向敏，张燕红

（武汉科技大学 恒大管理学院，湖北 武汉 430065）

0 引言

新员工是企业的新生力量，是企业精神发展和延续的希望所在，为了帮助新员工顺利融入企业，组织领域的许多学者聚焦于组织社会化的研究。Schein将“社会化”引入组织研究中，并首次提出“组织社会化”（Organizational Socialization）的概念，他认为组织社会化是新员工学习和适应组织的文化价值观、规章制度、特定语言、行为模式，掌握一些诀窍的过程。由于研究视角的不同，学者们对组织社会化的定义存在两种主流观点：一种以Schein为代表的强调学习和适应的观点，新员工在组织内成员的教育下，学习必备的社会知识和技能，适应组织的发展；另一种以Louis为代表的角色转换和认同论，其认为组织社会化是新员工从外部人转为内部人的过程，这个过程也包括新员工与组织内人员构建关系并相互影响。总而言之，新员工进入组织初期是一个融入组织内部人际关系结构、实现组织认同的人际心理过程，同时也是学习新知识、获取有价值的信息、与上级资源互动中竞争和合作的过程。

现今，不断变化的环境和个性突出的新员工使得组织中充满了各种矛盾。一方面，在对新生代员工主力军“80后”“90后”群体调查研究后发现，其与老员工之间存在一定的代际价值观差异，从追求物质满足转变为追求精神满足，从追求集体主义转变为关注个体幸福，而许多组织及其领导者仍停滞不前，其固化的管理模式必然与新员工产生矛盾。另一方面，无论是面对科学理论的进步还是科技技术的变革，新员工都具有更强的接受与适应能力，由于缺乏内部经验和组织资源，新员工不得不向领导者请教，领导者对新员工尽管有一定的支持和辅导义务，但也同时面临着“教会徒弟，饿死师傅”的现实竞争悖论，特别是遇到能力比自己更强的新员工，对其领导地位存在一定的“威胁”，从而在指导新员工时往往有所保留，不利于组织发展，如何解决上下级之间竞合关系的社会化过程一直是学界棘手和难以解决的问题。为了解决新老员工代际价值观差异问题与组织中存在的竞合矛盾问题，本研究引入了悖论式领导（Paradoxical Leadership）这一符合中国传统文化特质的新型领导风格，以往的领导风格都过于强调在某一环境或某一维度上突出其领导的有效性，当情境改变时可能产生负面效果，而悖论式领导并不局限于此，它突破了权变视角下“二选一”（either-or）的局限性，转向“二者皆” （both-and），运用“兼顾”的思维看待矛盾问题，强调如何在矛盾中发挥领导者的作用，在处理组织矛盾时同时满足组织结构和新员工的需要，使得竞合关系不再是简单意义上的对立关系，能够解决组织面临的现实问题。

领导者及其领导风格对新员工组织社会化的影响一直是学界关注的焦点，新员工进入组织初期需要与领导者打交道，Reicher等从人际关系视角提出新员工进入组织的初期会与组织内部人进行互动，互动频率越高越有助于新员工组织社会化结果，肯定了领导者的支持对新员工顺利组织社会化的积极作用。系统梳理相关文献可以发现，已有学者探讨了谦卑型领导、共享型领导对新员工组织社会化的影响机制，但少有学者将悖论式领导与新员工组织社会化联系起来，可能是因为“悖论式领导”过于新颖，与其相关的研究还处于初始阶段。因此，本文在中国情境下拓展悖论式领导与新员工组织社会化的关系及其作用机理，为新员工组织社会化研究提供了一个新的视角。

综上所述，为弥补现有研究的空白，基于中国特定的文化与社会背景，以社会交换理论、认知-情感系统理论和社会信息处理理论为基础，探讨悖论式领导对新员工组织社会化（包括组织认同和帮助行为）的直接影响、职业使命感的中间心理传递机制和上下级关系在其中的调节效应，来丰富和完善组织社会化领域的相关研究。

