黄文斌

（中国人民大学商学院，北京 100872）

一、引言

本文以A企业作为研究案例，案例企业A为建筑行业企业。随着全国建筑行业的饱和度变高，建筑行业受到内部和外部的挑战和冲击越来越大，其竞争压力也在不断增加。建筑施工企业需要在市场环境不断变化的情况下进行自我完善和优化，从而实现长久的可持续发展，加强企业内部控制势在必行。内部控制是为保护企业而设计的，它能够确保相关经营单元的资产免于被滥用或者遭受损失。

二、企业内部控制的背景和必要性

（一）内部控制是现代企业实现管理目标的核心要素

对于现代建筑施工企业来说，由其行业特性所决定，企业的管理面临非常复杂的情况和挑战。因此，建立健全的内部控制制度，是企业顺利实现管理目标，完成生产计划的核心要素。建筑行业的资金占有量大，人员流动性强，生产协作较为复杂，无论是人力资源还是生产资料，都存在管理难度大，棘手问题多，不可控因素强的特点，这些都需要企业加强内部控制，规范企业的管理运营模式，使企业内部的各个部门之间建立一个良好协作的沟通关系。

而内部控制是企业风险管控的重要手段，内部控制的相关技术措施，使企业在风险（包括管理风险、运营风险、生产风险、市场风险、资金风险、监督风险等）来临的时候能够快速有效地采取应对措施，确保企业平稳度过风险期，保障企业的可持续发展。

（二）内部控制的定义

在平准编著的《企业内部控制基本规范详解与实务：风险点识别+关键点把控+实操成本+案例详解》中，对内部控制做了一个比较准确的定义：所谓内部控制，是一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全、完整，保证会计信息资料的正确、可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。内部控制的目标是保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息完整，提高经营效率和结果，促进企业实现发展战略。总的来说，内部控制对企业的持续向好发展具有至关重要的作用。

（三）企业内部控制的特点

企业内部控制在实施过程中，有其固定的运行规律和特点，主要体现在以下四个特性：一是全面性。内部控制是公司整体布局规划的指引性管理策略，贯穿决策、执行、监督全过程，涉及公司运营业务的方方面面，控制对象为企业经营管理活动及企业全体员工，具有全面性的特征。内部控制的这一特性对企业相关人员提出了统筹兼顾的要求，企业管理人员要全面考虑运营、财务、会计与人事等方面的具体情况，掌握第一手信息并及时沟通传递，从而实现多个部门协调合作，完成配套的优化方案。二是经常性。内部控制工作是一项长期性的工作，关系到多项业务的日常运行，企业必须将内部控制活动作为一项常抓不懈的工作，给予足够的人力和物力，通过经常性地对各项业务的检查考核，使其在企业管理中发挥出最大效用，以确保各项业务平稳高效合规开展。三是潜在性。企业的内部控制与日常管理活动及业务开展密不可分，其控制意识与控制行为伴随在企业的各项商业活动的计划与执行中，具有潜在性的特点。四是关联性。企业的内部控制涉及多个部门和业务，各部门、各业务环节、各控制行为之间都有极为密切的联系，任何内部控制方案的制定和实施，都会对相关的环节产生直接或者间接的影响。每一种控制行为的构建，都有可能导致另一类控制行为的强化、减弱，甚至是直接被取消的后果，这种关联性有其深层次的内在逻辑支撑。

三、内部控制环境的主要问题

（一）控制环境不良，存在领导缺失

企业重视程度不足，培训流于形式。通过对A企业的调查和分析可知，该企业从领导层到员工，对企业的行为准则重视程度不够，也缺乏对企业的行为准则进行更新和优化的意识。该企业现行的行为准则近年来都没有进行更新或者修改，准则的具体内容也都比较陈旧，无法匹配该企业不断扩大的规模和不断变换的外部环境。企业行为准则中对于违反准则的行为有明确的规定，并明确了通过企业的人力资源程序来处理的基本模式。但对特殊的违规事件要向权威机构报告的原则，并未作出具体的规定和更新。加之企业并未对员工强化对其行为准则的遵循，员工们对准则有所认知但程度有限。

除此之外，A企业对员工缺乏对准则的定期培训，这也是导致员工对企业行为准则认知程度有限的重要原因。企业只是对新入职的员工有过企业准则方面的相关培训，且培训内容缺乏专业性和全面性，也没有相应的监管和考核手段支持，新员工对准则也只是有了大体的了解，并无深入的认知。随着时间的推移，企业的行为准则就变成了一种虚无的背景，无法对员工的行为和决策提供有力的依据。这也从根本上影响了A企业的内部控制环境，这为企业的健康发展埋下了一定的隐患。

