文/汪艳（北京城建重庆地产有限公司）

目前，现金为王的管理观念逐渐深入企业家、管理者思维，越来越多的房地产企业家也开始重视现金流管理，对其实施了一系列科学管控，为了保障企业项目开发过程中的各个环节都可以获得足够的资金支持，并且把企业闲置资金充分调动利用，发挥其作用，从而保障企业项目开发内外部全部环节都可以获得足够的现金流支持，促进各环节的顺利进行，帮助企业获得可持续发展机会。从国家层面讲，为了稳定房地产市场，在2016年出台了一系列与房地产相关的措施、政策，为房地产项目开发企业的发展提供了稳定的外部环境。但是到2020年随着“三道红线”政策的出台，房地产开发企业面临的现金流管理问题也日益突出，严格把控企业现金流管理成为房地产企业亟待解决的问题。

一、房地产开发企业现金流量管理概述

在房地产企业项目开发整个流程中，研究其现金流量管理可以通过分析现有现金流结构、现金流质量和现金流量的综合分析三个方面进行。现金流结构的分析主要从现金流入和流出两方面的结构进行研究；现金流质量主要考察企业现金流是否稳定和安全，可以从净利润含金量、营业收入现金比率等方面指标进行研究；现金流量的综合分析一般分析企业总资产现金回收率、现金利息保障倍数、流量负债比率三个指标，从而判断企业现金流量综合状况如何，是否需要采取一定的改进措施。房地产企业现金流量管理有着自身独有的特征：高度重视项目资金需求量、需要理性筹划开发项目的现金流分布、企业会着重关注资金回收周期、还要时刻警惕国家相关政策的变化四个方面。

由于房地产企业现金流的重要性，国外各学者、开发商对于房地产项目开发企业现金流量管理的相关理论研究也有很多，也提出了诸多典型理论，比如1961年美国战略管理学家提出了战略性现金流管理理论、货币需求理论、应收账款周转天数理论、优序融资理论和风险管理理论等。但是，国内对于房地产现金流量管理的理论和实践性研究都十分有限，大多是建立在国外研究理论基础上的，再加上我国国情的特殊性，目前已有的研究相对比较肤浅，所以我国对于房地产现金流量的研究还有很大的进步空间，需要后期不断进行探究、完善我国在这一方面的缺陷。

二、房地产开发企业中现金流量管理存在的问题

（一）现金流多元化扩张速度快

目前房地产开发企业为了更多地获得利润，占据更多市场份额，多数会采用房地产项目开发为主，其他产业为辅的多元化发展战略，企业经营者会利用具有前瞻性的眼光在各大新领域投资，例如，采用“房地产+大金融+大基建+大消费”的大型集团企业通过这样的协同发展模式，已经成为行业内的翘楚。企业在进行新领域战略性投资时，如果确实有独到的眼光，在其他企业都没有把握住机会的时候，大面积进行布局，就会占据绝对的领域优势。但是，多元化的战略发展并不是有利无弊的，伴随着先机的大量占据，企业也面临着诸多风险。比如企业投资了基建领域，虽然在短时间内基建企业的增长速度极快，耗时较短，但是并没有给企业带来巨大的现金流，相反因为基建项目的建设整体时间周期较长，占据了企业大量现金流，从而导致企业现金流严重短缺，使企业被迫陷入现金流周转危机中[1]。另外，一方面是因为过分注重多元化的发展，导致企业整体的盈利能力远远落后于行业龙头企业，再加上涉及产业领域众多，现金流周转也较慢，从而阻碍企业有序发展。

