利于促进人岗匹配，培养综合性人才。在项目经营上，这套岗位设置机制优势显著，来自不同部门、不同性质岗位的人员组成的临时性矩阵式架构，可以灵活地根据项目需求搭配人员，快速推动项目开展。另外，推行专业岗位AB角色责任制，即对每一项业务或职能管理工作，有员工负主责的同时也配置员工辅助，这样以保证有员工离职或临时缺席时，业务能正常顺利开展，同时这一机制让员工能力得到更全面的锻炼。

第三，从沟通链条看员工柔性化管理。组织架构上虽保留着“领导层-中层-普通员工”等三个层级和多个职级，但部门中层正职作为统筹协调的关键岗位，负责日常工作管理和信息的上传下达。上行汇报请示是由部门中层正职以下人员直接面向部门中层正职，根据工作情况再由部门中层正职向分管副总汇报，必要时再向上一级请示。信息下行传达也是由部门中层正职负责中转和宣贯落实。沟通链条短，提升决策效率和执行效率，又让最基层专业员工得到更多的支持和指导。

第四，从激励考核看员工柔性化管理。为推动改革发展、创新发展，公司根据不同的情况，采取多种激励考核方法，以保障员工权益和保护员工工作积极性。最常见的激励手段是实施多劳多得激励机制，根据项目考核规定进行奖励，对于一些具有开拓性或导向性意义的项目给予专项奖励。出台鼓励创新创业的指导意见，对勇于探索、敢于挑战的员工给予试错容错机制。制定职业经理人/职业市场人的管理办法，打破体制束缚、实现机制创新，以市场化为导向，让有能力的员工可以获得更丰厚的酬劳。

第五，从制度建设和企业文化保障看员工柔性化管理。上述所说的员工授权管理、员工职业发展、员工沟通协调、员工激励考核等通过制度规定得以保障，公司在制定制度时充分调研和广泛听取员工们的意见，切实保障员工利益、促进员工职业发展。此外，还考虑到超过半数员工负责业务工作，常年乘坐公共交通或者自驾车出差，公司为员工们购买交通意外险，对平时加班加点、周末上班等情况给予补休调休。学习与交流是促进员工团队建设的重要手段，公司定期召开业务交流会，员工们根据每期业务交流会的主题自行确定分享的内容；公司定期组织文体活动或户外拓展，给员工们适当和及时缓解压力。

三、企业推行员工柔性管理的经验启示

J 公司成立五年以来，市场业务量逐年稳步提升，取得改革发展的预期成果，并从其管理实践中探索和总结出了一套以员工柔性管理为核心理念的管理经验。

经验启发一：员工是企业的主体，要坚持以人为本，充分尊重员工。员工是推动企业发展的根本力量，是企业创造业绩和财富的根本来源。业务的各个环节都需要员工执行和实施，离开了员工，业务开展无从谈起。这就是有些企业花大力气推行人才计划，将员工管理工作放在极其重要位置的原因。J 公司在业务发展过程中推行柔性管理、进行授权管理、开展员工岗位的设置和职业的发展规划、采取行之有效考核激励措施等，都是基于对员工的信任和尊重，以及为了满足员工更好成长的需要。

经验启发二：管理是一个动态的过程，管理理念要与业务性质相适应，管理要为经营服务。J公司从事中小学教育相关业务，其业务沟通对象是省内各地教育部门和中小学校的相关人员。J 公司正是基于员工接触和打交道的对象是以文化人为主的这个实际情况，公司从成立之初，致力于打造知识型、学习型企业，在不断提升员工专业能力和素质修养方面深下功夫。这需要推行员工柔性管理，充分发挥员工的主观能动性，激发热爱学习、努力提升自我的动力；给予一定授权，以快速响应市场业务；简化沟通链条，提升工作效率；设置合理的成长通道，强化员工培养工作和促进员工职业发展。

经验启发三：企业管理讲究刚柔结合，在以制度规范为主要内容的刚性管理下，“以人为本”的柔性管理和制度管理相辅相成、互相补充，双管齐下，共促发展，在经营管理中发挥的作用越来越大。制度管理是企业管理的基础，每个企业必须明文建立起相关制度，而企业的柔性管理更多的是体现在制度的制定过程和执行过程中。但并不代表每个企业都适合推行柔性管理。J公司前后共制定60余项管理制度，在强化规范管理的建章立制过程中充分考虑到让制度成为保护人才、激励人才、挖掘人才的有力武器。每项制度都广泛听取员工的意见，尤其是薪酬、考核、考勤、员工发展、工会工作等相关制度规定，反复研究，在合法合理合规的前提下，将员工提出的意见和建议纳入制度，千方百计做好员工福利工作，让员工全心全意地投入到市场业务中去。

经验启发四：注重企业文化建设，努力营造让员工有归属感、荣誉感、自豪感的工作氛围。企业是员工的第二个家，企业文化建设不可能一蹴而就，其目标是要让员工都爱上这个“家”，为这个“家”作出努力。J公司倡导以人为本的和谐企业文化建设，和谐才会让大家同心同力同德。柔性管理在J公司的企业文化建设中发挥了重要作用，公司领导高度尊重员工的独立人格和尊严，坚持效率优先、兼顾公平，保障员工充分享受到改革发展的红利，形成导向鲜明、竞争有序、团结奋进的良好工作氛围。

四、结束语

人力资源是第一资源，人力资源具有不可替代性。如何将人力资源作用发挥最大化是众多企业要研究的第一课题。不可否认，“以人为本”的人本管理理念在国内外得到高度重视，实行柔性管理的企业根据环境灵活作出适应自身发展的不同管理决策，努力将“情”“理”有既艺术有科学地结合，力求增强员工归属感，以实现将企业意志转为员工自觉行为。这一切得以实现，正好印证了麦格雷戈的Y理论所认为的“人能主动承担责任，具有解决组织问题的能力，在管理中要积极创造合适的环境，对待员工要用启发与诱导代替命令与服从，用信任和关怀代替监督与惩罚”。