陈振

（北京国能大来供应链管理有限公司，北京 101100）

一、财务预算管理的内容

财务预算管理是预算管理工作的核心，是指企业开展财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保企业经营目标的实现。财务预算管理贯穿于预算的编制和执行全过程，其质量的高低直接关系到企业经营目标是否可以实现。财务预算管理是企业管理工作的具体形式，在企业经济链条中占据首要环节，它涵盖了销售管理、成本管理、费用管理、资金管理等诸多方面的内容。多个层面进行逐一的建设，保障财务预算管理工作的体系性建设，企业财务预算管理框架是有效落实财务预算管理工作必须要构建起的组织框架，也包括各项工作的方式方法以及制度。具体而言，该框架包括财务预算管理方法体系、指标体系、行为规范、标准内容、奖惩制度等，各个结构体系之间相互联系，彼此配合，功能上也是并列的，涵盖了财务预算管理所有内容，需要从多个维度和的管理层、生产层、销售层都将参与其中，各有权利分配和义务责任。

二、财务预算管理的特征

企业的财务预算管理特征可以分为以下几点。

一是全面性。包括全面、全程、全方位三个层次。全面性上是指企业的财务预算管理会涉及企业内部所有部门，更需要全员的配合参与，任何环节出现差错都有可能导致整体效益受到影响。而且企业的财务预算管理也是全程的，从管理制度编制、执行操作、考核分析、绩效评价、奖惩设置都需要有全面的设计，而且也会涉及企业各项经营活动之中，表现出全方位、全流程的管理力度。全方位要求企业的财务预算管理应该包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算全部内容，以此来保障企业财务预算管理的全面、完整。

二是机制性。企业的财务预算管理核心是通过开展财务预算管理工作来提高企业的内部管理质量，是预算成为企业管理的重要工具，强化企业内部管理制度落实力度。所以企业财务预算管理必然不是暂时性的、分散性的，而应该成为一个体系，是一项完整的管理手段。企业的财务预算管理需要以市场为导向，结合当前市场机制，包括供给机制、市场竞争机制、价格变动机制、国家治理机制等等，结合这些内容建立起符合企业规划发展的完整的内部财务预算管理机制。另外，企业的财务预算管理也是一种权力控制机制，能够通过机制建设和安排，实现权力、责任、义务的对等化建设。预算工作的决定权、执行权、监管权三权对立，才能够实现权力的制衡，保障整个企业的财务预算管理机制得到良性运转。

三是战略性。这主要是指，企业在进行财务预算管理建设时，需要以企业战略发展为出发点，符合企业战略发展规划的财务预算管理才能够在企业内部得到有效地贯彻落实，也能够为企业的发展建设提供有力的支持，实际上优秀的财务预算管理工作将成为企业战略目标落实的具体实施策略。

四是系统性。可以分为纵向和横向两个层次进行分析，纵向的财务预算管理是指企业通过进行预算编制、执行、考核和奖惩，将构建起一整套完整的财务管理体系，各个环节之间有着密切的配合，会共同构建起一个刚性的企业财务管理系统，对企业各项生产经营活动进行约束；横向的财务预算管理是指，整个企业的各个部门之间在财务预算管理体制下，工作内容是相互衔接和联系的，一个部门未完成预算要求，另一个部门可能就会受到影响，所以也将涉及管理部门的权限审核，横向上各个部门之间都是有着密切的联系的。

五是科学性。现代企业的财务预算管理与传统企业的财务计划相比，是更加符合当前市场经济环境的，运用了最先进的企业管理理念，将全面预算理念思想建立在企业日常管理之中，科学性将成为财务预算管理的基础思想，具体表现为：所选用的管理资源更丰富、资料更充实，财务计算方法更科学、更先进，财务预算执行过程更高效，管理工作有始有终，构成闭环，能够为企业战略发展提供有力的支撑。

三、财务预算管理的重要性

（一）有利于企业经营目标的实现

企业通过编制预算，可以明确和统一经营目标，企业把经营目标与员工达成共识作为共同目标，对每位员工进行自上而下的目标宣贯，同时企业要颁布与经营目标完成情况紧密挂钩的绩效管理政策，以充分调动员工的工作热情和积极性。同时预算的编制过程，也是企业自我肯定及自我修正的过程，分析企业自身的优势和不足之处，做到扬长避短，促进经营目标的实现。