（二）经营现金流量供血不足

企业现金流量不足会引起一系列负面影响，比如企业现有资产无法发挥出最大化价值，短期偿债能力也较弱，而且对利息的偿还能力也有待提高等等。企业正因为现金流量供应不足，才会采取各种外源性方式进行融资，这样就会增加企业的债务压力，从而使企业的业务经营风险和财务风险进一步加大，如此往复，形成了恶性循环，最终阻碍企业正常业务活动进行和平稳发展。如图1是某企业2016年至2019年四年间的一年到期非流动负债偿还能力图。根据图中数据，可知该企业这四年的经营活动现金流量净额与一年内到期非流动性负债比值都小于1，而且在2016年比值竟然为负值，从这一点就可以看出企业并不具备很好的偿债能力，而且还需要更多外源性融资来补充一部分现金流。如果企业管理者一直无法正确认识现金流短缺问题，也没有采取任何补救措施，既不利于企业目前的财务管理，也可能给企业造成严重的外源性资金链断裂，进而降低企业在行业经营中的信用度，不利于企业长期发展。

（三）现金流预算管理制度不完善

其一，房地产企业现金流预算管理制度体系与当前市场发展局势相违背。市场变化迅速，但是企业内部的现金流预算管理制度体系更新和升级的脚步却缓慢。即使在项目开发和业务交易预算管理过程中，每个环节都有专门的人员负责预算管理工作，并且可以按月上报预算，但是其准确度不足，导致实际与预期差异太大，企业也没有对此采用相应的改善措施，导致预算管理形同虚设[2]；其二，房地产开发企业现金流预算管理流程太过复杂，操作烦琐，极其浪费时间，而且在预算现金流编制环节，也没有独立的、权威的监督管理部门发挥作用，所以整体现金流预算管理较为松散。另外，企业内部预算管理人员并没有接受过预算管理相关的系统知识培训，其他员工整体预算管理意识淡薄，导致项目现金流预算数额也无法真实评估项目实际经营情况。现金流预算管理整体流于形式，也会影响企业经营者、决策者依据现有数据做出正确决策，错误评估现金流需求，导致企业现金流紧张或者大量闲置，极大地增加了企业现金流管理风险。

三、改进房地产开发企业现金流量管理的措施

（一）战略布局现金流量管理

1.合理储备土地资源，适度扩张

房地产开发企业属于典型的资金密集型企业，企业拥有稳定的、足够的现金流是企业内部所有业务活动能够顺利进行的强大后盾。如果企业把大量现金投入在土地储存中，而相应的业务项目资金回收周期较长，土地就会占据企业大量现金流，也会使企业面临着严重的财务风险和资金链断裂风险，甚至使企业现有开发项目被迫中止、停止建设。所以房地产企业要想获得足够的现金流，就要制定合理的项目资金使用规划，精确分析其项目的实用性和可行性，把现金流管理思想完全融入项目开发的各个环节中。房地产企业可以适当放弃一些在一二线城市的低价值土地，把目光聚焦在三四线城市上，深入三四线城市发展，在中小城市成功树立品牌效应，从而带动其他关联业务的发展，也是一种可以促进企业现金流循环的有效方式。

2.提高核心业务收益，合理布局

为了使房地产企业能够应对各种外部环境的变化，企业需要从多个领域入手，占据一定的市场优势。首先，企业采用多元化发展策略的同时要注意核心业务活动的收益能力，避免因为多元化发展占用大量流动资金，影响企业其他业务活动的顺利开展，严重情况下会给企业整体的经营情况产生冲击。所以企业要尽可能提高核心业务活动的盈利能力，在自身经济实力允许的范围内拓展其他领域业务，保障企业在提升基础业务盈利能力的同时，提升自身的核心竞争力。多元化战略发展，本质上是在企业基础业务收益固定的情况下，提升产品附加值，创新盈利方式；其次，房地产企业要合理利用多余的资源，体现多元化产业的协同作用，不仅仅把目标放在毛利率低的基建项目上，也可以大力发展盈利能力强的金融业务板块，在实现资源最大化利用价值的同时，促进企业实现可持续发展的目标。

