王艳艳，金 义，钱 诚，许晓艺

(国网安徽省电力有限公司物资分公司，安徽 合肥 230061)

我国在经济发展过程中，能源问题频频掣肘。由于煤炭、石油和天然气都属于不可再生能源，故需有节制地使用。相比之下，我国电力能源的使用量正逐渐增加，供需之间的矛盾也愈发突出，供应商企业地位的重要性逐渐显现出来[1]。为了满足国家基础建设和经济发展的需要，供电企业所需要供输的电量越来越大，业务量繁多，再加上物资供应商延迟供货、货物质量不过关等问题，给电网公司的经营和电力系统的安全带来了不小的困难[2]。为此，供电企业必须重新审视供应商的选择问题，尽可能保证供应从而保障产品质量和供货效率，保障电力能源的及时、正常供应。

关于供应商的选择，供应链相关理论值得借鉴，供应链理论研究的是从原料到产品的所有环节，通过分析各个环节的需求和标准，可以为供应商的选择提供参考[3]。在日益激烈的市场竞争下，供应商的水平显得尤为重要，企业在做好供应商管理的同时还要择优选取进行合作，才能既满足客户需求又实现合作共赢。这对供电企业的供应商管理机制提出了新要求[4]。总之，供应商的正确选择对于供电企业的发展和国家电力电网的建设都具有十分重要的意义，有必要对其进行深度的改进和优化。但是，目前有许多企业仍片面地以自建现代物流设施代替供应链管理；并且多数企业的供应链管理不完整，并未在整个价值链上显示出竞争优势；此外一些企业不善于在供应链优质服务和总成本最小之间找到平衡点，供应链管理意识薄弱，供应链整体的潜在风险较大，核心企业积极性不高，这都是目前国内多数企业在管理体系中存在的漏洞。因此，笔者从改善企业管理体系与相关设计企划的目的着手，建立一套全新的供应商管理体系概念。

笔者通过研究和分析高效的供应商管理和选择方案，试图帮助供电企业正确选择合作伙伴，从而处理好与客户之间的关系，缓解电力的供需矛盾。笔者基于供应商分类指标、计算机资质评估指标和绩效评估指标相关理论和实际操作流程，为电力公司提供高效、准确、合理的供应商管理选择方案，促成二者的公平交易与合作共赢，以维持长久的合作关系。这种系统与供应商之间的创新性关联是采用该系统统计供应商管理库存的各种情况，衡量供应商的交货表现，根据未来的物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点未来的走势。统计的终极目标是通过表象发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

1 业务分析

1.1 组织结构分析

市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功或市场完成的产品，同时又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分，需要平衡技术的灵活性与稳定性。主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。对其外部环境的反应采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果是反应型组织永远处于不稳定的状态。

作为企业的骨架，组织结构承担着部门设置、职能划分、计划执行等重要职责，同时也是企业概况的直观体现，所以有必要对其进行全面深入的分析[5]。供电公司由办公室、生产部、电网部、审计部、科技信息部、电力调度通信中心、安全监察部、发展策划部、思想政治工作部、财务部、人力资源部和物资部等共同构成[6]。

供电企业普遍存在结构性缺员的问题，分析其诱发因素，主要有三个方面的原因：一是基层单位有许多年龄大的员工在较轻闲的岗位“堆积”；二是新员工招聘较少，刚入职不能马上适应各自岗位，造成部分一线岗位缺员问题；三是企业绩效考核制度落实不到位。供电企业员工的绩效考评机制既能体现员工在一段时间内的工作状态和工作效果，也能通过激励制度激发员工的工作积极性，是供电企业人力资源管理工作的重点。但就目前而言，部分企业仍没有很好地落实人员绩效考评制度，尽管考评方式和标准完善，人员考评流程也规范，但绩效考核落到实处，还存在“过得来、过得去”的形式主义，绩效考核工作难以发挥应有效果。长此以往，导致人员考评工作流于表面，无法起到员工激励作用。尤其是近年来，国家深入推进电网建设步伐，“智能电网”等概念已经落于实处，这些都对供电企业人才的数量和质量提出了进一步的要求，而由于一线人才需求量的增加，企业结构性缺员问题也愈发明显。

不同的部门承担着不同的职责，例如，人力资源部负责员工的信息统计、管理、招收、培训等；财务部肩负着统计财务信息、执行财务决策、管理公司账务等职责；办公室负责行政事务和各项综合业务；物资部负责物资采购、生产规划、招投标管理、库存管理等，在实行以上职责的时候，会不可避免地接触到供应商管理系统[7]。

1.2 业务问题概述

供电企业在对供应商的选择过程中，最主要的评价指标是其产品质量和业务效率，即是否能提供高效和高质量的产品。但是要全面、综合地评价供应商，还需要参考许多其他的相关指标[8]。根据供电企业供应商管理实际业务流程，确定供应商需要明确需求，寻找合适的产品供应商来配合企业合作，研究产品的类型和特征，判断是否有必要建立合作关系[9]，观察已建立的合作关系，根据实际情况选择供应商[10]。此外，还要共同分析供应商的情况以及企业现有的问题。供应商评价与供应商选择的步骤如下。

