盖晓宇

○上海均瑶世外教育科技(集团)有限责任公司

一、 业财一体化对现行内部控制体系的挑战

2010年，我国制定出台了《企业内部控制配套指引》(以下简称指引)。“指引”是在《企业内部控制基本规范》的基础上，将内部控制缺陷进行了重新的划分，划分为重大缺陷、一般缺陷和重要缺陷。强调内部控制要以业务为出发点，强化企业在业务经营过程中规避可能存在的各种风险，特别是财务控制和业务流程的控制。企业为提升运营发展的持续性要建立以业务流程为出发点的内部控制体系，也就是将业财一体化嵌入内部控制体系，将企业可能遇到的业务和财务风险控制在可控范围内。业财一体化是基于传统的管理理念上，增加了战略决策的新型管理模式。在企业业财一体化的新型管理模式下，全面预算控制和战略渗透，逐渐成为企业内部管理的核心部分。但是企业在内部控制管理的过程中，依旧存在着很多问题，比如，企业的管理人员缺乏风险意识、企业的监督评价机制不够完善、内部控制人员专业程度较低等问题都影响了企业的内部控制，导致企业内部控制缺陷的形成[1]。因此怎样协调业务和财务控制管理，怎样将业财一体化嵌入内部控制体系，成为现阶段研究的主要问题。

二、业财一体化背景下内部控制体系的不足

我国大部分企业内部控制体系在运行过程中不能有效地将财务和业务进行有效整合。决策者仅能通过财务报表分析企业的盈利情况，财务报表中缺乏对于市场的预测指标，不能通过财务报表分析出企业未来的发展趋势。在以往的会计管理运行体系中，财务管理人员大部分工作都是在进行会计数据的整理和处理，很少有财务人员关注到其核心的效率和成本问题，缺少业务和财务的融合。如果将财务活动和业务活动进行融合，可以降低企业管理人员识别企业风险的难度，及时有效地反映企业各个业务环节中的信息，并将信息传递给财务人员，从而发挥相应的预警效应。

1.财务数据真实性较低，控制管理基础薄弱。依据现代管理理念，企业管理主要包括财务管理、人力管理、采购管理、销售管理及库存管理等。由于不同管理部门之间的模式、体系和方法都存在着很大的差异，所以对于财务部门来说，很难拿到最真实、有效的数据。如果将业财一体化嵌入到企业内部管理体系中，则可以将企业的各项管理部门实施同一标准，将企业的财务数据和企业的业务数据进行实时的整理汇总，能更好、更全面的体现出企业当期的运营情况，为企业管理者提供决策依据。

2.财务管理和业务活动的目标存在较大差异。对于国有企业的业务活动来说，最主要的目标就是扩大销售市场，增加销售收入。如果国有企业的销售人员不能很好的认知销售目标的各项成本，将增加销售风险，使其陷入到只强调销售收入和市场扩张的情况。而财务部门则强调预算管理以及成本效率问题，能够更好地控制企业财务风险，财务部门和业务活动的目标存在着较大的差异，很难在其中寻找平衡点。但是在业财一体化下，可以方便地获得业务部门和财务部门之间的数据，从而实现统一目标。

3.财务工作和战略规划不匹配。企业过度强调短期利润和追求高收入，会使企业的控制措施失去作用。当企业的财务工作和战略规划不匹配，导致企业各环节产业链不能够有效达到企业战略规划目标时，对企业业务进行管理，有利于企业财务管理水平的提高；对财务管理则能够为企业的业务管理提供相应的指导和评估。业财一体化能够在最大程度上确保企业收益的稳定性和增长性。

三、国有企业内部控制体系建设思路

1.业务关联与控制得当。为了促进国有企业内部控制目标的实现，国有企业内部控制体系在建设过程中，应注重以业务流和工作流相结合的方式，充分考虑到国有企业各个业务环节之间的关联性和可控制性，确保各项管理制度顺利实施。健全制度流程设计，实现各岗位职责明确。