（二）强调部门协作，提高内控管理水平

财务预算的编制和执行，并不仅仅是企业预算部门的工作，而是由销售、采购、财务、人力等多个部门通过相互协作而完成的，每个部门在预算管理过程中都扮演着非常重要的角色，各个部门及岗位都要明确自身的责任与职能，以确保部门间能够相互协作，如果出现突发状况，财务预算能够及时进行有效控制，并解决问题。财务管理是过程管理，对于一项业务，要进行事前审批、事中跟踪、事后核对多维度的控制和干预。由此可见，财务预算贯穿于业务的整个流程，为财务工作与企业经营的顺利执行提供保障。

（三）财务预算的监督作用

凡事预则立，不预则废。经过企业股东会批准的预算方案，一定要严格执行。通过定期编制项目预算执行情况报表，如编制月度、季度、半年度、年度预算执行情况报表来掌握预算执行的具体情况，通过毛利率、销售净利率等指标反映收入和支出的执行情况，再根据执行情况进行经验总结，查找问题和不足，从而达到控制和监督的作用。

（四）有利于降低企业经营风险

在企业在日常经营活动中，由于行情波动、产品迭代、决策失误等因素，经营风险不可避免，但通过科学的分析和控制，能够大幅度降低经营风险，财务预算管理能够对风险进行有效预防与降低。由于企业不断吸取失败的经验教训，逐步提高对财务预算风险的预测与控制，企业可以明确经营中存在的问题和风险或及时发现新的增长机会，从而相应地调整经营战略和预算，更好地促进企业发展。

四、财务预算管理的现状

（一）经营者观念淡薄，预算管理制度不健全

多数企业管理者非预算相关专业出身，同时没有经历过专业方面的学习和培训，且大多为家族式管理模式，治理结构不健全。自企业成立起一直采用较为粗犷的管理模式，企业的生存、发展更多的是依赖老板的个人能力及眼光，随着时间的推移以及企业的不断壮大，公司的规模已不再是老板一个人能完全应对时，管理观念及管理手段缺失的问题凸显，成为了企业再次腾飞的掣肘。管理者观念的淡薄直接导致企业对预算管理的重视程度不足，资源投入不够，缺少系统规划，未能建立并健全预算管理相关制度。部分企业虽然也编制了预算，但在实际工作中业务部门总是拿“业务第一”做借口，让预算人员无条件地配合，出现不批预算额度项目就做不成，做不成的责任就要由预算人员来承担的窘况，使得预算工作的效力大打折扣，正常工作无法开展。

（二）侧重于对费用的压缩，忽视销售计划的实现

很多企业在编制预算时，往往都是从“抠费用”开始，不管明年销售规划如何，先说费用额度要在去年实际发生额的基础上削减10%或者更多，并且往往只是费用总额的框定，没有细分到明细科目或者各个月份当中，很多费用额度可以在不同科目之间随意调配，预算管控流于形式。同时未能把费用预算执行情况与销售计划完成情况挂钩，经常出现销售业绩大幅上升而无费用报销额度或者销售计划未能如期实现而费用报销额度使用完毕的情况。至于与费用预算相比更加重要的销售预算，编制过程往往过于草率，没有经过对市场、产品、竞争对手等因素的充分了解和分析，都是根据老板个人希望能完成多少量，就按这个量去定任务下指标，没有经过自下而上的汇总及自上而下的沟通，目标实现缺少依据及抓手。

（三）缺少预算执行过程的管理

相对于预算的编制而言，预算的过程管理更为重要。越来越多的企业管理者意识到预算管理在日常管理工作中的重要性，对预算编制非常重视，前期投入大量的人力、物力、财力去编制趋于“完美”的预算，可以说在理论层面已经非常全面，各项指标也经过充足的预估及测算，但就是这种趋于“完美”的预算在具体到如何落地方面出现了问题，执行跑偏，出现“重编制、轻执行”的毛病，未能做好过程管理和干预工作，没能及时发现执行与预算的偏差。

