文／于涌 四川省建筑机械化工程有限公司 四川成都 610000

引言：

EPC 总承包管理主要包括在合同变更的背景下建立EPC 合约并管理合同风险，同时也在执行过程中管理原物料和机械设备供应、现场施工和装配过程的质量。EPC总承包管理模式当前已经在国际上获得了普遍的运用，不管是在建筑施工项目管理中或是建筑工程的建设项目策划中，EPC 总承包管理模式都有着极大地优势[1]。EPC 项目的管理模式区别于以往的传统模式，在该种管理模式下，总承包人根据与施工单位所签订的协议，在设计、生产、施工阶段完成的总承包合同，对工程的质量、安全、工期和成本负全部责任。业主对EPC 项目进行全面客观地协调和控制，由于较少参与具体的规划和建设，确保了施工进度。

1、EPC工程总承包的相关概述

1.1 EPC工程总承包模式的简述

EPC工程总承包模式，主要是指工程项目中不同环节的综合“打包”方式。目前EPC 项目管理总承包方法在国内外大型的基建工程中都已经得到了广泛应用，并取得了不错的经济效益。由于项目管理总承包商是整个EPC 工程顺利实施的唯一主体，因此，项目管理总承包商可以依靠自己的项目管理经验和项目运营能力，实现项目经营收益最大化，并能够确保总承包设施的正常高效运转，进而实现项目承包商和项目业主之间的双赢。当前对EPC 总承包模式进行合理的运用，有利于项目的风险管理。利用EPC 模式，可以很清楚当前项目的投资方法和具体内容，有关部门也能够对投资做出合理的限制，进而将风险控制在合理的范围内。另外，通过制定详尽而具体的施工合同，还可以对施工的总成本和工期进行更为全面科学地估计。科学合理的计划可以使工程项目开发的更为经济，能有效减少了企业的投资成本。在施工过程中，总承包商可以确定合适的人员，有效解决施工过程中的各种问题，真正把工程与施工联系起来，解决采购与施工不匹配的问题，毕竟这种方式的应用会使得工程的建设更加的科学。如果企业对施工情况了解不多，可以委托专门负责人对工程进行有效的咨询，使工程细节变得清晰明了，便于合理制定施工方案。而施工过程中的缺陷主要表现在控制上，通常当项目委托给某个人员时，单位只通过合同进行控制，这种监控模式不能保证工程质量。因此，企业在选择承包商时，必须审慎选择，要充分考虑建筑风险、建筑成本及其他因素。否则一旦发生违约，将会出现严重的经济损失。

1.2 EPC工程总承包模式的基本组织结构分析

在EPC 项目总承包模式中，要进行现场建设，必须先建立企业的组织和管理体系。在此基础上，施工企业采用招标的方法来确定项目的总承包，同时，总承包方作为项目的主要负责人，对项目的设计、采购和施工进行全方位、全过程的管理，并对施工企业的综合评价和招投标方式进行选择。

2、EPC 总承包管理模式的优劣

在过去建筑行业的传统管理模式中，普遍采取的分步承包的经营模式，规划、施工、建筑材料设备供应均由不同的单位完成，但这样就会形成不少问题。例如，设计往往没有充分考虑到材料和人力资源的可用性以及施工的复杂性，这给后期的项目采购和施工带来极大的困难，增加了施工单位沟通协调的工作量，影响了项目的顺利实施。这也会导致项目频繁变更，甚至影响项目成本[2]。而EPC 的总承包商是对传统建筑设计或建造服务功能和责任的延续。通过总承包人对建设项目进行策划、采购和建造，将符合设计使用功能和要求的建设项目最后交付给设计单位，这种总承包商模式拥有高价值和工期稳定的优势，大大缩短了从策划、设计、施工到验收的整个建筑周期，大大缩短了设计单位的总体统筹工作，也大大减少了设计单位的全部责任风险。