（二）企业片面追求扩张速度，人力资源管理难度大

近年来，A企业的扩张速度越来越大，作为传统建筑企业，该企业员工的基数本来就很大。而为了满足巨大工程量的要求，新加入的员工数量也很多。建筑行业的市场竞争越来越激烈，对人才的要求也越来越高，但该企业的领导层对员工的资质要求并没有相应的提升，只是片面地扩大企业的规模。新入职的员工中缺乏专业技术人才和复合型人才，高精尖的技术型人才更是稀缺。这些原因导致企业的人力资源优化程度和企业规模的扩张速度不匹配，企业的人才结构反而愈加不平衡，如果这种趋势延续下去，将会导致企业内部控制环境的失衡，带来一定的风险隐患。A企业每年的工程量大，工程分布的区域非常广，工期也相对较长，员工在工程期分布在各个地域，难以进行统一的有效管理。这些因素都给企业的人力资源管理带来了不小的难度。除此之外，作为一个内部人员关系较为复杂的传统企业，企业内部的人事关系比较复杂，因为一些人力资源制度上的缺陷，包括选拔、任用、培养、保留、继任等方面的制度不完善，以及监督部门的职能流于表面，使企业在人力资源的运行方面，常常是人情大于制度，企业有资历的老员工也存在任人唯亲的现象。企业的奖惩标准不够明确，未与业绩和实际利益直接挂钩。这都造成了企业的人力资源制度比较陈旧，人员的管理具有一定的安全隐患，员工的业务水平并未得到充分的发挥。

四、企业内部控制优化策略

（一）完善企业行为准则，强化员工守则意识

A企业应对企业的行为准则（或体现为企业的内部管理手册）进行适时的修订，根据企业的发展情况和现实问题进行优化和更新。此项工作可通过两种方式来完成：一是在企业内部建立一个跨部门的联系团队，其团队成员应在业务能力和工作经验、诚信道德方面都有较好的评价，团队成员应来自人力资源部、安全管理部、财务资金部等部门，并聘请专业的法律顾问来进行指导，由该团队形成新的行为准则，对企业的员工的道德行为、利益冲突、企业财产、法律遵循、业务要求等方面进行全面具体的规定，并提出违反准则情况下的纠正行动和惩戒措施，其惩罚行为应与员工的绩效、升职等切身利益挂钩，其准则的制定应符合企业的现实状况和当前的外部环境，通过准则建立科学统一的行为机制。二是聘请公司以外的专业团队来拟定准则，并由公司的内部员工为其提供信息数据和情况建议，确保准则制定的客观依据真实有效。在对企业准则进行优化和完善后，企业应定时定期对员工进行准则的培训，考虑到当前的疫情形势和防控风险，培训可使用实地培训和网络培训两种方式。企业准则的制定者和专业人士应负责培训内容的教授，企业还应派遣专门的人员对员工的培训情况进行管控，并在培训结束后通过考核、问询、研讨、意见反馈等方式，对企业的培训效果进行监督，避免培训过程中很多人“磨洋工”或者只是“网络打卡签到”的情况发生，真正让一个科学、全面、合理、完善的培训准则建立起来，并切实强化员工的守 则意识。

（二）完善企业组织结构，明确部门权责分配

A企业的组织结构比较简单，没有一个独立于管理层的职能部门，其对管理层的监督职能完全通过审计监察部来运行。在该企业的组织结构框架比较稳定的前提下，企业可以定期聘请专业的咨询公司对企业的重大决策进行评估，在咨询公司进行评估期间，由企业的审计监察部门进行联动配合，为公司提供企业准确的内部数据，并对其评估过程进行监管。而针对该企业的内部组织结构，应将总经理领导下总经济师负责制进行明确的规定。企业的管理和运营最终由总经理决定，但其决议必须处于监管部门的严格监控下，而下级对公司业务的向上汇报则应进行归类处理，该企业工程项目运营期间的财务数据问题，则应由各个项目部的项目总工统一收集汇报，经过企业总经济师的统一审核，并提出应对策略，并由总经济师向总经理汇报。整个运营过程都要受到严格的内部监督，而具体到每个岗位的工作，公司员工都有权利和义务向牵头部门提出改进意见和优化方案，并由项目总工统一收集向上汇报，以便更好地提升企业的运营效率。企业各部门的权责分配当前比较混乱，应在优化企业管理手册后进行统一的明确，严格遵循不相容岗位相分离的原则。企业的成本管理部在需要进行决策性业务的时候，如需抽调其他部门的骨干力量，必须经过严格的审批和考核，其决策人在下一阶段的项目运营中，绝不能参与接下来的项目具体实施。企业还应对各个部门的职能和管理权限做进一步具体明确的规定，达到各个部门职能之间相互独立又密切联系，不重复，不遗漏的原则；而各个部门的管理权限严格遵循上下级之间授权管理，评级之间权限独立，互不干涉的原则。而在部门内部的管理中，部门的分管领导也应明确每名员工的职责和权限，保证员工各司其职、各负其责。在企业的项目业务比较繁重的阶段，如有特殊要求或需进行职务变更时，要严格履行审批程序向上级汇报，避免企业的规范化管理变成部门领导个人决定的情况发生。