1 文献回顾与研究假设

1.1 悖论式领导与新员工组织社会化

我国最早的悖论思想体现在《道德经》，“阴”和“阳”是两种既相矛盾又相关联的要素。东方哲学文化对悖论的理解是包含、整合和相互转变，世间万物都由相互对立且相互联系的元素组成。Lewis等认为，领导者在遇到挑战和机会时，管理的张力会使成员、团体和组织更加具有灵活性，具备悖论思想能够使领导者做出更合理的决策。悖论式领导由悖论思想发展而来，是一种能有效解决组织中各种矛盾问题的领导风格，Zhang等将悖论式领导定义为领导者采用看似竞争却相互关联的行为，随时间推移满足组织结构化及员工个人化需求的一种领导方式，包含五个方面： （1）以自我为中心和以他人为中心相结合；（2）与下属既维持亲密又保持距离；（3）对待下属一视同仁但允许其个性化；（4）严格执行工作要求又允许下属灵活变通；（5）有原则的维护决策控制又给予下属一定自主性。

随着时间的推移，我国新生代员工逐渐成为职场主力军，一般而言，我们将“80后” “90后”群体称为“新生代员工”，主要因为他们在初入职场时体现出不一样的心理需求与性格特征。李艳萍等收集了网络上有关新生代员工的相关评论，提炼出一些新生代员工特有的心理需求和主动性行为。例如，在计划生育政策的倡导下，新生代员工大多为独生子女，在生活中渴望得到爱与关怀，在工作中期望得到领导的支持与赞赏，而且新生代员工的受教育程度普遍偏高，有更高的自我实现需要，难以容忍组织中的不公平行为。为了能够尽快融入团体成员，新员工进入组织后需要重新塑造自己的组织角色，组织社会化是新员工从“外部人”转为“内部人”的过程，最终成为组织的一份子，相较于太过注重情感联结而忽视业绩成果的亲和型领导，又或是掌握绝对主权，命令团队无条件服从的命令型领导，悖论式领导都能很好地解决两者过犹不及的问题，帮助新员工顺利度过组织社会化过程。

本文选取组织认同和帮助行为来体现新员工实现组织社会化的程度。组织认同是组织成员的一种从属于组织或与组织具有一致性的感觉，高组织认同的员工认为自己和组织是一个整体，组织的荣辱成败与自己息息相关，可以很好地体现新员工内心融入组织的角色归属感，衡量新员工组织社会化程度。一方面，新员工刚进入组织时，面对新的工作环境和组织成员，需要学习新的规章制度和知识，会对组织充满期望，即入职期望，包含了新员工对组织的预测与期待，王磊肯定了入职期望整体对组织社会化的积极作用。悖论式领导在进行决策控制时既会维护自身权威，也会给予新员工一定自主性，与新员工建立情感联结时掌握恰当的尺度，在工作中会以新员工为中心考虑问题，对刚进入陌生环境的新员工来说，一点点的支持与信任就能在很大程度上降低新员工的紧张与不安感，满足新员工的入职期望。梁雪研究得出领导支持正向调节入职期望与组织认同之间的关系，即对组织充满入职期望的新员工在感受到悖论式领导的支持与关怀后会加强对组织的认同感。另一方面，悖论式领导对待下属一视同仁，营造了一个公平的组织环境氛围，在工作中包容个性化的新员工，满足新员工的心理需求，使得新员工发自内心产生对组织的认同感。

多年来，学者们对员工帮助行为的探讨不止，Podsakoff等将帮助行为总结为员工自愿帮助他人或阻止与工作有关的问题发生，这是人本能的一种利他又利己的互惠行为。根据社会交换理论，个体之所以对其他人做出有利行为，很大程度上取决于他从其他人身上得到的回报，当新员工感受到悖论式领导投入的积极情感关怀与支持时，会增强其互惠动机，为组织做贡献，更加倾向于表现出作为激励交换的超角色行为，其中就包括帮助行为。本文认为悖论式领导能加强新员工对组织的认同感，激发新员工的利他动机，帮助新员工完成组织“外部人”到“内部人”的转化过程，顺利度过组织社会化。综上，提出假设：

