俞胜荣 马可迅（南通）车轮有限公司

引言

随着经济全球化的不断发展，我国引入大量外来资本，加剧了国内市场竞争。传统财务管理模式已不再适用当今竞争日益激烈的市场环境，也难以满足企业战略目标需求。为了提高企业竞争力，确保企业战略目标的实现，需要更新和完善企业财务管理模式，将其与企业战略进行融合，建设战略财务管理模式。战略财务管理的目标是完善企业既定的发展战略目标，并使企业各项资本得到优化配置，为企业创造最大化的收益。除此之外，战略财务管理还可以提高企业核心竞争力，也可以实现企业社会效益最大化，因此企业要围绕企业战略来构建全新的财务管理体系，实施战略财务管理模式来确保企业发展战略的实现、经济效益最大化和可持续发展。

一、战略财务管理含义

财务管理是现代企业管理的重要组成部分，传统财务管理只负责财务和经营方面的管理工作，如果企业要想将财务管理升级到企业战略管理层次，就要以企业战略为导向，升级企业财务管理内容，以企业战略管理思维来做好企业各项资源的优化配置，帮助企业管理者做出正确的企业战略决策，降低企业经营和财务风险，确保企业资金正常周转，并逐步实现企业战略目标，维持其可持续发展。战略财务管理具有以下特点：一是综合性。战略财务管理要从企业全局来制定财务管理计划和方案，其中涉及有形的资金管理和无形的资金管理，也涉及人力资源管理，因此其管理内容具有综合性。二是长期性。战略财务管理以企业战略目标为指引，而企业战略目标往往具有长期性，是以年为单位的，因此战略财务管理也具有长期性，要对企业财务战略进行长期的预测和管理，降低期间的各类风险，确保企业战略保质保量完成。三是动态性。企业战略制定后并非一成不变，而是要根据市场变化和企业自身经营情况进行调整和优化，企业战略目标发生改变，战略财务管理内容和方法自然也要改变，因此战略财务管理具有动态性。

二、围绕公司战略构建财务管理体系的内容

（一）战略运营资金管理

运营资金是指维持企业正常经营所需的资金，通过流动资产减去流动负债计算得出。战略运营资金管理是指根据企业战略目标制定企业资金使用计划，确保在实现企业战略目标过程中，有足够的资金维持企业运营，因此，战略运营资金管理对于战略财务管理体系构建起到重要作用。

1.现金管理

现金包括企业各类现金、银行存款和电子货币等，现金是具有较高变现能力的非营利资产，现金管理就是在现金流动性和收益性中找到平衡，充分利用好企业资金且保证安全，确保企业经济效益最大化。现金管理一般采用银行业务集中法和邮政信箱法来快速回收现金，并利用现金流的浮游量或汇票付款的方式延迟现金支付，这样可以让企业短时间获得大量现金流，用于投资、融资等经济活动。

2.应收账款管理

应收账款是指企业在销售过程中为了提高交易速度而向买方提供的分期付款、赊销等交易方式形成的款项。应收账款管理则是通过一定的财务管理和企业管理手段使得应收账款能够及时保质保量的收回，成为企业的流动资金，实现企业的正常运转。企业应收账款管理主要包括以下内容：一是对客户的信誉度进行评价，确定可以销账的客户，确定分期付款日期，对客户的信誉度的分析主要包括客户的成立时间、企业性质、注册资本、所属银行、供应商评价记录、履约记录和被诉讼情况等；二是对应收账款的回款日期进行分析，跟踪客户的资信情况，诸如客户的管理层的重大人员变化、账户频繁的交易行为等，并定期对客户的应收账款时间进行分析，计算不同时期应收账款的比例，根据比例和以往经验分析目前账务风险，查找潜在危险源，将不同逾期客户进行分类，实施不同催收手段，按照分期付款合同进行催收；三是制定企业信用制度，必要时可设置赊销额度进行有效控制，通过一些优惠政策鼓励客户提前还款，让应收账款及时趁早变现；四是当客户逾期付款时，通过法律手段维护企业的合法权益；五是制定坏账处理办法，及时清理长期逾期付款客户，更新客户档案信息，总结经验教训，制定符合企业实际情况的应收账款管理办法，将企业经济损失降至最低。