（三）建立企业的风险评估机制，强化风险识别能力

A企业具有其特殊的行业性质，企业应在管理层的驱动下，切实建立起一套完善的风险评估机制。对企业运营过程中的各个环节进行科学有效的风险评估和识别，主要从以下三个方向入手。一是企业应成立一个独立的风险管理部门。该部门应由成本管理部负责风险管控的骨干力量组成，并聘请专业的风险评估师对其进行技术指导，对企业的项目合同风险、战略风险、盈亏分析预测和结算风险等实行总负责制。同时，该部门应建立一套完善的风险识别、估计和评价制度，对企业的战略风险、运营风险、财务风险和信息风险进行统一的管控并对其负责，从根本上提高企业的风险管控水平。二是企业应及时关注新的风险。企业的管理层和风险管控人员应及时更新信息和观念，针对企业有可能出现的新的风险未雨绸缪。在新的风险出现时，第一时间运用专业知识对其进行评估，并对其发展趋势和环境影响因素做出科学的推断和预测。在识别风险的过程中，企业应充分利用多方面的资源，对风险情况做出全面的判断，包括企业的内部资源和外部资源。对建筑施工企业来说，企业管理层要尤其要重视外部环境的变化，包括政府的政策方向、自然环境和社会环境的变化等。三是企业应把风险评估作为一个动态过程来考量。风险评估不是一次性的，是有可能循环反复出现的，企业应由专人对潜在风险进行持续性的评估，把定期评估和重点评估相结合，从而完整掌握风险的发生规律曲线，将风险评估列为企业日常管理的重要环节，使其常态化、标准化。

（四）严格执行企业控制程序

在前文中，我们对企业的不相容岗位相分离有可能存在的问题和权责分配的弊端进行了策略分析，提出建立一个明确的权责体系来规范企业的控制制度，以杜绝岗位和权责混乱的现象发生。这些控制活动的制度一旦确立，最重要的环节就是对控制程序的严格执行，将控制制度真正付诸企业的实际管理运营中。在对企业控制程序执行的过程中，有四个方面的举措，来保障企业控制制度的实施。一是强化企业员工的问责机制。把控制活动的相关职责具体到个人，比如当企业再次出现违背不相容岗位相分离原则的情况时，从当事人起按级追责，使其承担有可能造成的一切风险后果，并适当剥夺其管理权力。二是合理分配人员岗位。在控制程序运行的过程中，把胜任能力强的员工分配到企业的关键岗位，胜任能力的评估应从员工的业务能力、职业道德、匹配程度等多方面进行权威评估。三是加强控制程序的信息化建设。通过搭建信息系统对控制程序的对象及主要流程进行规范，并匹配专业的人才进行操控，确保企业的控制程序及时有效地予以贯彻，在发现问题时也能得到快速的反馈，给管理层充分的时间提出缺陷解决的具体方案。四是定时对控制程序进行评估，采取科学的方法对控制程序的运行环节和实际效能进行评估，管理层和监控人员定期开展评估工作，以确保企业的控制活动始终适应情况变化。

（五）企业应进一步完善绩效考评制度

A企业的绩效考评制度一直比较陈旧，企业应着力于完善绩效考评制度，把员工的绩效标准量化，使其考评制度真正实现真实、合理、客观的标准，激励员工的工作热情，可从以下三个方向来着手。一是明确绩效考评指标。在绩效考评时规避一些模糊词汇，量化考评标准，让考评的相关指标具有明确的可测量性。绩效目标不仅要包括产出、成本，还应充分考虑经济效益、社会效益，可持续影响等绩效指标、企业应将绩效目标设置作为项目入库和申请预算的前置条件，重视绩效目标编报的规范性，提高预算资金的匹配度，对不符合相关要求的，不得进入下一步预算编审流程。二是保障考评制度的客观公正性。企业应避免人情因素对考评的影响，让企业的考评制度在完全公正透明的环境中进行，并加强考评者的考评素质和专业技能的培训，确保其考评结果具有一定的权威性。同时，应对考评者进行定期的资质审核，确保考评者的业务能力和道德标准符合要求，对任何一个环节出现问题的考评者，要立即取消其考评资格并予以追责。三是推进考评制度的常态化和规范化。企业应确保考评制度定期进行，对员工的考评作为一项常抓不懈的持续性任务，而不是在出现问题或者人员调整时才实施的活动。对考评制度应采取规范化的标准，使其变成对员工日常行为约束的重要手段之一，从而加强员工的责任意识和危机观念，从根本上激励员工提升核心竞争力。必要时还可委托第三方进行专业的绩效考评，提交评价报告，并及时反馈给相关部门及企业领导。

五、结束语

一个科学、健全的内部控制体系还可让企业有坚实的根基来应对外部环境的变化，这也是现代企业管理所必备的基本素质。建筑施工企业的施工周期长，无论是从资金的调配，施工的过程还是产品的交付，都受到自然环境和社会环境的巨大影响，加上政府宏观调控和经济环境的变化，使得建筑企业面临的经营风险也相对较大。因此，建立完善的风险评估制度，加强企业的风险防范意识，对企业的长久运营具有决定性的作用。