H1a：悖论式领导对组织认同具有正向影响。

H1b：悖论式领导对帮助行为具有正向影响。

1.2 职业使命感的中介作用

“使命”（Calling）最早来源于宗教领域，是指某些历史人物因为得到了上帝的召唤，去从事推动道德、社会等进步的工作，之后发展成为职业使命感，强调个体对职业的内在感知与态度，突出个体对工作的激情，以及从中体验到的意义感，包含外部召唤、工作的意义感和亲社会动机3种成分。个人与环境匹配强调个体与环境的一个或多个特征维度相吻合时的一致性程度，两者越相容，越有助于个人在组织中积极成长。随着经济社会的发展，新生代员工的物质生活得到极大满足，食物与金钱沦为保健因素，新员工追求工作意义价值使命感的动机增强，期望在组织中实现人生意义，新员工工作价值观的变化需要与之相符的组织环境相配合，人与人的匹配特别是上司与下属之间的匹配作为特征维度之一能够很好地衡量个人与环境的匹配程度，悖论式领导风格的优势体现在解决复杂组织环境中的各种问题，能够很好地应对新员工的新标准、新要求，与职业使命感高的新员工相匹配，帮助新员工在组织中积极成长。

认知-情感系统理论认为，组织情境的刺激会激活个体的认知-情感单元，进而影响个体的潜在行为。悖论式领导在满足组织结构化的同时满足员工的个性化，其“二者皆可”的行事风格能够很好地从认知和情感的角度增强新员工的职业使命感。首先，悖论式领导以下属为中心并与下属保持亲密关系，与下属建立情感连接，让进入组织的新员工产生归属感，感觉自己是被组织所需要的，增强新员工的外部召唤动机；其次，悖论式领导维护决策控制的同时允许员工在工作上有一定的自主性，这种适当赋权行为能给新员工带来工作上的满足感，满足他们对自我价值实现的追求，生命因工作的存在而变得富有意义，增强了新员工工作意义动机；最后，悖论式领导要求下属严格执行工作要求，在接受新的工作内容和要求时，新员工往往偏向于认为是领导者对自己的重视，有助于提高新员工内部人身份感知水平，为了满足员工关系的需要去调动自身亲社会倾向，进而加强新员工职业使命感。由此，提出假设：

H2：悖论式领导对职业使命感具有正向影响。

内部人身份感知理论强调个体在组织中感受到自己作为组织“内部人”身份的程度，能够衡量员工与组织之间的关系，悖论式领导兼容的领导风格协调着组织与新员工之间的关系。悖论式领导以下属为中心、对待下属一视同仁等能有效增强新员工“内部人”的感知程度，进而增强自身职业使命感。已有研究肯定了职业使命感对组织认同和组织承诺的正向关系，即新员工的职业使命感越强，越能感知自己是组织的一份子，对组织产生认同感。Dik等认为拥有职业使命感的人具有亲社会动机，愿意帮助社会上需要帮助的人，产生强烈的利他动机，拥有职业使命感的新员工更愿意帮助组织中需要帮助的人，同时，拥有较高职业使命感的人往往拥有较高的内部人身份感知，而内部身份感知能促进员工的组织公民行为，例如帮助行为。由此，提出假设：

H3a：职业使命感在悖论式领导与组织认同之间起中介作用。

H3b：职业使命感在悖论式领导与帮助行为之间起中介作用。

1.3 上下级关系的调节作用

社会学研究指出，人拥有独立的社会意识、社会知觉、社会情感和记忆，组织社会化是个体从外部人转为内部人的过程，这个过程包括个体与组织内部人互动的影响和作用过程。新员工进入组织初期要与上级打交道并建立联系，中国的组织文化大多以“关系”为导向，员工在工作上的心理动因和行为很大程度上取决于上下级关系，上下级关系是新员工获取信息资源的重要渠道，也是组织和团队运行的关键。Law等定义上下级关系是上级和下级在工作时间之外，通过互相拜访和参与社会活动构建起来的私人关系，是一种在互惠共赢的基础上因为共同的工作而建立的人际关系。我们这里所说的“上下级关系（Supervisor⁃Subordinate Guanxi，SSG）”是指在中国组织中发展起来的，具有浓厚的中国传统文化特色的关系，不同于西方的领导-成员交换（Leader Member Exchange，LMX），二者主要区别于上级更关注与下级之间的情感联结与忠诚，而不是基于契约关系，只看重下属的能力和完成工作的效率。