（四）财务预算缺乏有效考核和激励

部分企业在编制预算时缺少系统地考核机制，没有对不同部门、不同岗位进行分层次、分级别的差异化考核，同时绩效考核方式方法较为单一，仅有签约率、收入完成率或利润贡献率等单一指标，业绩考核指标体系不完善，扣分项目远多于加分项目，缺少有效的正向激励指标。另外，负责考核的部门多数为企业的人力资源部门，缺少对于业务的了解，缺少对于变化的分析，更多的是生搬硬套各种指标，将考核作为目的而非改进的手段，未能做到从考核中发现问题。

（五）预算人员专业水平低

由于财务预算管理涉及的范围广、内容多，以及企业结构复杂等因素，可以说预算管理是一项专业性要求很高的工作，需要参与人员有较高的专业背景及实操经验，但现在大多数企业的预算管理人员都是由财务人员兼任。很显然，普通财务人员的专业水平难以达到预算管理的要求，一是财务核算人员基本不了解相关部门的工作内容及特点，缺乏对企业横向业务部门的认知，难以在管理上进行科学的分析和控制，二是财务人员缺乏预算管理专业知识，缺少专业培训与相关经验，难以发挥管理作用，不能给决策者提供有效信息。

五、加强财务预算管理的措施

（一）引入先进的管理理念，加快信息化建设

聘请专业的管理人员、职业经理人来管理企业，实行现代化的总经理负责制管理方式，由总经理及其经营管理团队全面负责企业日常经营，让职业经理人将外界先进的管理理念引入企业，彻底改变之前由老板一人拿主意的局面。同时加快财务预算管理信息化建设，目前主流的财务软件如用友、金蝶、SAP，它们的ERP管理系统里均已嵌入预算管理模块，将信息化技术融入财务预算管理中，有助于实时跟踪监控财务预算管理全过程，及时掌握执行情况，同时还可以有效保证预算指标的准确性、完整性，提升企业财务预算管理水平。

（二）建立完善的企业财务预算管理制度及内控体系

一个企业想要做大做强，就要从以往简单的“由人管人”向“制度管人”过渡，以制度奖惩人。完善的管理制度是有效执行的基础，企业应当结合自身特点，建立一套可落地、可执行的财务预算管理制度，为预算的编制、执行、修正等环节提供依据。企业的法务部门、内审部门也应该通过不定期的抽查检测，对财务管理的效力和作用进行分析，及时找出其中的不足之处并通过有效措施解决，逐步摸索出一套可与预算管理制度相辅相成的内控体系，为预算的执行保驾护航。

（三）做到业财融合，助力经营目标实现

归根结底，预算的编制与执行都是为了实现企业经营目标而服务的，自始至终，财务预算都应围绕着经营目标而展开，应当做到将业务与财务相结合，利用财务预算强大的管控能力，助力经营目标的实现。企业可以根据业务的不同特点，采用定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法等方法或组合进行编制，同时应根据实际情况的变化而调整编制方法。

（四）提高人员专业性和思想道德水平

预算管理人员是预算管理工作的重要组成部分，从预算编制到预算执行再到预算考核，人员贯穿于预算管理工作的全过程，预算管理人员的专业能力对预算工作的效果会产生极大的影响，因此企业中从事此项工作的人员需要具备专业背景且有着丰富的实操经验，同时还应长期接受专业的学习和训练，不断更新优化知识积累。一般企业可以通过招聘专职的财务预算人员担任此岗位或者实力更强的企业还可以通过与专业的咨询服务机构进行合作来规范企业财务预算管理，聘请专业机构进行实地调研，根据企业实际情况编制一整套预算管理体系。在注重人员专业素质的同时，也要提高员工的思想道德素养，企业经营关系到经济利益，部门间或员工间涉及利益竞争，如果出现不正当竞争将会给预算管理工作带来极大的负面影响，严重的将会对企业的发展带来阻碍，由此可见，提高员工的思想道德修养，以及树立正确的竞争意识和职业素养也是至关重要的。

六、结束语

综上所述，财务预算管理对于企业而言是至关重要且势在必行的，是企业顺应我国经济社会发展和建设的必经之路。因此，就需要我们在实际工作中，要对预算管理过程中存在的问题进行具体分析和研究，并结合问题的实际情况，提出具有建设性和可执行的解决方案，利用好预算的事前审批、事中跟踪、事后核对的方式方法，避免和解决财务预算管理过程中的问题，进而为企业的可持续发展提供保障。