施工过程的缺陷主要表现在监理制度方面，其往往是将工程承包给了特定的人，而单位只会通过合同来监督，这种监督方式使工程质量无法保证，而且，在风险转移的时候，总承包商承担了大部分的风险，所以在选择承包方时要慎重，要充分考虑到施工的风险和费用，否则一旦出现违约，将会导致公司的财产损失。

3、EPC工程总承包模式施工管理的难点分析

3.1 施工作业面在不同主体中的分布问题

由于EPC 承包商同时代表项目联合体和分包商的组成部分，EPC 承包商和项目施工单位之间的范围和责任划分存在差异，从而造成了EPC 承包商与项目施工单位间出现的严重交叉作业问题。与现场项目管理单位交流与协作中非常困难的工作责任转移到了EPC 总承包商，特别是一些国际项目，因为在语言、生活习惯等方面的重大不同，这也就加重了管理难度[3]。构成EPC 总承包商的国际项目管理联合体牵头人之间和各联合体成员之间也出现了交叉作业和分工不清的问题。

3.2 现场管理的层级结构很复杂

EPC 模式应用于实际施工管理时，其管理结构层次非常的复杂，层级结构过多导致管理实施的效果有所下降。总的来说，在现场管理过程中，工程内部特殊分包工程的分配以及提供服务的分包是按工程类型划分的管理机构，这两种方法在施工管理的实际应用中都能取得良好的效果。一般来说，企业都会为正在进行的管理项目配备相应的管理人才，不同形式的分包管理人员会选择不同的管理方式，总体上导致正在进行的管理项目的结构分层，进一步降低了现场管理的效率。

在通过EPC 模式划分现场施工管理层级时，通常分为五个层级：总承包方、工程建设方、施工承包人、专业项目分包商和现场施工队伍，通过将这五个层级联结到一起，从而在现场建立了施工组织架构。而承包商的项目管理命令往往要从几个层面上层层传达，以达到在一线作业的最高水平。而同样在传递命令的整个流程中也会受到多方因素的影响，这些因素都对管理的有效性产生着一定的影响。

3.3 在交叉作业中，工作面很难划分

在采用EPC 模式对施工现场实施管理时，现代工程中常常涉及到多个子工程项目，所以在现场的施工者之间也就往往需要交叉作业，这在客观上也就增加了在应用EPC 总承包商管理模式时的划分问题。而如果划分方法不合理，则不仅会影响现场工程进度的顺利进行，同时还会造成子工程以及联合体成员内部的矛盾冲突。由于EPC 承包商主要负责对工程项目分包商与联合体成员间的管理和监督工作，其内部职能部门和工程承包人之间也具有一定的利益交叉。一些建筑单位为了减少管理责任，采取了直接将设计文件及其与有关方面协调联系的工作都交给总承包商，进一步阻碍了EPC 模式下的现场施工管理。

3.4 各种特殊项目的现场管理很困难

现代工程项目的现场施工往往需要多个专业的配合。在EPC 模式下的所有管理层，项目的主要设计与相关设备和其他子工程的安装和调试之间将存在深层次的横向问题。同时，许多设计内容需要不同学科之间的高度合作。因此，施工现场人员和设备数量较多，各专业队伍的管理水平差异较大。当工程进入施工高峰期时，为保证施工进度的顺利进行，各专业队伍往往需要一个较深的断面。一旦一些团队缺乏整体管理思维，只考虑自身利益，就会导致矛盾和纠纷的增加，这已成为EPC 项目总承包模式下现场管理的难点之一。总包商不仅施工现场管理工作量巨大，还需要对不同专业进行长期的协调和沟通，这就要求管理者在EPC 项目总承包模式下具有较高的管理技能和丰富的管理经验。

3.5 施工现场施工危险源难以准确控制

由于工程难度大，施工过程中潜在风险因素多，难以控制主要风险源。对于一些需要预应力施工的项目，预应力施工过程中存在应力控制不准确或断丝的风险。例如，在一些需要使用炸药的建筑工程中，爆炸目标的结构特征掌握不准确，会导致严重的安全事件，严重威胁建筑工人的人身安全。

