周海青

（山东东城环卫集团有限公司，山东 临沂 276000）

全面预算管理主要是将经济市场的基本需求作为企业发展预测的前提条件，然后在通过对企业经营销售过程中的各项预测，例如：业务活动预算、资金运用预算等，将企业全面预算管理应用到企业的整个经营活动之中，让企业能够顺利地实施战略发展和规划。企业采取的全面预算管理，首先是对企业所拥有的现有资源配置进行优化，对战略目标进行量化预算，不仅如此，还要把公司的战略目标实行细致划分，并落实到各个部门和个人上，为公司进行相对应的战略控制，打下了良好的理论基础。然后，通过对预算编制制度的实施，就能够进一步调动公司职工的自主学习能力和社会责任意识，从而有效地实现公司的战略目标，同时还能够将其视为一种公司管理的衡量标准。最后，职工也能够通过进行相对应的成本分析，找到其中的漏洞，并有效地对其加以整改，从而有效地规避了其中的经营风险，实现了既定的战略目标。

一、全面预算管理的作用

（一）全面预算管理是强化企业契约关系的强有力工具

全面预算管理体系主要是指通过对契约准则的合理运用，以及通过对计划管理的政策制定的有效执行，对公司的发展战略目标和在公司内不同利益主体之间所产生的利益关系做出了平衡，而这一系列都是由公司内不同利益主体共同建立了完整的计划管理体系，并对相应的投资、产出及其效果等形成的相应的约束与约定，同时，还要通过对公司不同利益主体共同进行全面预算管理体系的执行过程加以监管、制约、计量与评价，而且，公司还必须通过对投资、产出等全部计划执行的实际状况做出了评估，不仅如此，还需要对投入、产出等全面预算实施的实际情况进行考核评价，并针对评估结果给出相对应的激励和惩罚。通过实施全面预算管理这一方式和流程，将企业中涉及到的契约关系充分的表现出来，不仅有利于促进企业契约关系的推行和贯彻执行，而且还有利于企业强化内部控制和提升对企业的治理能力，为给企业长远可持续发展奠定坚实的基础。

（二）全面预算管理是企业战略和日常经营的纽带

企业建立和进行的全面计划管理工作，主要是为了把企业内部所提出的战略目标，转变成为一种企业可以加以具体实施和执行的规划方法，同时也是为了对企业的经营管理目标，加以细化和实现。企业通过对全面预算管理进行相对应的监管，重点面对的就是企业日常运营与管理的各种活动，把企业日常运营活动与企业全面预算目标进行对照，由此便可以将企业的日常经营活动逐渐的向企业战略规划制定的目标进一步靠拢。而公司的管理人员、领导层及其执行层的职工，便能够通过与全面预算管理工作的实施情况相对应的信息反馈，从而实现对个体权利责任范围内的事项等的执行情况以及对市场发展的情况进行准确的判断等，有利于及时发现企业在经营管理过程中存在的问题并进行及时的纠正，推动企业战略规划的实施，促进企业实现战略目标。

（三）全面预算管理是强化企业管理和约束激励的重要手段

从系统层面出发，企业的管理流程主要包括分权、评价、奖惩等制度体系。而全面预算的编制，需要在企业的各个利益主体的协同作用之下，对企业经营发展的目标进行明确，对各个层级人员的权利和责任进行具体化，进而实现明确、完善的分权体系，为企业实施考核评价以及奖惩制度的落实提供相对应的依据，由此便进一步将企业之中的契约关系显著的表现出来。不仅如此，企业实施全面预算管理，可以将企业的考核评价体系进一步落实，同时也可以将企业中的各个主体发生的实际业绩与制定的预算目标产生明确的对比，将企业工作人员的权利和责任落实到个人，将此作为企业内部实施奖惩机制和激励机制的重要依据，再根据评价结果对企业的各个主体实行科学、合理、有效的利益分配。

