林慧敏 泉州水务集团有限公司

引言

从我国企业财务共享实践发展现状来看，很多大型集团企业均已实施或正在实施财务共享服务。财务共享实现了对全集团范围内资产的统筹管理和调度配置，提高闲置资金的使用效率，关注经营性资产的周转效率和经营效益，定期进行资产利用情况分析，为集团经营管理决策提供数据支撑。业财数据双向互补的优势，即财务积极参与日常业务，而业务将提供的数据及时反馈给财务，财务职能前移业务端口，专注于业务支持、财务服务和风险控制等价值创造型工作，提升决策的科学性和时效性，助力集团整体战略发展。

一、财务共享模式下业财融合的形式

（一）财务核算层面的业财融合

在全集团范围内建立统一的财务核算、预算、资金管理等系统，建立标准化的数据录入、流转、导出等功能模式，财务业务由线下转为线上运行，为总部及下属企业进行预算执行、报表编制、决算分析等财务工作提供及时、准确的信息。基于业财融合下进行的财务核算分析，必须与业务部门相互配合，确保其财务资料真实性、准确性，尤其是产品定价、成本、费用支出等方面，在财务核算数据支持下提供决策分析依据，据此判断企业经营方向是否正确。

（二）经营决策层面的业财融合

企业决策层面的业财融合是企业经营管理活动中业财融合的进一步延伸，企业是否持续稳定健康发展依赖决策层的正确引导，而正确的决策建立在科学合理的财务、业务等多方面信息基础上。财务信息来源于财务报告，业务信息则来源于市场调查、合作方渠道、官方数据等，从财务管理为出发，开展业务工作与产品设计决策，有效整合财务与业务部门之间的信息资源，调动管理层决策的能动性，适应企业发展需求。

（三）风险管理层面的业财融合

随着集团企业规模的不断增大，风险始终左右相随，务必要求其提高风险管控意识，进而更好地做好风险防范工作。利用财务共享模式，加深业财融合之间的匹配度，对关键性的风险节点进行管控和监督，深化各部门全员参与的风险意识。财务信息与业务信息的融汇传递，提高了财务分析的准确性、及时性和科学性，为管理层资金调度、投资决策、预算执行、成本管控等决策提供切实可靠的数据支撑。业务部门通过财务分析，合理安排供产销进度，降低库存成本、坏账损失等风险的产生概率，并最终有效地助力企业提升风险防范能力。

（四）财务研究层面的业财融合

财务研究层面应树立业财融合理念，深植业财融合文化，定期举办业财融合宣讲和员工交流会，增强员工对业财融合的认同感，使企业从上至下逐渐适应并习惯使用业财融合的思维模式开展工作。财务信息依托实际业务数据，财务部门不能局限对财务报告进行研究分析，否则容易导致报告内的信息无法满足管理层开展决策活动的需求，因此，财务研究层面要求财务部门必须深入参与业务活动。

二、财务共享模式下业财融合的价值

（一）为企业战略决策提供数据支持

财务共享不仅仅反映会计核算场景，还需反映业务运营场景，在实现业务风险分析管控的同时，利用传导的信息数据反哺业务，能够对业务环节存在的问题及时找到解决办法，加持大数据技术的切入，有效将业财信息融会贯通。随着财务共享的升级和转型，共享平台将以网格化作为数据单元聚合处理分析和导出业务数据，为业务端口的数据储存、加工、延伸等提供必要的条件。财务共享中心逐渐向大数据中心演变，不再仅仅分析财务报表，而是能及时反映企业更为复杂多变的业务数据，形成企业经营全景图，为企业发展提供高效精准的决策分析。

（二）有利于强化财务管理机制

传统的财务核算模式局限于基础核算工作，对财务数据的分析比较薄弱，每月或每季度机械性的收集下属企业财务数据并根据软件生成报表。通过财务共享模式，可加强母子公司之间的沟通分析，对会计核算的口径、数据的录入导出、报表的生成，形成标准化和流程化建设体系，并以此为契机健全内部管控，理顺内部工作流程和优化工作机制。借助财务共享平台，有助于提升财务管理信息化水平，提升预算执行的准确性和科学性，增强风险控制的全面性和复杂风险的预见能力。此外，财务共享平台通过与资产系统、资金系统、税务系统的对接，实现更为智能的共享服务，加速资金在集团与下属企业之间的流动，提高闲置资源配置效率，提升经济效益。

