文/庞明铭（赛多利斯科学仪器（北京）有限公司）

现金流管理是把闲置资本加以集中、归集在集团企业总部中，并进行统一的分配。有效的现金流管理可以把各个分、子公司的资本加以归集，同时管理好资本的流量和流向，有效地调节好集团企业内部各个子公司的资本盈余，能保证资金为集团企业目标服务，从而提高集团企业总体资金平衡，是集团企业应对市场变化的主要方法。本文先就企业现金流管理的基本概念展开论述，进而对集团企业的现金流量管理工作中面临的主要问题展开剖析，最后再给出相对应的对策，有助于集团企业做好现金流管理工作。

一、现金流管理概述

（一）现金流的概念

现金流管理属于企业财务管理一个重要部分，是指集团企业在运营过程中，所产生的企业所有流动资金进入和排出的规模数量。根据集团企业的运营活动类型，现金流又可分为集团企业经营服务活动现金流和投融资服务活动现金流。判断集团企业的经营状况是否良好，是否有充裕的现款来偿还债务，以及负债的变现能力是否完善时，现金流就是一个十分关键的指标。

（二）现金流管理理论

现金流管理是现代集团企业财务管理活动中最重要的一个职能，是指集团企业在特定的会计核算阶段，对经由集团企业特定的经营性社会活动所形成的现金进入，以及现金进出状况及其净额状况的统称。现金流管理是指根据现金业务来分析整个投资过程的数据，包括现金利用事前、事中和事后的数据分析，事前数据分析一般是在现金利用之前对投资整体流程，包括各类融资活动的可行性做出数据分析；事中数据分析则是在投资资金预算执行的各个环节当中，对投资过程各项活动包括资本营运活动、融资活动的效果进行管理；事后数据分析，一般是根据投资执行的结果来考核现金流管理，可以为现金流的运用提供历史资料。

（三）现金流管理的意义

合理地进行现金流管理，对企业的发展至关重要。首先，现金流管理提高了企业资源的流动性，也增强了其综合实力，有助于企业减少在库存、应收账款上的投资。其次，现金流管理赋予了企业发展的力量，企业发展实力与企业积累实力密切相关。若企业盈利增长与现金流净流量相符，则说明企业的自我积累能力正在增强，也就表明了企业的未来发展能力良好；相反，若企业盈利与现金净流量趋势不符，则很有可能是由于现金流趋紧，企业风险正在增大。最后，现金流管理利用商业信誉延长了应付账款时间，以此为企业提供更多的真正现金，也使得企业能够把握更多的市场机遇，从而进一步增强了企业综合实力。

二、集团企业现金流管理的现状分析

（一）集团企业简介

集团企业是现代企业的最高组合形态，是以一家或多家能力强劲、具备资本管理控制功能的特大型企业为内核，以多个在负债、资本、科技上有联系的企业为外围层，利用产权配置、人事管理、商业合作等纽带构成的一种稳定的多元化经营机构。集团企业的整体利益主要是通过明晰的产权关系以及内部的合同关系来维护，其中的核心企业是指实力较雄厚的企业，集团企业中的所有企业都遵循核心企业的经营方向和统一管理制度来开展经营活动。

（二）集团企业现金流管理必要性

具备综合资源功能，并在集中运用资源和内部协调管理工作等方面拥有巨大优势的竞争企业称为集团企业，而现金流管理系统则在集团企业中起着十分关键的重要作用，是集团企业赖以存在的重要基础。第一，现金流管理可以提高集团企业的营运绩效，增强决策科学化能力，避免资金短缺的风险，并可以科学合理指导集团企业的运作活动等各个方面。第二，合理的现金流管理能够让企业的财务管理机构充分了解财务管理信息，财务管理机构的工作人员也可以通过合理调节现金流，降低集团企业的债务利息，从而有效优化企业的资源，提升企业经营格局。第三，充沛的现金流是集团企业良性运作的基础，采用科学合理的现金流管理模式，可以提高投资方信心，促使集团企业得到更多的融资，集团企业进而达到良性的资本运营。