3.6 施工变更时的现场施工管理非常困难

因为建筑工程的质量直接决定现场施工能否顺利完成，故、当实行EPC 施工总承包管理模式时，总承建商也应强化对施工环节的监控与管理，以便提升其技术与管理的素质。施工设计变更直接影响建材的供应以及现场施工的各个环节。所以，这也是在EPC 管理模式下施工现场管理的一个难题。

4、EPC工程总承包项目施工管理的要素

4.1 施工安全管理

EPC 模式下的施工安全管理风险主要由 EPC 承包商来承担，但是，从我国现行的法规和安全处置的经验来看，如果发生了重大的安全事故，业主、总承包方、监理方均须承担相应的责任，因此，在施工管理过程中，安全管理毫无疑问是第一要素。

4.2 施工进度管理

对于 EPC 项目来说，项目工期通常包括正式运行之前的所有工作，尽管 EPC 合同将其列为承包商的风险范围，但就项目本身来说，由于项目的进度，各方面的参与者都有很高的参与度，从而对各个方面产生不同的影响[4]，这也是影响项目参与各方施工管理的主要因素。

4.3 施工成本管理

总体上，工程造价是工程总承包和分包工程总承包单位管理工作的重点，但对相关的各方来看，尤其是对业主方来说，却是一个不容忽视的问题。由于现行 EPC 合同中所包含的所有经济方面都有明确的风险范围，所以，工程造价在工程项目中也是一个很重要的环节。

5、EPC工程总承包模式施工管理的措施

5.1 做好项目规划，建立专门的现场管理机构

EPS 承包商需要制定专业的项目管理规划。每个项目的实施取决于管理层的有效控制。因此，企业必须提高管理人员的水平及素质，确保所有人员都能高效工作，完成任务，共同为项目建设做出贡献。在项目规划的早期阶段，负责人应制定不同的计划，以便项目管理人员能够遵循[5]。此外，各具体管理专家应根据以往经验和专业素质，科学地领导项目工程，使项目建设更优质、更高效。在EPC 管理模式下，各负责人通过设置健全的组织机构，管理好当前的施工现场，大大提高了当前建筑工程的管理品质与效能。众所周知，施工现场管理对当前工程项目质量有着很大程度的影响。科学合理的现场施工管理制度，有助于提升工程相关从业人员的施工技术水平。

5.2 科学组织人员交叉作业和工作面划分

对于EPC 模式下的现场管理，联合体的设计部门与施工单位协调，并协调项目的交叉施工。通过签订合同，双方可以明确施工内容，准确衡量各自的责任范围，并通过相关规章制度确定各自的违约责任范围。在实际施工项目管理活动中，双方应按照约定的控制模式，科学组织各方人员进入各施工现场，合理规划各专项工程的工作面，安排编制现场作业的时间规划，保证施工能够有序地进行，进而确保施工进度能够达到相关规定。

5.3 建立完善的风险防控机制

EPC 管理模式下的现场管理，必须针对项目实际情况，合理鉴定危险源和风险等级，并采取相应的风险防控措施，以提高现场施工作业的安全。所以，在预制构件现场的生产管理中，管理人员要关注于预制件的产品工艺，并做好对其加工精度的管理，同时利用产品的标准化来提高其产品质量。在控制工作现场对钢绞线进行初步拉伸的同时，应加强对钢绞线质量、拉伸性能和拉伸精度的控制。在爆破现场，必须保证相关人员的专业技术水平，并精确控制装药数量，确保作业安全。

5.4 加强管理人员培训

EPC 管理模式下，对员工的管理水平以及综合素养都提出了更高的要求。所以，总承包商应该加大对项目高层次管理人员的引进，通过职务轮换和企业的技术培训，有助于项目管理者进一步增进对EPC 项目中总体承包商管理模式的认识，进而提高项目质量和现场管理工作水平。能够帮助管理人员在短时间内掌握整个工程项目的全部操作过程，从而丰富了管理人员的现场项目管理经历，以便于全面挖掘专案管理的技术优势，从而全面提高管理人员的综合素养，使之迅速地满足在EPC 管理模式下现场管理工作的实际需求。