（三）推进精细化管理

以财务共享为企业财务优化转型契机，建立强大的业务中台和数据中台，实现业务端口与共享平台的有机链接。一是驱动财务运营实现高效化、自动化，业务交易产生海量实时数据能够立即传导至财务端口并做出分析和产出，激活数据价值提升信息质量，以创新的视角为企业提供更具战略性的增值服务；二是通过组织架构统一、信息软件运用等手段实现财务与业务的统一，打破业务流程之间的界限，精细化的管理模式能够将相关收入、成本、预算、决算、绩效等信息，以串联、并联或者组合方式进行耦合，形成管理闭环，提升企业的精细化管理水平；三是财务共享打通业财数据通道，横向整合财务系统与业务平台，纵向贯通各级下属企业，推进数据整体化分析应用。

（四）提升企业市场竞争力

除了日常的盈利来源外，关注节流也是提高企业整体盈利的重要途径，当企业推行业财融合的模式进行管理时，可以对各个环节的成本费用支出情况进行有效管控，提高企业的盈利效果。财务融入业务链条，及时收集信息，形成业务部门所需要的各项有效财务分析，及时鉴别出增值作业与非增值作业，从而引导企业对没有价值增值的作业可以采用如外包、战略联盟等方式，使企业各项作业活动达到价值的最大化，从而实现企业经济效益最大化。业财融合工作的开展，推动了集团将业务部门和财务部门有机结合起来，提高整体管理效益，在激烈竞争、变化多端的市场环境下站稳脚跟，提升市场的核心竞争力。

三、A集团财务共享中心成立背景和建设阶段

（一）A集团财务共享中心成立背景

A集团成立于2017年7月，定位为“ZQ市水资源开发利用平台和国有资本投资运营公司”，目前已形成“原水、制水、供水、排水、污水、节水”六位一体和“水利原水、城乡供水、环保科技、清洁能源、工程服务、股权投资、市政排水、水务大脑”八大板块协同发力的高质量发展格局，水务产业链现代化水平走在全国前列。随着集团规模的不断扩张，“大企业病”问题也随之而来，难以及时快速应对瞬息万变的内外部环境。A集团为规范财务工作流程、推动业财一体化，于2019年搭建了财务共享平台，按照“全集团规划、试点先行，全面推广”的原则，力求做到“规划要准、实施要快、运营要稳”的财务共享中心建设原则，经过3年时间的建设运营，积累丰富的实践经验，但也出现诸多问题，需要结合实际不断加以完善。

（二）A集团财务共享中心的建设阶段

1.前期夯实基础，即集中阶段

A集团前期搭建财务共享中心的基本目标是实现财务业务集中化处理，建立财务管理中心，在集团层面统一业务流程标准、控制标准、会计政策、会计科目、核算规则、稽核规则和数据标准等财务标准体系。因此，前期的财务共享平台主要是集中财务核算、统一核算体系、规范岗位职责、梳理流程、完善财务管理制度、报账管理、资金管理，实现财务处理流程的标准化和统一化，为业财融合奠定坚实基础。

2.中期提高管控，即优化阶段

由于集团下属企业规模不同、业务需求不同、信息化程度不同，统一模式的财务共享在运营中逐渐显现问题出来，影响业财融合的深度和广度。因此，A 集团对财务共享平台进行优化，建立共享管控中心，逐步推行财务共享的运营平台、责任会计、运营绩效分析与考核、利润中心、全面预算管理等，为集团实现业财融合保驾护航。

3.后期创造价值，即提升阶段

通过统一的作业标准和流程、统一的制度与信息系统、统一的资金管控与调度，借助流程再造和信息技术手段，建立共享价值中心，A集团最终以实现财务大数据商业分析、领导驾驶舱、战略-计划-预算支持、投资并购支持为最终目标。财务共享中心拥有集团及下属企业的所有财务数据，对其数据进行汇总、整合，实现对共享业务数字化跟踪管理及可视化分析，提供及时、准确的决策依据，最终支持集团整体的发展战略。

四、A集团财务共享模式下业财融合存在的障碍

（一）业务流程有待优化

集团业务复杂多样、信息流众多，对财务如何融入业务提出了更加严峻的挑战。如果财务共享中心对集团业务类型、发展模式及行业地位了解不够透彻，业务与财务割裂运行，其设置的制度和流程过于格式化，导致集团及下属企业人员执行起来困难重重，阻碍业财融合的发展。因此需要不断加深对业务流程的把控，逐步将财务移入到业务流程之中，持续优化流程问题，打通业务、财务之间的壁垒。