根据社会信息处理理论，个体会按特定程序处理从环境中获取的有利或不利信息，采取匹配措施，这个过程最终影响其态度和行为。悖论式领导关心并尊重下属，注重与下属之间的情感联结，当领导者与新员工关系好时，新员工偏向于认为是领导对自己的信任与支持，即使领导者严格执行工作要求或维护决策控制，新员工也会将其当作积极信号，加强工作意义价值使命感，努力投身工作事务之中。由此看来，当上下级关系较好时，悖论式领导对新员工职业使命感的影响程度越强。反之，当新员工与领导者关系不好时，领导者释放的积极信号在新员工眼里“变了味”，偏向于认为是领导者为了组织发展依靠的手段而已，会降低新员工的信任度与忠诚度，此时，工作对新员工来说更多的是谋生的手段，而非实现人生意义的方式。由此看来，当上下级关系较弱时，悖论式领导对新员工职业使命感的正向作用较弱。据此，提出假设：

H4：上下级关系调节悖论式领导与职业使命感之间的关系，新员工上下级关系处理得越好，悖论式领导与职业使命感之间的正向关系越强，反之越弱。

综上所述，本研究基于社会交换理论、认知-情感系统理论和社会信息处理理论，以职业使命感为中介变量、上下级关系为调节变量，构建了一个揭示悖论式领导对新员工组织社会化的影响及作用机制的理论模型，如图1所示。

图1 理论模型

2 研究设计

2.1 样本研究

本文调查始于2020年9月，对象主要来自企业中工作年限为1个月到1年之间的新员工。首先进行实地考察，去往各个企业收集符合条件新员工的电子邮箱，并依托他们通过朋友、同事等熟人关系提供更多邮箱，对所有邮箱进行编号，便于后续发送与回收等工作的展开；其次，当收集到一定数量时，采用线上发放电子问卷的方式获取研究数据。为了降低共同方法偏差的影响，同时让被试者填写时没有任何顾虑，发放问卷时，在邮件中明确告知了本次研究的目的仅用于学术研究，并承诺问卷的保密性，避免被试者答题时有所保留。问卷的测量信息主要包括：悖论式领导、职业使命感、上下级关系、组织认同、帮助行为以及被调查对象的人口统计信息（如姓名、性别、年龄和文化程度）。样本数据主要来自武汉、西安、南京、长沙等地企业中的新员工，涉及制造业、金融、服务业等行业。最后，本次研究发放电子问卷404份，共收回问卷324份，对问卷的完整性和逻辑性进行筛选，删除掉无效问卷后，获得有效问卷307份，回收问卷中有效问卷占比94.75%。其中女性占46.91%，男性占53.09%；25岁以下的占63.52%，26～30岁的占24.43%，30～40岁占10.75%，40岁以上占1.3%；高中及以下学历占比3.26%，大专学历占比10.1%，本科学历占比62.21%，研究生及以上学历占比24.43%。

2.2 变量测量

本研究除控制变量，均采用Likert 5点量表测量变量，1为非常不同意，5为非常同意。

2.2.1 悖论式领导

采用Zhang等开发的量表测量悖论式领导行为，分为五个维度，共22个题项，包括“我的领导对待所有下属一视同仁，但也能考虑到他们的个性”等，Cronbach'sα系数为0.966。

2.2.2 上下级关系

采用Law等开发的量表测量上下级关系，共6个题项，包括“在节假日或者工作之余，我会给我的领导打电话并且去拜访他”等，Cronbach'sα系数为0.891。

2.2.3 职业使命感

采用Dik等开发的CVQ量表的“Presence”部分对新员工的职业使命感进行测量，包含外部召唤、工作的意义感和亲社会动机三个维度，共12个题项，包括“我在工作中实现了人生的目标”等，Cronbach'sα系数为0.932。