二、实施全面预算管理存在的困境

（一）预算管理的基础工作不完善

自企业预算管理工作开展以来，中国很多公司对全面预算管理工作的关注度没有提高，仅仅把全面预算管理工作简单的认为是公司在进行财务管理流程中的一个部分。因为企业管理者对自己实际的经济状况并没有进行全面、深刻的认识，从而导致了企业管理者针对全面预算管理工作所进行的基础管理工作，不健全、管理不全面的主要表现，主要包括如下三个方面：第一方面，在企业中缺乏完备的全面预算的管理体系。在一个完善的全面预算管理体系当中，企业必须具备全面预算管理总则、预算的组织机制、预算的内部管理制度、预算的编制、费用的管理、费用的差异分析、对费用考核及其附则。其次，企业组织的内部制管理体系也亟待逐步健全。企业内部对一些成本费用管理方面的规范和规定并不十分明确，比如差旅费、油补、话补等其他费用，并未具体的规定了这部分费用的具体使用范围、使用标准等，因此只能在预算时提供了较为含糊的一个范畴。最后，企业建立的全面预算管理的组织体系有待健全进一步完善。根据全面预算而形成的管理体系组织，是公司实现全面预算管理工作得以成功开展和进行的根本，而如果一家公司要成功的进行全面预算管理工作，则其前提就是必须建立健全完备的管理组织，也主要就是一种没有健全完备的权威的管理体系组织制度的公司，便无法开展并高效的进行全面预算管理工作。

（二）预算管理与战略规划相脱节

全面预算管理工作应当重点围绕公司经营的战略目标以及战略规划展开，可是国内的很多公司却未能将长远的发展策略与总体目标加以有效整合和规划，仅仅一味的关注到企业经营所产生的业绩，造成公司的计划管理体系和公司的发展战略计划相互脱节，同时公司又不能将战略目标进行具体化以及数字化，导致公司战略目标规划在实施过程中提高了可行性难度，公司对目标形成了抵触的心态，并且公司的发展战略计划又不可以经由计划管理的工作人员有效的传导至各个管理人员，从而使得公司长远的可持续发展策略无法高效的实施。

（三）预算编制缺少科学性、合理性

首先，企业在展开预算编制过程中，缺少相对应的战略指导性或者相关性偏低。一方面，部分企业在展开预算编制过程中，企业制定的战略清晰度不足或者根本没有制定企业发展战略，由此便使得企业的预算编制缺乏相对应的战略指导性。由此便使得企业的预算编制缺乏相对应的战略指导性。另一方面，部分企业在展开相对应的预算编制过程中，没有从根本上将企业的战略规划考虑到其中，最终使得企业编制的预算管理和企业的战略相关性偏低。其次，公司进行的预算编制缺少一个高效的沟通渠道。公司在制定全面预算管理制度的过程中，有一些公司所采取的预算编制方式，在一定程度上已经失去了科学性、合理性，而且，公司所制定的全面预算编制的全部内容，基本上都是由公司少数的财务人员进行编制和完成的，并不能有多数人参加进来，从而也就导致了公司所制订的全面预算管理制度在贯彻和执行的过程中，并没有能获得公司职员们充分的认识和管理。最后，公司所制定的全面预算编制方式基本上都流于形式。企业在进行全面的预算管理工作以及根据公司运营发展情况进行预算编制时，必须把整个公司的战略目标都加以精细化，落实在公司具体的层层报表上。不过，现阶段的很多中小企业基本上都不按照全面预算管理工作所用房制定的条件与流程进行，在通常情况下，公司只能使用比较简单明了的上报形式，即由下级单位逐级汇报到最上单位，并且由下级单位所填写的信息只能使用公司往年的历史数据加以填写，由最上级领导和单位对一些信息，可以酌情的加以修改，而不是根据企业实际的经营情况，强制性的给下级人员制定相对应的指标，进而使得企业通过预算管理编制的预算流于形式化。

（四）对全面预算管理的考核体系不合理

企业要想实施高效的绩效管理，那么便需要做好最基础的预算管理，只有将企业的预算管理充分的融入到企业的绩效评价管理之中，才能够让企业的预算管理展现出理想的效果。但是，现阶段，国内大部分企业实施的预算管理与绩效考核都是由两个不同部门展开的不同环节，并未将二者充分的联系起来。除此之外，还有一部分企业所设置的考核指标、考核过程等都有待完善，尤其是针对企业预算管理的考核制度体系不合理，使得企业所获得的考核效果达不到理想水平，使得全面预算管理的作用不能够得到有效的展现。