(1)确定生产和供需目标。总体分析市场与行业环境，企业所有活动的源头都是来自于市场需求。根据不同的需求，企业制定相应的生产计划或寻找合适的供应商进行合作。只有确定了生产目标，才能为后面的行为提供依据，公司才能进行后续操作[11]。

(2)确定评价标准。企业在确定供应商时为了能对不同供应商的不同指标进行综合比较，需要制定一套统一的评价标准。这套标准不仅要包括所有的评价项目，还要有明确严格的等级划分，才能使整个评价过程更加公正和全面，切实起到评价的作用。

(3)选择供应商。通过评价标准对所有入选商家按交易成本和业务效率进行排序，将成本低而效率高的商家作为优先选择对象。接下来主动约谈上列商家，询问是否有合作意愿、是否有相应产品的生产能力，并邀请其参与到初期的产品设计和生产规划中来。当收集到足够的供应商信息且双方都有合作意愿之后，便正式签署合同，开展合作。

(4)共享信息、合作共赢。无论是个人还是企业，单打独斗的效果总不及合作共赢。当今社会形势和经济发展趋势下，越来越多企业开始意识到战略合作伙伴对自身发展的重要性，并组建起合作关系，这是时代发展大势所趋。当供电企业选定了合作伙伴之后，必须对客户需求产品制造等信息进行共享，提供给供应商的信息越多，供应商所生产和提供的产品也就越符合要求。唯有双方通力合作，才能互相成为市场竞争中的有力依靠[12]。

1.3 供应商评价管理业务流程

供应商评价标准编制业务再造流程相比于之前的业务流程，在公司物资部经办员编写计划时，提供基础数据形成的评价方案供业务人员选择参考，可以提高业务人员编写评价标准的效率，同时提供参考方案，有利于业务人员编写出更加符合实际情况的评价标准[13]。

使用计算机评价系统的步骤是：①打开评价界面；②选择供应商类型；③设置好相应的评价标准和等级划分，针对不同的评价指标，对其评分细则与分数权重分别设置；④结合供应商提供的相关真实信息，对其各个指标进行分数评定[14]。在得出评价分数之后，将其应用于相应的评价模型中，得到针对该供应商的综合详细评价[15]。除了评价功能，该系统还包含其他功能，公司的产能、生产成本等信息都可以通过该平台实现共享，有利于双方的深入合作；供应商还可以根据评价所得的结果，对当前自身的生产结构、经营方式等存在的不足进行调整与改进，以期实现更好地发展。另外，该系统中的部分信息也会向客户开放，便于客户了解到实际的产品生产状况，如果客户对产品的需求临时产生变化时，便于供电公司及时调整生产和供货计划。最后，所有的评价结果都会汇总发送给公司高层，一方面能对分析结果进行简单审核，另一方面也便于今后合作时及时掌握供应商相关信息，从而掌握主动权[16]。供应商评价标准编制业务再造流程图，如图1所示。

图1 供应商评价标准编制业务再造流程图

1.4 供应商资质评析和遴选

对供应商资质进行分析时，通过构建Topsis多目标决策模型来实现对供电企业供应商资质的评价，继而进行供应商的优选。模型的原理就是考察待评价方案与正负理想解之间的距离，并对各方案指标综合状况进行评价，对方案进行排序以选出最优方案。假设供应商资质指标评价体系的指标数量为n，备选供应商数量为m，则可构造决策矩阵D。

(1)

式中：xij为供应商i(i=1，2，…，m)在第j个指标(j=1，2，…，n)的指标值，可以从资质资料中获得，或者由相关专业人员进行计分而得。为了便于计算，通过式(2)对类型不同的指标进行去量纲处理，则去量纲后新的决策矩阵D′={aij}m×n。

(2)

把矩阵D′与指标权重值相乘,可得到加权矩阵V。

(3)

为了方便计算，还需引入正理想解和负理想解的概念，前者是供应商效益型指标中的最大值，后者是供应商成本指标的最小值。具体的计算方法为：

minvij|j∈J}

(4)

maxvij|j∈J}

(5)

式中：I为效益型指标；J为成本型指标。

(6)

(7)

(8)

2 系统功能设计

供应商管理系统各部人员职能划分如表1所示。供应商管理系统总体用例包括供应商准入管理、供应商活动管理、供应商日常管理、供应商评价管理、供应商退出管理、基础数据管理、系统管理用例。