（三）集团企业现金流管理的现状分析

目前，集团企业的现金流管理只能通过集团企业的核心公司以及所属子公司的编制现金财务报表来反映问题，但是，单纯通过现金财务报表，只能反映企业一段时间的现金状况，而无法综合客观反映下属子公司的现金流状况。并且，不能够与现金流计划相互配套，各个子公司的现金流计划指标缺乏科学性和实用性，甚至出现企业编制的计划无法顺利完成的现象。在集团企业的运营过程中，各个子公司仅仅使用盈利、收入为指标来划分企业的运营情况，并没有以现金流充分、平衡为目标来加以划分，使得不同下属子公司在现金流管理时忽视了现金的安全稳定性，并且不同所属子公司的现金协同比较困难。

三、集团企业现金流管理存在的问题分析

目前，随着集团企业的营运业务规模的扩大，进行集团企业的核心公司和所属子公司的现金流统筹运作并不容易，所以，在集团企业现金流管理工作中，还存在着许多的问题，比如集团企业忽视运营资金管理、集团内部的信息交流不对称、缺乏面对突发事件应急机制、日常现金流的管理监管不力等状况。

（一）集团企业忽视运营资金管理

集团企业忽视运营资金管理，集团企业内部，普遍存在着现金流管理意识不足，业务素质亟待提高等状况，主要体现在如下几个方面：第一，企业现金流管理工作没有受到管理人员的广泛关注，企业员工缺乏现金流管理工作的基本观念，片面地相信企业现金流管理工作能够透过现金流量表直接地表现出来，而并未考虑到现金流在集团企业总部及其所属子公司内部的正常流通和均衡性。第二，因为集团企业所拥有的现金数量、现金的净流量及存贮量等都是以静态形式出现的，因此集团企业的现金储备量并不能够为集团企业提供任何的实用价值，所以，集团企业既要确保现金储备量的充足，防止企业出现经费缺口，又要提高现金流转效率，提高资金利用率。第三，由于集团企业财务员工的现金流管理能力有限，缺少相应的经验来对现金流进行科学合理的收集、分配和管理等，无法做到现金的动态流转，最终影响了集团企业的经营效益，造成现金流管理效果不佳。

（二）集团内部的信息交流不对称

一个合理的内部信息交流制度是集团企业现金流充分运转的保证，不过，目前，集团企业的整个内部信息交流制度并不完善，难以监督，内部管理工作协调困难，具体体现在如下几个方面：第一，由于集团企业管理层未能根据现金流实际管理情况形成统一的运营管理模式和出台相应的内部信息交流制度政策，集团企业各级管理层也缺乏足够的财务管理意识，内部责任意识较差，使得集团企业总体现金存贮率低，现金流向和流量都无法有效把握，也无法及时对企业现金流管理工作中的问题加以处理。第二，由于内部的信息交流不对称，集团企业的子公司出现了私自融资、募集流动资金等情况，导致集团企业总部的筹资投入成本增加，无法实现集团规模效应，并最终影响了整个集团的经营效益。

（三）缺乏面对突发事件应急机制

20世纪70时代，美国格兰特集团企业在现金盈利充裕的状况下盲目膨胀导致现金流不足而崩溃之后，会计师行业才逐步意识到了现金流状况报告的重要意义，也逐步地制定了相关的管理规范。但是当前的集团企业缺乏面对突发事件应急机制，集团企业只是依靠盈利、收入来作为衡量标准，而没有根据对现金流的充分平衡为目标，没有排演突发事件的应急应对措施，可能存在盲目使用现金并无法及时补救的风险，从而导致现金流量表根本无法充分发挥出相应的功能。

（四）日常现金流的管理监管不力

日常现金流的管理监管不力，现金流管理往往与集团企业的发展目标相互背离。集团企业管理是依据板块化经营、专业化管控、差别化监控和集团化经营的多重特征组合的管理方式，主要包括了集团企业的总体发展战略规划和企业不同板块的整体发展战略规划，并需要企业根据不同产业的产品生命周期做出合理的顶层设计。但是，现金流管理的基本目标是希望达到集团企业整体运营现金流量的最优化、个人自由现金流量最优化，以及集团企业的总体现金流量利用效率最优化。但是这种现金流目标和集团的战略规划目标之间往往会形成必然的矛盾，因此无法进行有效的监管，而且在战略层次上二者也很难协调一致，无法促进集团企业整体现金流管理工作的平稳开展。

