毕树华

（北京祥龙博瑞汽车服务（集团）有限公司五分公司，北京 100028）

汽车4S店成立于2008年，是一家集销售品牌汽车、一类汽车维修等为一体的汽车4S店，同时也是国资委下属单位、中国百强汽车经销商集团投资的一家国有企业。2009-2019年销售额逐年增长，利润也同比增加，客户数量逐年累积，同时公司也迅速发展。随着汽车4S店品牌汽车得到广大消费者的认可，销售量增加的同时售后服务的客户量也不断壮大，为公司今后的发展奠下了坚实的基础。

一、国资汽车4S店内部控制管理存在的问题

公司实行高度集权的职能部门制，如汽车销售部、售后服务部、客户管理部、财务管理部、行政管理部等。通过对其内部管理流程的梳理发现存在以下业务流程风险管理问题：一是汽车4S店内控管理制度不完善，部门职责不是很清晰明确，一些重要费用报销审批流程不健全，未按照先审批再执行的流程进行，费用报销签字审核权限不符合要求；二是汽车4S店信息管理部对售后服务部服务顾问的业务系统权限管理设置不严格，易导致4S店业务部门不相容岗位人员（业务人员、配件管理人员）未进行分离，在业务活动过程中盗用权限；三是汽车4S店绩效管理效果差，没有设置与内控管理目标相结合的绩效考核指标，未能建立权、责、利相结合的奖励制度，让奖励分配逐渐沦为形式，奖金分配管理不严，造成人才流失；四是售后服务部的备件管理部，在进行备件外采时，因制定月度采购计划，且未执行严格的审核审批流程，未将上级公司指定的渠道外备件供货商进行备案和比价，易造成采购成本的增加；五是销售业务流程存在管理漏洞，在客户购买车辆交付车款时，当交款人与购车人不一致时，未填写《资金垫付证明》，未提供任何资金垫付资料和交款人和购车人的身份证明，给相关业务人员造成可乘之机，可能会有中饱私囊的现象发生，易造成经营资金风险。

二、国资汽车4S店优化内部控制管理的总体设计

（一）加强内控制度管理的目标

建立健全适合汽车销售行业的《内部控制手册》，不仅有利于完善汽车4S店内控制度管理，而且还有利于规范汽车4S店各个经营部门的业务流程、细化和落实经营管理责任，合理保证汽车4S店经营活动合法合规、资产管理安全、财务报告及其他信息完整真实，能够有效提高经营效率和经营业绩，促进汽车4S店实现公司战略目标。

（二）加强内控制度管理的总体思路

明确汽车4S店各经营部门的职责分工和制衡机制，系统全面地分析和梳理经营业务流程中所涉及的风险点。建立健全汽车4S店授权审批管理制度，根据一般授权和特殊授权的规定，明确4S店各部门相关岗位业务办理以及相关事项的工作权限、审核审批流程和相对应责任。

（三）内控制度管理的内容

内控制度管理包括组织架构和管控模式调整、企业文化建设、社会责任与安全生产、风险的评估、风险的应对、风险的监控和报告、风险控制活动、部门信息沟通、内控制度的自我评价和监督。

（四）内控制度管理的创新

当前汽车4S店的资金压力很大，同时原材料、土地、人工成本、管理成本也不断上升，如何有效降低资金风险、有效控制成本费用的支出是摆在企业管理者面前的一道难题。对于汽车4S店来说，日常资金的使用风险是经营业务中最大的风险点，没有资金的支撑，一切都无从谈起。过去的管理模式是4S店只要有资金可用就可以，不去分析资金来源和回收期，这样容易导致资金的断裂和无法回收的风险。加强内控制度管理之后，按照内部控制流程，资金的使用上不仅有上级部门的审核、审批，而且也对资金的来源和回收进行了预测，有效地控制和防范了资金风险。