表1 用户职能划分表

3 数据分析

3.1 系统功能数据分析

供电企业供应商管理系统中拥有数量繁多的类对象，可以分为常用类对象、业务类对象、数据方法类对象、控制类等[17]。供应商管理系统控制类依赖于其市场准入管理、日常运营管理、生产活动管理、评价信息管理、市场退出管理、业务数据管理、总体系统管控类；市场准入管理控制类依赖于供应商准入标准管理、登记招标公告、预报名、审核控制类；供应商日常管理控制类依赖于信息管理、分类管理、反馈管理、咨询管理和考察管理控制类；生产活动管理控制类依赖于合作关系变更、申诉请求、黑名单管理、冻结和解冻、激励机制与制度管理控制类；供应商评价管理依赖于编制评价标准、文件评审、现场核实、功能验证、履约评价、送样检测控制类；供应商退出管理控制类依赖于供应商退出、归档控制类；基础数据管理控制类依赖于公司部门管理、公司人员信息管理、产品目录信息管理、项目基本信息管理控制类；系统管理控制类依赖于用户管理、角色管理、权限管理、监控日志管理控制类[18]。

当库存满足需求时，供电公司能够针对不同业务的不同需求，以“低成本、高效益”为遴选标准，在资源统筹调配平台中选择排位靠前、优势明显的公司作为供应商。而当供电公司的库存不足时也有相应的解决办法——协议库存便在这里派上了用场，供电公司可以从该库中提取存货来满足市场需求。协议库存还可以根据客户的不同需求、所处位置等，帮助供电公司制定最优的货物配送计划。针对库存中质量大、运费高昂但价值不高的货物，该系统可以遴选出距离较近的有需求的商家，从而使供需双方做到提前沟通，甚至是提前成交。针对同一工程的同规格、同标准的货物，系统也会自动筛选出成套的、统一规格的产品进行配送。

3.2 数据库表

(1)物资需求信息表。物资需求信息表中存放了物资需求的基本资料，主要包括需求的编号、物资名称、规格、物资编码、物资说明、维护人、维护时间、审核员、审核时间、备注[19]。物资需求信息表如表2所示。

表2 物资需求信息表

(2)准入标准表。准入标准表中存放了准入标准的一些基本资料，主要包括标准的编号、物资需求ID、标准级别、物资数量、审核员、审核时间、备注[20]。准入标准表如表3所示。

表3 准入标准表

(3)招标公告表。招标公告表中存放了招标的一些基本资料，主要包括公告的编号、公告名称、要求、发布时间、发布人、报名截止时间、修改时间、类别、备注。招标公告表如表4所示。

表4 招标公告表

(4)报名信息表。报名信息表中存放了供应商报名信息，主要包括报名的编号、供应商名字、提交的材料、报名对应的项目、报名时间、报名状态、审核状态、审核员、审核情况。报名信息表如表5所示。

表5 报名信息表

(5)评价标准表。评价标准表中存放了供应商评价标准的信息，主要包括编号、标准描述、审核状态、审核人员、时间、类别、操作员。评价标准表如表6所示。

表6 评价标准表

(6)评价结果表。评价结果表中存放了评价结果的信息，主要包括编号、评价标准的编号、评价方案、供应商的编号、评价结果、状态、时间、操作员。评价结果表如表7所示。

表7 评价结果表

使用自动递增类型的ID字段作为表的主键，并用它作为其他表的外键，形成“主从表结构”，这是数据库设计中常见的用法。但是在具体生成ID时，先在主表中插入记录，然后获得自动生成的ID，以它为基础插入从表的记录。但是插入主表记录后，如何获得它对应的ID是个难题。通常的做法是通过选取最大ID，但需要考虑并发的情况，需要在事务中对主表加以“ID锁”，待获得最大ID的值以后，再解锁。此方法步骤繁琐且并发性差。较为简单的做法是选择最后插入ID这个操作。

4 结论

(1)供应商关系管理可以从不同的角度来评估供应商的各个方面，提高供给约束与激励机制，通过提高供应商的质量，来降低供应成本，缩短生产周期与交货周期，真正实现长期与供应商友好合作、互利共赢。

(2)以供应商的基础、质量管理、财务状况、服务能力与供货效率为基础，结合计算机技术构建新型的供应商资质评价系统，运用TOPSIS评估方法选出最符合标准的供应商，最终实现供电企业的供应商资格评审与供应商的选择。

(3)以实现量化的业绩考核结果为目的，优化一种基于质量、成本、交付、QCDDM加权定量分析模型的开发与管理(QCDDM)作为绩效评价模型进行定量分析，最终实现供电企业评估供应商业绩。

(4)快速而有序地拓展业务，可以有序地进行订单的管理及调度安排；宏观的大数据网络涵盖全局的数据报表，细致入微的个体数据解析。供应商所有经营账务数据自动汇集于系统中，通过一系列实时数据形成多维度、多层面的统计分析报表，让企业管理者可以随时了解各项经营数据，为企业的经营决策提供有力的数据支撑。并且井井有条的供应管理让产品管理更加清晰便捷，更大限度满足客户了解产品的需求，极大地缩短了所需的管理时间。模型系统能够最大化地节约管理成本。

(5)在今后的供应商评价过程中，需要及时对系统内的商家信息进行更新，以确保评价过程的真实有效，对评价机制和分类方法进行改进，同时添加供应商绩效考察机制，使得先进理论能够运用到实际。