孙玮，李琛滢

（重庆工商大学派斯学院，重庆 401520）

1 引言

随着互联网信息技术的不断发展，大数据、人工智能、云计算、移动互联网的浪潮随之袭来，企业对于数据分析的需求逐渐增加，对于财务管理组织、流程、处理、分析等环节的要求相应提高，传统的财务管理模式已不能满足当今企业发展的需要，财务管理模式的转型升级势在必行。财务共享模式为企业财务管理转型提供了新思路，为企业向“大智移云”迈进奠定了基础。我国财政部在2013 年12 月9 日出台的《企业会计信息化工作规范》中提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”

财务共享模式正是通过对集团内部流程的梳理及信息系统的建设，实现流程的标准化、操作的集中化、人员的专业化等，以达到业务多元化的集团公司运营国际化和管理精细化的目标。在财务共享服务中心的建设中，流程再造属于极其重要的一环，涉及财务和业务方面的许多内容，是达到标准化目标的基础，是一次企业流程的深度梳理整合过程。此次研究就基于C 上市公司FSSC 建设中的流程再造环节展开。

2 企业背景与前期调研

2.1 企业背景

C 上市公司建于1950 年，至今已走过了60 多年的风雨历程，是所在地区第一家商业上市公司。C 上市公司的经营以百货、电器、超市三大业态为主，电器和超市已实现人员集中管理，百货场店仍采用分散模式。财务核算主体包括场店、各个子公司以及本部，财务人员主要集中于上述范围，共计709 人。

2.2 前期调研

2.2.1 相关人员访谈分析

为了对C 上市公司财务工作的基本情况、财务与业务的衔接程度、财务提升潜力和信息系统发展现状有一个确切、全面、深入的了解，为共享服务方案设计提供切实可行的信息，本文以访谈的形式对C 上市公司的部分情况展开调查，访谈范围涉及财务人员、财务负责人以及业务人员，访谈内容如表1 所示。

表1 访谈内容统计

①对财务人员、财务负责人的访谈结果。

C 上市公司的财务人员对财务共享服务的了解程度不足，各业态中近一半的人员处于不了解的状态。各业态中许多员工都认为，财务共享可以解决预算管理和运营管理的问题，但实际上该模式不具备此项功能，这说明员工对财务共享的了解不够。财务共享可以实现的功能包括：提高工作效率、实现财务流程标准化等。通过对相关人员的访谈可以了解到，各业态中员工对财务共享最为关心的两个方面是：系统的易用性和流程的便捷性。根据财务工作满意度调查结果，即目前财务工作对业务一线的支持是否满足期望，百货业态中53.9%的员工认为超过了期望值，37.53%的员工认为满足期望；其余业态的看法与百货业态趋同。所以3 个业态的财务人员普遍认为目前财务工作对业务一线的支持基本满足期望。财务人员与其他部门人员以及外部人员之间的衔接流程完善，目前的工作流程有相应的工作规范。此外，处理效率是员工认为目前财务工作中最需要改进的地方。目前，对信息系统最需要改善的关键点在于系统的易操作性、响应速度以及不同系统之间的接口顺畅性。工作内容、审批流程繁杂，以及数据二次加工量大成为日常工作中普遍存在的难点。员工希望信息服务具备操作性强和流程简洁化两个特性。

②对业务人员的调查。

通过访谈结果可知，百货业态中只有58%的业务人员对财务共享服务有基本的了解，另外42%的员工处于了解不深入和完全不了解的阶段；在超市业态中，86%的业务人员不熟悉财务共享服务，占比较大；电器业态中大约50%的业务人员处于不了解状态。由此得出结论，业务人员对财务共享的认识水平普遍较低。此外，业务人员对业财衔接状况的满意度一般，普遍认为存在问题；业务人员希望在预算管理、业务分析和风险控制方面得到财务人员的支持；业务人员普遍认为，业务系统存在3 个问题：BW 数据提取速度慢、数据准确性不足以及场店间数据不能共享，其中数据准确性不足是目前最大的问题。

2.2.2 问卷调研分析

此部分通过问卷调研数据对财务人员的结构、年龄、受教育程度、职称方面进行了详细分析。

首先，通过收集和汇总公司财务人员的基本信息，掌握了公司财务人员在各业态中分布的基本情况。在百货业态中，财务管理人员约占四分之一，百货业态配备的财务人员最多，电器业态财务人员多于超市业态；百货业态的财务经理也多于其他两种业态，电器和超市的数量较少。

其次，通过对公司财务人员基本信息的收集和汇总，可知财务人员的学历大多集中在专科，其次是本科学历，该信息对集团制定人员储备计划具有一定的参考意义。大专学历的财务人员在百货业态中占比最大，财务人员的学历普遍不高。在除三大业态外的其他业态中，拥有本科学历的财务人员占比较大，其他业态的研究生学历占比高于三大业态。

最后，通过对公司财务人员职业信息的收集和汇总，可知获得会计从业资格证书的财务人员占比最大。百货业态中通过中级会计职称考试后评定为会计师职称的财务人员最多，其次是初级职称。

3 C 上市公司FSSC 流程再造方案设计

3.1 制度与流程总体方案设计

通过对C 上市公司财务流程的梳理，并且结合国际标准与领先实践，制定了以下制度与流程方案，具体如图1 所示。

图1 制度与流程总体方案

第一，为提高C 上市公司财务流程的标准化水平，在制度与流程方案的设计中要考虑以下方面：首先对C 上市公司各财务流程中的流程环节与处理操作步骤进行标准化，并规范财务内部各岗位的审核标准，统一输入输出依据；其次明确流程组织与岗位的职责定位与分工，避免职责不清晰的情况发生；最后统一会计核算办法，实现各类经济业务核算方法的标准化，建立更新机制，为提升核算质量奠定基础。