（二）理性筹资防止资金链断裂

1.合理拓宽融资渠道，降低资本成本

近几年因为房价的大幅度增长，给社会各方面带来了负面影响，所以国家为了稳定市场，也多次提出相应的调整房价的相关政策，限制房地产企业传统信贷模式，所以对于房地产来说，寻求多元化融资方式，创新各种新型融资方式势在必行。比如采用供应链ABS贷款、社会集资、海外融资、股权贷款和银行贷款相结合、引入优秀社会投资人、其他组合贷款等方式。

2.按时归还欠款，提高企业信用等级

根据实践调研发现，在国家三大红线政策的出台下，很多房地产企业都开始想办法降低企业实际经营负债。如果企业因为在期限时间内无法偿还各种债务，导致企业信用度不断下降，就会影响企业在行业内的口碑以及与上下游产业的合作关系，从而加剧了企业的债务负担。房地产企业要想办法主动偿还债款，比如把物业服务打包出售，以此来获得一部分现金流，从而维护与上下游合作方之间的良好合作关系，同时也可以吸引新的社会、企业等可靠投资伙伴，按时完成项目开发建设进度，进而提高企业的行业信用度和企业口碑。这也可以为企业获得对外筹资提供更多优先权利，从而获得足够的现金流，减少日常经营过程中资金断裂的风险。

（三）完善企业现金流量预算管理

1.做好现金流动预算动态管理

房地产企业为了更好地进行资金管理，可以设立独立的资金管理部门，并安排专业的人员负责资金管控工作，时刻把控企业现金流预算管理动态和实际流动性变化情况。对于房地产开发项目来说，从项目开发投资获得土地、项目施工、项目销售、销售回款等全部环节都会涉及资金的流动性，所以企业资金管理人员要利用专业知识，建立各项业务指标模型，分析其相关联的影响因素，在此基础上利用现金流动态预算管理和现有资金余额，来合理预测企业未来现金流走势，从而帮助企业制定更加精细化、准确的资金使用计划。现金流预算动态管理的实现具体可以分为三个层面：首先，要科学合理规划现金流，原则上编制周期为每年或者每半年。如果本年度某个月份出现国家重大宏观政策的调控，或者需要进行重大投融资活动，在获得企业董事会和预算管理委员会同时批准后，可适当进行现金流规划的调整和内容更改；其次，要制定现金流常规预算，主要是针对月度、季度资金的预算管理规划；最后，制定大额资金使用计划，制定周期以周为单位，为了保障企业现金流预算管理可以依据预期执行，进一步细化、分解预算管理目标，并由各部门落实。

2.设立现金预算责任中心，优化现金预算流程

房地产企业现金流预算管理工作是需要上下级共同参与的，并且由上下级共同承担责任，因为现金流预算管理贯穿于企业整个业务经营活动。所以要改变部分企业员工的错误思想，认为预算管理仅仅是预算管理部门和财务管理部门的职责，要从内心深处接受预算管理工作，并在后期积极发挥各自岗位职责，上下结合，由简到难，由浅入深，不断完善现金流预算管理流程，通过采纳每个员工的合理意见，不断优化企业当前存在的现金流预算管理流程，增强员工个人的责任感。

四、总结

房地产行业对于我国国民经济的发展有着十分重要的作用，可以说是我国经济结构中不可缺失的一部分，其对上下游相关产业的影响是巨大的，同时可以带动诸多行业的发展，也可以推动我国的基建行业发展。但是因为其具有明显的资金密集性特点，承担的风险也较大，所以加强房地产项目开发企业现金流量管理至关重要。对于本文中提到的房地产开发企业现金流量管理过程中存在的问题，本文也依次从战略布局层面进行现金流量管理、理性筹资防止资金链断裂、完善企业现金流量预算管理三方面提出了具体的改进措施，解决上述问题。但是因为本人研究文献时间有限，精力有限，所以文中存在不足之处，后续仍然会在实践中不断完善、改进。