三、改进和完善全面预算管理的对策

（一）强化全面预算管理的基础工作

首先要培养公司预算经理的业务素质。公司不但要加强对人员的培养力度，帮助管理人员迅速的了解如何才能正确的制定计划，并且必须注意人员的吸引与培训。比如：公司可以招聘十分了解公司运营管理模式、全面预算管理编制、管理和考评系统的经理。关于全面预算管理，要按照公司本身的特性与实际状况展开，必须采取科学的、合理的方式。其次必须加强对公司的基础管理工作，以提高公司的管理水平。一是要建立健全公司的内部管理体系。只有公司的所有规章制度都健全了，公司的所有员工才可以按照规章制度向公司的战略目标迈进，全面预算管理工作的有效执行才可以有所保证。二是确立和完成全面预算管理工作编制的基础信息。计划制定过程中，企业必须搜集、梳理和分析各类信息，而这些信息的完整性、准确性、真实性，都是为企业全面预算管理工作所奠定的坚实基础。三是，公司内部必须设置相应的检查体系与机制。以公司人力资源部门为基础，整合公司财政部门、计划主管机关和内部审计机关，形成了一个面向公司预算管理的内部监管组织，以实施对公司的全面预算绩效评价。

（二）构建以战略为导向的全面预算管理体系

企业在创建完善的全面预算管理体系时，应依据企业的战略规划，利用企业战略实施的方式展开相对应的预算管理工作，通过制定准确、科学的全面预算管理体系，可以让企业的各个部门准确、及时、充分的了解并掌握企业预算编制的实际情况，及时发现预算编制过程中的不合理处，并对其进行纠正，从而有效的避免企业经营发展过程中潜在风险的发生。除此之外，企业还需要将发展战略目标量化、精细化，快速准确的落实到相应的部门，并展开实施，与企业采取的绩效指标的考核形成一个完整的体系，有利于企业实现战略目标。在将企业全面预算管理与企业的发展战略进行有机结合的过程中，相应将责任明确并落实到个人，避免错失成功的关键因素，同时也能够明确经营发展过程中风险所在。

（三）提高预算编制科学性、合理性

首先，为企业所制定的全面计划管理必须和企业的发展战略之间存在着必要的关联，并且必须要把企业的发展战略视为指导。主要由于，企业的发展战略已经确定了企业发展的总体目标和发展的方向，同时为企业所进行的全面计划管理，最终目的也是为了要达到企业的发展战略目标。于是，企业管理者在进行全面的预算管理工作之时，便必须把企业的长期发展战略当作着手点，并进行相对应的各项财务管理活动。企业在长期发展战略目标的具体指导下，使企业管理者的全面预算管理工作能够把公司已有资源和相应的新资源当作基础，并对公司发展的短期目标和长远目标作出具体计划，最终实现企业发展的战略目标，从而促进企业能够稳步、健康、高效的可持续发展。其次，企业实施全面预算管理时，需要采用科学、合理的预算编制方法。各种预算编制方法都具有各自的优势和劣势，而且企业在编制预算时，每一次采用的预算编制方法都略有不同，或者是对其他企业的经验进行百分百的借鉴，而应根据企业自身发展的特点、对未来的判断、现代的科学技术、外部的市场环境以及相对应的政府政策等，选择适合本企业的预算编制方法。

（四）设计合理的预算考核指标体系

首先是确定预算考评指标的两个目标。一是考评对象预算目标的实现率，采取完成者赏，未完成者罚的机制，促进考评对象超额完成考评目标；二是对计划管理工作的考评，即计划的正确性、落实情况、分析的实效性，推动企业对计划管理的改善。然后要把全面预算绩效指标体系分成二方面，企业财务指标可以利用财务数据统计得出公司所有指标的结果；而非企业财务指标则能够体现和公司有利益关联的指标情况，比如顾客、雇员、政府财政、企业的经营管理能力等指标。最后利用关键绩效指标体系对全面预算管理情况进行监督控制，并及时地将公司基层财务数据整理并提交给公司的预算管理部门，公司的预算管理部门也在将实施情况及时汇报给了公司的最高管理层；为能够提升公司内部管理工作的效率与有效性，还应执行预算例外管理原则，再发生警报时，在立即报告给公司的内部管理人员的同时实施"例外管理"程序以解决问题，从而改善了公司的内部管理水平，从而促使了公司的全部计划管理工作得以迅速开展。

四、结束语

企业实施的全面预算管理是一种比较完善的管理体系，不仅为企业展开整体统筹规划指明了具体的方向，而且还在潜移默化中改变着企业的管理理念提高管理水平和效率，促进企业内部控制制度体系的快速完善。在此基础上，企业的高层管理人员便需要对全面预算管理进行深入的学习、掌握和运用，尽可能的将全面预算管理落实到位，有利于进一步完善企业的各个管理制度体系的建立，激发企业经营发展的潜力，为企业的可持续发展奠定基础。