第二，为提高C 上市公司的财务流程效率，在制度与流程方案的设计中要考虑以下方面：首先提高各财务职能对流程系统的覆盖程度，尽量减少人工线下操作和线下台账维护，将审批流程固化到系统中执行；其次建立各系统间的集成对接，实现业务唯一源头录入，避免重复环节，建立针对业财信息的不落地传递机制；最后在考虑不影响流程风险控制的基础上，去除重复冗余的流程环节。

第三，项目组结合风险与内部控制要求，增加了流程控制环节，从财务环节推动业务规范，避免流程风险。同时，加强系统控制，将流程关键控制环节尽量在系统中加以控制，避免人为失误或人为执行不到位而带来的流程风险。

3.2 FSSC 流程再造的具体方案设计

3.2.1 商品结算流程

项目部针对C 上市公司3 个业态均设计了结算业务流程，下文选取超市的结算业务流程进行流程说明。

C 上市公司的商品在事业部经采购和销售之后，在月末财务共享中心结算板块负责人需要在SAP 发起结算。在财务共享中心的流程中，值得注意的是业务类型的判断，结算岗根据商品类型的不同，选择后续的操作步骤：如果是经销和代销商品结算，那么接下来进行勾单；如果是联营商品结算，那么接下来根据销售情况直接生成结算单。生成的结算单经商品结算流程的一系列步骤，最终由财务共享中心资金岗的出纳付款，付款后，财务共享中心资金岗在付款通知单签字盖章，盖银行已付讫章，核算岗连同银行回单一起做账。

对于百货与电器业态的结算业务流程则略有不同，电器业态的结算业务被分为3 个流程：经销结算、代销结算和联营结算。同时，百货和电器的结算业务流程均不经过门店，而且不需要经过采购流程，只需要发起合同申请，审批后即可以进入共享中心完成接下来的流程，直至做账、结束。

3.2.2 费用报销业务流程

管理费用报销和按照费用报销流程办理的小额临时采购业务是对企业内部员工因经办业务发生的费用进行审核和支付的业务。项目部针对C 公司3 个业态均设计了费用报销业务流程再造方案，下文选取电器事业部的费用报销业务流程进行流程说明在场店需要注意的流程是，如果是预算外的报销，需要填写预算外报销的原因，并经领导审批通过之后才进行正常的费用报销审批流程。接下来就是进入共享中心，共享中心的费用会计结合影像系统，对审核后的费用报销单进行最终的复核。若复核通过，则在OA 系统中确认，进入下一步；若复核不通过，则在OA 系统中拒绝并返回至申请人进行修改。审核之后通知出纳进行付款，最终共享中心费用会计生成付款凭证。对于超市和百货业态，费用报销业务流程稍有不同。在百货业态的费用报销业务流程中，没有区分预算内和预算外的业务，而是在业务会计审核后，如果不通过就要进入预算会计调整流程；超市业态则不涉及预算，只是比电器和百货多了一个步骤，即复核后不通过要重新填写报销单。

3.2.3 固定资产采购流程

在C 公司传统的财务管理模式下，资产管理部门以调拨单方式对资产进行调拨，将调拨单交财务部门进行账务处理。通过与共享中心的对接，实现业务处理的流程化和及时性。在场店或事业部的流程中，固定资产在确认收货时分两种情况：如果是预算内，就由物管保卫部在收货时在附件中增加一笔入库单，并自动生成凭证；如果是非正常情况，如预算外，需要由资产会计手工制作凭证，然后物管保卫部相关人员收货之后，做付款单，并提交审批。付款单需要由物管保卫部经理签字，财务经理、分管领导、财务总监、总经理审核。经过一系列步骤之后，共享中心资产会计核对无误之后，通知出纳进行付款，最终生成凭证。此次，为C 上市公司构建财务共享中心而进行的流程再造，对C 上市公司业务部门以及公司整体都产生了较大的影响。对于业务部门来说，这些影响较为具体，如针对部分特殊业务，业务人员需要提交更多的材料或设置更多的控制环节等；对于C 上市公司整体来说，流程再造不仅强化了公司财务合规管理，降低了公司运营风险，优化了职能分工，而且实现了收付款业务效率的整体提升，将整个公司的综合财务管理职能统一到集团，提升了财务管理效率与效益。

4 百货业FSSC 建设中流程再造的建议

关于FSSC 的流程再造环节是一个爬梳剔抉的过程，是提高业财融合程度的着手点，需要重点关注的是分类规则、层级划分、节点设计与信息系统整合等方面，要做到层级分明、条理清晰、分工明确。

本文聚焦于C 上市公司，深入企业调研，获得一手调研数据与资料，对C 上市公司FSSC 建设中的流程再造环节进行了全方位的设计与研究，发现C 上市公司的流程再造环节应分业态进行，三大业态中的重点流程主要涉及商品结算、费用报销业务、固定资产采购等，流程再造环节主要分场店、事业部和公司总部3 个层面。

此外，FSSC 的建设对于一个企业的改变是巨大的。C 上市公司不仅需要做好在建设过程中的流程再造等关键环节，还需要做好FSSC 后续运营的保障工作，建议主要有：一是建立健全财务稽核体系；二是加强员工未来职业道德教育；三是提高IT 技术水平；四是加强资产审核；五是加大税务工作的管控力度。