2.系统间数据衔接有效。国有企业内部控制系统设计过程中，涉及到各部门业务时，需要将各业务环节的数据进行统一，从而实现业务之间、部门之间进行统一规范的管理，实现能够上下联动和相互牵制的内部控制体系。

3.构建业务流程体系。国有企业在进行内部控制体系建设过程中，应该进行统筹规划。企业通过内部控制体系，将各种业务的事前控制、事中控制和事后控制进行有效的联动，从而构建健全的业务流程体系。

四、国有企业内部控制体系建设内容

1.加强业务流程控制。国有企业内部控制体系的建设，应当解决国有企业业务审批和财务报销过程中信息不对称的问题；将国有企业的预算控制进行前移，在年初时将预算进行分解，并对企业年终进行的支出进行管理；如果报销的金额超过了年初计划指标，则需要进行控制，以此强化预算的约束性。

2.财务和资产进行整合。财务信息和企业的资产管理信息进行对接，如果涉及到企业资产的报销，则需要进行资产卡片的填写和反馈到资产管理系统，从而避免财务和资产管理不一致的情况。

3.企业资金与银行支付系统对接。对接系统能够更加准确、及时地掌握企业的资金流向，降低企业的资金管理风险。同时提高了财务人员的工作效率。整个过程采用全自动处理的方式，减少人工参与，同时也减少了人工出现错误的概率，确保企业的财务系统和银行系统能够完全一致，保证企业财务信息的准确性[2]。

4.监控国有企业内部控制流程。通过预警监控体系，能够对企业的支付数据进行实时的监控，企业结合相关信息能有效的防控企业可能会发生的资金风险。国有企业内部控制需要通过事前、事中、事后审批结合大数据分析，并进行监督手段的设置，从而完善国有企业内部控制体系，促进其内控质量提升[3]。

五、国有企业内部控制体系建设应用

1.事前控制阶段。国有企业事前控制以监督为主，事中控制以控制手段为主，事后控制以监督补充为主。在事前审批阶段要建立相应的标准化制度、标准化业务流程以及标准化的管理办法，进而实现事前监督提高监督效果。并在此基础上实现计划与申请审批结合，也就是进行业务活动之前要有计划，计划要与执行活动一致，将管理流程进行再造，将业财一体化嵌入到内部控制体系当中[4]。本文以会议费和采购为例，构建内部控制体系业务流程图，如图1所示。

图1 内部控制体系业务流程图

企业年初的时候要对会议和各项采购进行计划编制，在会议和采购活动进行之前，要在内部控制系统中进行会议和采购的相关申请，从而实现该业务事前的申请和审批，并将该项会议和采购通过系统进行关联。当采购事项结束之后，需要将采购的相关文件上传至内部控制系统中进行审核。如果会议需要出差，则需要在内部控制系统中进行申请审批，领导进行申请审批时，需要关注会议是否有计划，是否符合公司的内控要求。出差人回来之后，要以申请审批作为相关的关联单据和报销的必要材料。

2.事中报销执行阶段。国有企业在事中报销的执行阶段应该建立网上审批程序，网上报销审批将事前审批和事中报销相结合，实现业务和报销的一体化。通过网上报销，能够更加方便快捷地进行报销业务处理，同时也能够进行相关的制度约束。如图2所示。

图2 网上报销流程

3.事后监管阶段。在事后监管阶段，国有企业应该将资金支付和人工相结合，进行重点的支出分析，比如重点工程支出分析、重点事项执行情况分析、规范性考核。在内部控制体系运行的过程中可以设置预警功能[5]。在监控的过程中，也能够将企业业务和财务的相关信息进行采集和处理，从而发现相关的问题并进行解决和改进。事后监管阶段能够为风险防控进行支撑，达到与单位的内部控制体系和网上审批报销相结合。实现事前、事中、事后全方位、全流程的监督管理，如图3所示。

图3 预警监控流程图