2.2.4 组织认同

采用Mael和Ashforth在研究中开发的组织认同单维度量表，共6个题项，包括“当别人指责我所在的公司时，我个人会感到有些不舒服”等，Cronbach'sα系数为0.890。

2.2.5 帮助行为

采用Van Dyne和Lepine设计的量表测量帮助行为，共7个题项，包括“我会主动自觉地为团队做事情”等，Cronbach'sα系数为0.911。

2.2.6 控制变量

为了避免一些无关变量影响到新员工组织社会化过程，混淆研究中变量之间的因果关系，本研究控制了性别、年龄与文化程度。对性别进行虚拟变量处理，男性取值为2，女性取值为1；年龄分为不同区间从小至大按1到5分别取值；文化程度分为不同区间按程度高低从1到5分别取值。

3 数据分析与结果

3.1 区分效度与共同方法偏差分析

采用AMOS 24.0对五个变量进行验证性因子分析（CFA），以验证各个变量之间的区分效度。表1展示了各因子模型的验证性因子分析结果，由表1可知，五因子模型的拟合度最好 （／＝1.588，＝0.044，＝0.060，＝0.930，＝0.927），其他模型的拟合指数都明显较差，这验证了区分效度，接下来本研究将选取五因子模型进行数据分析。

由于问卷都是由新员工自我报告的，可能会存在共同方法偏差的问题。使用熊红星和张璟等推荐的“控制未测单一方法潜因子法”对共同方法偏差进行检验。由表1所示，在原五因子模型的基础上加入一个方法因子，让所有的测量条目既负荷在所属的构念因子上，还负荷在方法潜因子上，比较两个模型的主要拟合指标得：＝0.009，＝0.005，＝0.024，＝0.023。各项拟合指数的变化均小于0.03，因此判断本文不存在明显的共同方法偏差。

表1 验证性因子分析结果

3.2 描述性统计分析

本研究对变量进行了描述性统计分析，各变量的均值、标准差和相关系数如表2所示。悖论式领导与职业使命感（＝0.608，＜0.01）之间显著正相关，悖论式领导与组织认同（＝0.623，＜0.01）、帮助行为（＝0.718，＜0.01）之间显著正相关，职业使命感与组织认同（＝0.576，＜0.01）、帮助行为（＝0.567，＜0.01）之间显著正相关。以上相关结果与研究假设基本一致。

表2 各变量均值、标准差及相关系数

3.3 假设检验

3.3.1 主效应与中介效应检验

本研究通过软件SPSS 22.0，对中介模型进行层次回归分析，同时使用Bootstrap法检验上下级关系的中介效应。如表3中模型2所示，悖论式领导对组织认同有显著的正向效应（＝0.622，＜0.001），假设H1a得到支持；在模型5中，悖论式领导对帮助行为有显著的正向效应（＝0.709，＜0.001），假设H1b得到支持。由模型8可知，悖论式领导对职业使命感有显著正向效应（＝0.584，＜0.001），假设H2得到支持。

表3 主效应与中介效应回归结果

由表3中模型3可知，职业使命感对组织认同具有正向影响（＝0.320，＜0.001），由模型6可知，职业使命感对帮助行为具有正向影响（＝0.203，＜0.001）。为了进一步验证职业使命感的中介效应，采用Bootstrap方法，从样本中反复抽取5 000次，中介效应检验结果由表4所示，在悖论式领导-职业使命感-组织认同的中介路径中，职业使命感的中介效应显著（..＝0.190，＝0.039，95＝［0.128，0.244］），由此可知，95的置信区间中不存在0，职业使命感在悖论式领导对组织认同的影响中发挥中介作用，假设3得以验证；在悖论式领导-职业使命感-帮助行为的中介路径中，职业使命感的中介效应显著（..＝0.125，＝0.046，95＝ ［0.047，0.197］），由此可知，95的置信区间中不存在0，职业使命感在悖论式领导对帮助行为的影响中发挥中介作用，假设H3b得以验证。