5.5 加强设计变更的管理和监控

EPC 管理模式下的现场施工项目管理需要从规划阶段入手，进一步强化对设计变更过程的质量监控与管理工作，并通过做好在设计单位内部和设计单位之间的协调配合，努力避免设计频繁变更的问题，同时优化信息资源配置，并积极利用现代化的互联网技术，打造信息交流平台。帮助设计部门及时掌握建设施工现场的实际状况，并尽早采取现场解决方案，以减少重大设计变更，降低工程成本，确保施工进度。

5.6 明确施工作业区域的边界，制定施工人员的进场计划

为了避免EPC 总承包商与建设单位、EPC 总承包商牵头人和联合体成员之间作业的重叠和分歧，建议在签署项目合同期间就各方的工作内容达成明确的合同协议。通过明确界定职责内涵，各方可以真正地从实际上区分工作面。此外，EPC 总承包商的联合体牵头人还要与各联合体成员签署明确的联合体协议书，以明确联合体牵头人及其全体成员的职责任务，并提出了一些临时节点来限制施工日期。施工人员根据各组成部分的要求分批进入施工现场进行施工，并制定具体的进场施工计划。

5.7 建立以设计专业服务于施工的设计理念

为了解决工期的问题，EPC 总承包工程可以在工程中与设计或技术人员密切合作，加快工程进度。在设计初期，施工技术人员的提前介入，可以使技术人员对其有初步的概念和认识，从而为项目的发展做好充分的准备。施工后，设计人员可深入工地，向施工技术人员提出具体的施工方案或措施，使工程勘察、设计、施工紧密结合，以达到合同规定的工期。

5.8 加强防控，控制投资

在实施 EPC 模式时，必须在投标之前确定项目目标，并对项目的资金成本、功能等进行细致的分析，并编制出项目背景、目标、技术等内容，对项目内容进行全面的描述，并给出精确的界定。可以委派一支专门的顾问队伍来设计工程的构想，将工程的目标与规划进行分解，确保各项经济指标、设备、材料等要求的具体和完整，以便承包商与业主能够进行有效的交流与协商。在招标时，要保证报价的合理性，防止合同变更，为以后的工程建设打下良好的基础。要严格控制投资，特别是要在招标和合同两个方面加强监管。在招标中，要对文件的内容进行确认，主要是对设备型号、投资比例、质量标准等进行规范和确认，招标文件要全面业映各种因素，包括自然、经济等[6]。分两个阶段进行评估，承包人应提交技术和商业两种投标文件。在对商务标书进行审查之前，确定技术应用与业主的需求一致。在进行商业评价时，应当对承包经验、财务状况等方面的资料进行调查、分析，以保证审查的公正性，以达到控制风险的目的。合同管理上，在投标文件和工程合同中，应明确规定中标单位，并由施工单位负责。如无法提供客观、准确的财务审查资料，视情况而定。另外，可以通过建立信用评估体系来评估企业的信用情况，并通过信用评估的结果来进行筛选和评判。另外，要强化技术审核，在审批流程发生变化时，必须严格遵循变更流程。

结语：

综上所述，EPC 总承包管理模式在当前建设项目中已经获得了良好的应用，在一定程度上也给项目工程管理工作带来了方便。但是，由于EPC 模式下的现场施工管理模式具有更高标准的管理需求。工程承包商应当全面认识EPC 管理模式的主要特征以及在现场施工管理模式中的利弊，并针对本项目的实际状况，正确抓住EPC 管理模式下现场施工管理模式的关键点环节，以此提供针对性更强的工程管理提升措施，实现工程施工现场的数字化与精细化管理模式，同时也通过对施工现场全面的管理，有力地促进了建筑企业工程建设质量与效益的全面提高。