三、国资汽车4S店内部控制管理应用过程

（一）内控制度管理变革前后组织架构变化

汽车4S店按照科学、高效、公开透明、制衡的原则，综合考虑业务性质和汽车4S店管理特点等因素，设置内部管理职能部门，明确各部门的职责权限。在确定工作权限和分工时，遵守不相容职务分离的内控要求。4S店又制定了相关内控管理制度或相关内控文件，以使全店员工清楚和掌握公司的组织架构及工作权责分配，规范员工正确履行工作职责。组织机构设置主要包括：汽车4S店总经理下设汽车销售部、市场部、售后服务部、财务管理部、行政管理部、客户管理部；售后服务部的工作流程较多，所以又下设几个辅助部门，主要有服务顾问、维修车间、备件部、保险部。

（二）参与部门和人员

汽车4S店所有部门和人员都要参与内控管理，办公室设在行政管理部，主要负责内控制度管理的日常工作。工作职责主要包括：制定4S店风险管理目标，确定公司能承担的风险及风险水平，核定重大项目的风险及解决方案，负责协调沟通和组织全店的风险管理各项工作，收集4S店内外部的各类风险信息，组织各部门进行风险评估、制定风险应对管理策略，落实各部门的风险控制事项，定期向4S店管理层报告风险管理情况，编制全店风险管理汇总分析报告，并按照规定对外和向上级公司进行报告和披露。

（三）内控制度管理实施的资源、环境、信息化条件

一是内控制度管理的实施需要总经理的高度重视和支持，而且总经理对内控管理的意识和态度，关系着汽车4S店发展。二是实施内控制度管理不需要投入成本，这是一个管理变革，但后期定期开展运营分析，综合运用商品购销、资产投资、资金筹集、财务管理等方面的业务信息分析，去发现风险问题，及时查明原因并加以控制和管理改进。

（四）内控制度管理实施的具体流程、利润中心授权

一是成立内控制度管理实施小组，由总经理担任总负责人，各管理部门负责人担任组员，同时成立4S店内控制度管理领导小组，处理内控制度管理运行日常事务。

二是进行4S店风险评估，建立适合本店的风险管理组织架构，启动风险识别、评估程序。运用定性与定量相结合的方法，对经营活动风险进行评估，通过分析风险发生的可能性、风险的重要性，来进行风险的评级。注重与相关历史数据的对比，最终将风险进行量化。

三是风险应对。4S店要在风险组合观的基础之上，从整体的角度去综合考虑。根据经营活动中各类风险的不同属性，制定不同的应对方案，还需考虑应对方案与风险容限是否相协调。应对策略主要有：风险承受、风险规避、风险降低、风险分担，再根据风险应对方式去合理调配风险管理所需的财力和人力资源。

四是风险监控。4S店要针对重点风险的管理状况进行监测并实施控制，风险管理部门需定期向管理层报告风险信息。在风险监控中如果发现已经形成较大损失的重要事项要及时向上级公司报告，对特别的重大事件预警要建立相应的应急处置机制。

五是风险控制活动。4S店要制定管理政策和业务流程标准，针对主要经营活动，建立相关的管理政策和业务流程，并且需要对业务流程的主要控制点以及部门权限指引等进行具体描述，并及时根据公司业务活动的变更进行相应调整。编制内部控制手册后，总经理要明确各部门负责人维护和修正内部控制手册的管理责任。内控业务流程原则：全面，即要尽可能涵盖管理和经营的主要活动，涵盖内控的五大要素；重点，即要突出重点，体现对关键活动、重大风险的控制；可行，即流程清单的划分要尽可能考虑职责划分和工作习惯；系统，即流程清单中各个流程要体现出彼此联系和相互支撑。

六是内控管理的考核和评价。汽车4S店应定期对内控管理制度、内控管理目标、内控管理工具方法进行评价，识别是否存在内控重大缺陷，评价内控管理是否有效，并形成结论出具评价报告。同时要建立改进和整改机制。国有企业相关管理人员在内控管理中造成国有资产损失或者其他严重不良后果的，还应追究责任。

七是信息沟通。汽车4S店在日常经营活动中需要搜集各类内部信息和外部信息，合理进行筛选、核对、整合，提高信息的有用性。建立部门信息沟通制度，如定期召开内控管理沟通会、经营分析会、中层管理沟通会等，让内控管理信息在4S店的各个部门、各个层级之间进行有效沟通和反馈。重要的信息要及时上报给管理层和上级公司。