3.存货管理

存货是企业生产经营中持有的将要出售的商品或是正在生产过程中的产品等。企业存货关系到企业生产经营和财务管理，良好的存货管理能够促进企业生产和销售，及时回笼资金，节约库存成本和生产成本，并且能够及时满足客户的订单需求，稳定增加客户源，为企业扩大生产规模和销量奠定基础。但是存货量增加也会增加仓管成本，占用企业大量流动资金，如果销售与存货管理不到位，就会出现商品滞销问题，商品可能要折价销售才能快速回笼资金，避免资金链断裂，这样企业就会亏本。所以，存货管理的关键在于平衡存货收益和存货成本之间的关系，充分利用存货管理降低存货成本，增加存货收益。目前存货管理主要有ABC分类法和经济进货批量法等。

（二）全面预算管理

全面预算管理是以企业战略目标为指引，利用财务管理方法和手段，对企业资源进行优化配置，并对企业经营收支、各项成本和支出、现金流等进行全面预测和管理的经济经营活动。预算管理包括利润预测、成本预测、收支预测、固定资产预测和现金流预测等。

1.加强财务管理集中化和信息化

为了确保企业战略目标实现，企业应该建立集中化和信息化的预算管理制度，一方面要让企业董事会和股东具有预算决策权，监督管理企业各项预算编制和落实情况，避免预算管理存在漏洞和差错。另一方面要加强预算信息化管理，在企业内部建立财务数据信息共享网络，各部门的财务数据信息都能及时上传到共享网络中，并对各部门进行独立的审计和核算，财务部门及时核对各部门资金使用情况与预算计划是否相符，一旦发现资金超额使用就要查明原因，避免资金继续超额使用。利用财务管理集中化和信息化可以确保预算计划的全面落实，确保资金的政策周转，降低财务风险。

2.建立全面预算管理制度

首先要完善预算管理标准体系。企业在进行预算管理时要完善预算管理指标，不仅要注重成本、利润等静态短期指标的分析，也要注重偿债能力、经营能力和资金周转率等动态中长期指标的分析，并融入业务流、资金流和人力资源流等信息，实现全方位常态化的预算分析。资本预算指标是进行预算管理的重要参考，目的是控制投资公司未来设备、资产和人力等方面的资本支出，确保支出额度在预算范围内，避免因超额支出资产给投资公司带来财务危机。其次是完善预算考核机制。加强动态考核机制进行预算管理。动态考核机制是指在企业的日常投资经营活动中，加强预算执行和预算指标间的监督管理，确保各项资金活动都按照预算计划进行，如果在某段时间内出现偏差，就要及时找出资金出错原因，及时解决问题，将资金偏差纠正，按照资金计划执行资金支出。一般检查资金偏差周期为一天，最多不能超过一周，确保动态考核机制的常态化。同时企业也要加强对预算管理人员的绩效考核，可以采用平衡记分卡、关键指标法和360考核法等绩效考核方法对预算管理人员的预算管理工作进行考核，表现优异者提高绩效成绩，反之降低绩效成绩，从而激励预算管理人员加强企业的预算管理态度和能力。

3.完善全面预算编制方法和程序

首先企业要根据企业战略选择合适的全面预算编制方法。建议采取水平法进行全面预算编制，并在水平法的基础上对预算金额进行增减，这种预算编制方法侧重于历史成本的计算，缺乏对上年资金财务的深入分析，在使用水平法进行增减款项时缺乏科学依据，主观性太强，增减数额过大或过小，容易导致预算结果失真。其次要根据全面预算编制的内容和企业经营特点制定全面预算编制程序，按照上下结合、分级编制、归口审核和逐级汇总的流程进行预算编制。企业各部门先对自己部门的预算进行编制，并上报至企业财务部门进行审核，最后交由企业总经理审批。各部门根据预算审批意见进行预算优化。企业预算确定后再将各部门预算编制下发到各部门，各部门严格按照预算编制进行财务活动。

（三）战略财务风险管理

战略财务风险是指对影响企业战略实现以及影响企业财务活动的各类风险，主要有战略风险和财务风险。战略财务风险管理就是以企业战略目标为指导，利用财务管理技术来降低企业经营活动各个环节的风险，包括风险管理策略和风险信息管理等内容。企业开展战略财务风险管理目标是降低企业各类风险发生概率和破坏程度，确保企业正常运营和战略目标的实现。