四、集团企业现金流管理的具体优化策略

（一）建立经营现金流的动态平衡

建立经营现金流的动态平衡，强化现金流管理计划和经营预算的深度融合，并科学编制计划指标。集团企业的现金计划要和整体经营计划相互配合，实现经营现金流的动态平衡，同时也要满足集团企业总体的战略目标，不应当存在着现金流管理工作片面化、集团企业割裂化等现状。为此，必须在如下几个方面加以完善。首先，对集团企业现金流的总体情况进行调查，合理规划集团企业资金的战略目标，同时必须按照战略目标提出所有下属子公司及其部门的计划目标，与所有下属子公司之间进行全面沟通，确保现金计划目标协同。其次，通过设置目标收益账户，收集所有单位的正向生产运营资本流，将所有下属子公司目标账户的现金流进行回收，同时对于集团企业外部贷款进行利益分享，从而达到整体资本流的高效运作。最后，根据现金流指标体系制定合理的业绩指标，与部门考核目标结果相互挂钩。具体实施方法一般为每一个月、每一年度都针对现金流指标体系的完成状况做出评估，并以此确定负责部门的工作情况，提高现金流管理水平。

（二）搭建集团资源内部信息平台

完善的现金存贮量，科学合理的组织布局和完善的现金运作环境是现金流有效运营的重要保障。通过搭建集团资源内部信息平台，可以避免现金分散，实现现金的统一划拨，重点在如下几个方面加以完善。第一，通过在集团企业内设立现金集中平台，以便于实现资金有效划拨，同时集团资源内部信息平台也可以设置合理的审核程序来确保现金的合理划拨，明确现金流向，以防止企业出现现金流失不明等风险。第二，通过利用集团资源内部信息平台强化与各个下属子公司间的联络，统筹运营，以达到集团企业内部各个部门间的合作。

（三）建立突发事件应急防范机制

建设健全突发事件应急防范机制，强化对所属集团企业的现金流管控，其中举措主要包含如下多个主要方面。首先，由集团企业内部管理人员定时整理并摸清集团企业现金的收入和支出状况，不同所属子公司必须定时整理账款账龄状况，并交由集团企业内控管理人员核对，以确认现款储备的数量状况；第二，对账龄在一年期以上的账款，集团企业内控管理人员必须监督有关企业单位加强催收力量，充分运用司法管理手段以降低拖欠损失；第三，集团企业要建立现金流管理系统的相应机制，把现金流管理工作重心转移到库存及应收账款的管理上来，形成目标责任制，最终完善所属集团企业的现金流管理体系，避免呆账、烂账给集团企业带来的经济损失。

（四）提升企业管理综合平衡能力

集团企业内要建立统一健全的内控制度，进一步提升企业管理综合平衡能力，加强企业现金流管理观念，重点在如下几个重要方面加以完善。第一，在集团企业的管理层中建立相应的现金流管理观念，并把企业现金流管理工作思想融入集团企业的发展战略规划以及考评指标体系中去，管理层还可以在企业内网开展宣传活动和召开座谈会的形式来增强企业职工的现金管理意识。第二，在集团企业内部文化意识方面，要反映以现金流为王的思想，统一集团及其所属子公司内不同层次的现金流控制思路与准则，坚决从严把控企业现金支出次序。在归还贷款付息、缴纳税金、水电费以及职工待遇等方面保证集团企业有足够的现款，并合理调整资金情况，避免资金闲置现象。

五、结语

综上所述，现金流对于集团企业的发展至关重要，现金的供应不足将会造成现金流动性减少或者搁浅，对集团企业来说则意味着成长的滞慢、萎缩、甚至倒闭。

在世界市场动荡的背景下，集团企业要有适应世界经济下行所带来的财务危机意识，因此，将现金流管理作为集团企业财务管理中关键的一部分，可以保证集团企业具有可持续的、稳健的现金流，避免资本链发生断裂的情况发生，从而增强集团企业的抗风险实力。