八是内部报告制度。汽车4S店在构建《内控制度手册》的同时，还应设立《内控评价办法》，对内控评价目标、内控缺陷认定标准、内控评价方法、内控评价报告的应用等进行了严格规范。对内控制度管理运行过程、效果进行监督，通过持续监督，保证内控管理体系动态适应4S店经营管理的变化，持续处于完善和动态调整之中，并实现内控管理各个主体和成员对内控实施效果的评价和了解。

（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

在自我评价过程中，汽车4S店应当制定适合汽车服务行业的内控缺陷认定标准，对内控监督过程中发现的内控缺陷，适时分析内控缺陷的性质和发生的原因，并由主管提出整改的方案，及时向管理层或上级公司报告。同时还应以书面报告的形式，将内控制度建立与实施过程中的记录或者相关资料进行妥善保存。内控制度缺陷分为内控设计缺陷和内控运行缺陷，汽车4S店应当跟踪内控制度缺陷整改情况，并就内控监督中发现的重大缺陷，追究责任部门或者负责人的责任。

四、国资汽车4S店内部控制管理取得的成效

（一）加强内控制度管理，公司经营业绩前后情况对比

2018年营业收入比2017年同比降低7%，2019年营业收入比2018年同比增长15%，与行业增长率一致。2018年净利润比2017年同比增长288%，2019年净利润比2018年同比增长351%。2018年实施内控制度管理后，加强了经营风险、资金风险的防范和控制，使得净利润逐年增长，经营过程中经营风险发生的次数也逐步减少到无。

（二）对解决汽车4S店管理问题情况的评价

加强内控制度管理有效解决了汽车4S店管理制度不完善，职责不是很明确；系统权限管理不严格；绩效管理效果差，造成人才流失较大；员工未发挥主动性和潜力，车间维修材料存在浪费问题等问题，避免了经营风险的发生，大大提升了公司的管理水平和管理成效。

（三）对支持制定和落实战略的评价

国有独资汽车4S店战略制定专注于国有资产的保值和增值，实施内控制度管理有利于保障国有资产和资金的安全性，有利于企业健康持续发展。

（四）对提升汽车4S店管理决策有用性的评价

实施内控制度管理有利于管理层制定政策、计划和程序，并根据监督运行的结果适时做出必要的调整，协调4S店的相关资源和业务流程以实现公司的战略目标。

（五）对提高汽车4S店绩效管理水平的评价

内控制度管理的实施有利于4S店绩效考核科学有效执行，一个合理的内控制度体系对促进公司经营目标的实现有积极贡献，同时也可以防范危险行为和事项的发生。

五、汽车4S店内控制度管理的经验总结

（一）实施内控制度管理的基本应用条件

实施内控制度管理首先需要管理层的高度重视，比如汽车4S店总经理是的4S店管理变革的带头人，内控制度管理涉及各个经营部门与全体员工，在制定和实施环节，需要管理层进行协调和监督。

（二）内控制度管理应用成功的主要因素

主要因素包括职业道德规范制定及推行，管理人员的参与度，领导者的经营理念和管理风格，4S店的组织架构及部门职权与责任的分工，对胜任能力的重视，员工的综合素质和专业水平。

（三）汽车4S店必须建立一种文化和价值观去支持内控制度管理的实施

内控制度管理的优点是：4S店岗位职责与业绩考核制度相一致，可以对经营业绩的完成进行及时的绩效考核，并对有重要贡献的员工给予表彰和相应奖励，对于未按时完成工作目标的员工给予一定的惩罚，从而形成有效的激励机制，使各个管理部门和经营环节协调一致、紧密配合提高经营绩效。

（四）对发展和完善内控制度管理实施的建议

汽车4S店企业应积极推广内控制度管理，在新的经济环境和税收环境不断变化时代下，首先建议汽车4S店企业最高层（投资者）更应该“站得高，看得远”。改变过去粗放式经营、粗放式管理，要加强企业的内控制度管理，将经营风险和资金风险降低最低，才能保障企业的健康持续发展。总经理（管理层）要积极学习，转变管理理念，建立适合汽车4S店的企业文化氛围，使员工真切感受到认同感和获得感。这样推广起一种制度会更好的落实，并且会得到固化。