1.风险信息管理

战略财务风险管理的基础是风险信息管理，即要广泛收集各类战略财务管理信息，对这些信息进行风险识别，查看有无风险因素，如果存在风险因素就将其清除。正是因为风险信息管理具有风险识别的重要作用，因此风险信息管理贯穿战略财务风险全过程。风险信息的收集整理越广泛、越真实和及时，就越能够提高风险识别准确性和效率，从而为战略财务风险管理提供可靠依据，做出正确的战略决策和财务管理决定。风险信息管理要进行动态化管理，并沿用PDCA循环系统来不断纠错，P（plan）就是制定风险信息管理计划，详细罗列要管理的信息内容，D（do）就是落实风险信息管理计划，将目标信息全部收集齐全。C（check）是检查这些收集到的信息的安全性，一旦发现风险因素就要进行A（action）风险因素清除行动。

2.风险管理策略

首先，可以从资产负债表来分析财务风险。一是根据流动资产和固定资产的负债属性来判断财务风险，当企业资本结构为保守型时，可以判断出该企业的财务结构比较稳健，但盈利能力较低。反之则为风险型。二是根据企业年度财务报表中的利润科目余额来判断财务风险，当余额数目较大，说明该公司本年度盈利越多，如果财务报表中余额为红字，这说明该公司本年度没有盈利；如果余额红字数额较大，则说明该公司本年度资产总额有所下降，要采取必要措施预防财务风险。三是跟踪往来科目，从应收账款、应付账款等数据信息中可以分析出目前公司的运营情况，并且从应收账款中可以分析客户的信誉度，从而决定是否与该客户继续进行交易。

其次，可以从企业利润表和收益表来判断财务风险。一是对企业经营利润进行分析，企业经营利润是企业经营收入减去经营成本得出来的，根据企业盈利情况，可以判定企业的财务目标是否实现。如果财务盈利目标实现，则说明企业财务状况良好，按部就班完成计划；如果财务盈利目标没有完成，则说明企业财务管理有问题，需要查找原因及时补救。二是分析企业营业外收入与营业外支出的差值——企业利润总额，利润总额和利润表上的数据都能反映企业经营利润情况，并且可以了解企业的主要支出项目和收入项目是什么，从而制定财务方案开源节流，实现企业利益最大化。三是利润总额与企业所得税的差值——净利润，净利润是企业真正获得的利润，可以成为企业的实际资产，实现企业的再生产和发展。分析企业净利润，要从所得税上分析财务风险，如果企业收入较低，所得税却很高，一定是财务人员提交的报表出现了差错，就要及时纠正，避免因税务问题而增加财务风险。

（四）战略融资管理

战略融资就是企业根据企业发展战略从内外部环境中吸收资金，确保企业战略目标拥有足够资金的理财方式。战略融资管理是确保企业战略目标实现的保障措施，在当今竞争日益激烈的市场中，拥有雄厚的资金就拥有更大市场竞争力，所以企业要做好战略融资管理。

首先，企业在融资时，必要时可以建立风险偿债基金来降低融资风险。如果企业借款数额较大，或者累计的债务较多而用于偿还债务的资金明显不足时，企业就可以启动风险偿债基金来确保债务的如期偿还，不仅不影响企业的正常经营，还可以确保企业的声誉不因不能如期偿债而受损。因此，大型企业在进行大规模扩张或大量融资过程中，一定要建立偿债基金，来降低财务风险。

其次，企业在融资过程中，应该优化企业资本结构，提高企业的偿债能力。企业为了扩大经营，获得更大的市场，往往会进行融资活动，从而形成大量外债。适当的负债有利于企业的发展，让其具备充足的资金来扩大生产和经营。但是如果负债比例超出一定额度，将会带来不可估量的财务风险。因此，企业融资之前，要确定明确的经营目标和预期收益值，并定期核对现实收益是否达到预期，如果有较大差距，就要调整企业的财务计划和实施方案，缩小与计划目标的差距。如果难以调整的预期收益目标上来，难免就会造成经济亏损，可能会难以偿还融资的外债，因此要及时止损，终止财务计划和经营战略，确保企业所剩资金能够继续维持企业经营和偿还融资外债。

结语

财务管理已经成为现代企业管理必修的一门课程，而围绕企业战略构建财务管理体系则是一门新型课程，围绕企业战略构建财务管理体系其实就是企业战略与财务管理相结合，但是由于我国战略财务管理刚起步，实践经验不足，导致很多企业在战略财务管理方面做得并不够全面和深入，给公司的可持续发展带来不利影响。战略财务管理就是利用战略融资管理、战略财务风险管理、全面预算管理和战略运营资金管理来建立完善战略财务管理体系，确保财务管理体系的时效性、全面性和准确性，只有这样，才能运营财务管理手段实现企业战略目标，维持企业资金正常周转，促进企业可持续发展。