（二）财务职能定位不清晰

实际运作中，财务部门侧重成本、效益、风险，而业务部门则关注业绩、运行、安全，工作理念相对独立，导致企业财务人员在业务活动流程中的参与度不高，并且一些财务人员对现有的职能定位不清，职责分配不明确，从而加大了财务与业务之间的距离。比如A集团对于投资项目的立项、可研、尽调，财务人员没有全程参与项目评审，而业务部门为了落地项目，存在人为调节项目收益和回报周期的情况；在预算管理中财务部门发挥主力作用，其他业务部门被动参与，导致预算编制不合理，需要多次调整。

（三）信息系统建设不完善

由于A集团存在跨区域、规模大、管理层级多的情况，因此其所需的信息系统比较复杂，系统开发的难度也较高，随着集团业务的发展和管理模式的转变，软件难以实时进行更新与升级；集团及下属企业因其信息资金投入有限，且自身不具备信息化建设的能力，只好选择与其他信息化企业合作开发，而合作开发过程中双方信息沟通存在诸多分歧，这些也影响业财融合的效果和后续更新维护。

（四）财务人员综合素质有欠缺

目前集团财务部门大多承担着机械简单的会计核算工作，专业财务分析能力较为薄弱。基于财务共享中心下的业财融合需要，核算会计向管理会计转型，财务人员不仅要有较强的数据分析能力，还需要对业务流程有全面的认知，尤其针对业务环节的关键风险点，能综合运用财税、投资、工程、内控、合规等相关知识，高质有效识别和把控相关风险，而目前的人才储备显然无法满足需求。

五、A集团财务共享模式下业财融合的提升策略

（一）优化业务流程

以财务共享为依托，完善内控管理制度，优化业务流程，建立数据标准，加强财务与市场营销、运行流程、质量管控、采购管理、投资建设等环节的有机融入和延伸。财务共享服务中心的成功建设，必须是“一把手”工程，需要各个业务部门的贯彻落实，通过试运行后再予以推广使用，剔除重复、无效的管理环节，根据实际运营情况对业务流程进行梳理、分析，不断优化管控标准与流程，加强流程跟踪管理。

（二）转变财务职能定位

在财务共享背景下，应革新以往的工作方式，明确财务管理权责，财务部门的职能定位不再是简单的会计核算，财务人员要学会“走出去”，借助财务共享平台主动融入业务部门，加强紧密沟通，充分发挥财务管控作用，全方位推动财务职能转变，确保业财融合的有序进行，做好集团发展的参谋。财务共享的组织架构不能一成不变，以企业的实际经营需求为核心，不断优化调整组织架构，以更好地适应企业经营发展的需要。

（三）深化信息系统集成

构建业财融合过程中，需要充分发挥信息化系统优势，建立协作平台促进集团管控水平的有效提升。一是设置标准化信息录入条件，尽量保证将数据一次加工完毕，避免出现二次加工浪费时间的情况；二是优化业财信息系统，实时优化升级系统，减少数据传输过程中的差错；三是建立大数据共享平台，打破财务部门与业务部门之间的数据信息壁垒。在业务发生的同时，交易、订单、资金等信息可以同步至财务共享平台，完成数据的记录及分析，进而可以进一步对企业的初始数据进行深入挖掘和分析，获取有价值的信息并提供给管理层，管理层可以据此制定相应的管理决策。

（四）加快财务人才梯队建设

企业财务共享下的业财融合对财务人员的要求有较大的提高，财务人员不能仅拘泥于简单的会计核算，需要向宽、向深的方向提升。创新工作方法和工作模式，加大对前端业务的认知和了解，逐渐精通企业经营业务管理。同时，还要具备数据分析的能力，对业务部门传导的数据进行加工与分析，发现存在的潜在风险并适时提出管控建议。除此之外，企业也要定期开展继续教育活动和专项培训，统筹做好财务人才梯队建设与管理工作，引进复合型人才，积极组建专业化的业财团队，进一步帮助企业实现业财融合发展。

结语

财务共享模式下推进业务与财务的融入、融合、融通，不仅是完善制度、优化流程的重要路径，也是开展精细化管理的重要手段，整体来看这是一项复杂而又深远的工作，需要根据实际业务需求转变管理模式。由于每个企业的规模、业务需求、信息化程度不一，因此，应结合自身情况，经过充分调研、不断摸索，构建一套成熟的财务制度和标准化业务流程，引入量身定做的财务共享+业财融合模式，为企业高质量发展有力赋能。