表4 中介效应检验

3.3.2 调节效应的检验

根据层次回归分析法，通过软件SPSS 22.0考察上下级关系在悖论式领导与职业使命感之间的调节作用。首先中心化处理悖论式领导与上下级关系，以降低共线性的影响，然后构建两者的交叉项，分析结果如表3中模型9所示，悖论式领导与上下级关系的交叉项对职业使命感有着显著影响（＝0.090，＜0.05），这表明新员工与领导的人际关系处理得越好，悖论式领导与职业使命感的正向关系越强，假设H4得到支持。为了更直观地呈现工作使命感的调节效应，根据Aiken和West的建议，绘制调节效应图（图2），高上下级关系代表的实线斜率大于低上下级关系的虚线斜率，即上下级关系在悖论式领导与职业使命感间起正向调节作用，假设H4进一步得到验证。

图2 上下级关系在悖论式领导与职业使命感的调节效应

4 结论与启示

4.1 研究结论

基于中国特定的文化和社会背景，以社会交换理论、认知-情感系统理论和社会信息处理理论为基础，从职业使命感和上下级关系的角度探讨了悖论式领导对新员工组织社会化（包括组织认同与帮助行为）的作用机理，得出以下结论：（1）悖论式领导对新员工组织社会化有着正向影响。（2）职业使命感在悖论式领导与新员工组织社会化的正向关系中起到了中介作用，即职业使命感中介了悖论式领导与组织认同和帮助行为的正向关系。（3）上下级关系正向调节了悖论式领导对职业使命感的作用，即上下级关系处理较好的新员工更能感知到领导者的关怀，对工作充满热情，职业使命感越强烈。

4.2 理论意义

第一，本研究响应了SAKS等对探索新员工组织社会化具体影响机制的呼吁，丰富了新员工组织社会化领域的相关研究。新员工刚进入组织时会对工作状况的未知性、陌生的人际关系产生焦虑感，在组织中，与新员工接触最多的除了组织成员就是直接上级，好的领导风格能够帮助新员工顺利度过社会化过程，现已有研究探讨了基于团队视角下共享型领导对新员工组织社会化的作用机制，也有学者探讨了谦卑型领导行为对新员工组织社会化的影响机理，组织环境日益复杂，悖论式领导作为一种新型领导风格，领导者发挥悖论思维整合矛盾，能有效解决组织中现存的“教会徒弟，饿死师傅”的显示竞争悖论，将其作为前因变量并探讨和检验其对新员工社会化的影响机理很有必要。

第二，基于特定的时代背景，选取职业使命感作为悖论式领导与新员工组织社会化的中介变量并构建理论模型，通过实证数据验证其中介作用机理。基于认知-情感系统理论，本研究发现悖论式领导能够激活新员工的认知情感单元，促进新员工追求人生意义价值使命感，进而影响新员工的思想与行为，对组织产生认同并积极主动帮助组织成员解决困难。一方面，关于职业使命感的作用机制目前主要集中在中介作用的研究，但少有研究考虑将其与新员工组织社会化联系起来，本研究选取职业使命感为中间变量，为后续其在组织社会化领域的相关研究提供一种新的尝试。另一方面，随着经济社会的快速发展，物质需求容易得到满足，新员工的心态逐渐发生变化，追求工作意义价值使命感的动机增强，将职业使命感作为悖论式领导与新员工组织社会化之间的中介变量符合时代特征。

第三，基于中国特定的“关系导向”的文化和社会背景下，本文选取了上下级关系作为调节变量，探讨了上下级关系在悖论式领导与职业使命感之间的调节作用，与上级建立良好的人际关系有助新员工从领导那里获取更多的信息、晋升渠道，提高工作热情。从现有文献来看，将上下级关系作为前因变量的研究较多，少有将其作为调节变量方面的研究，本研究选取上下级关系为调节变量，丰富了这方面的理论研究。

4.3 实践意义

本研究的管理实践意义：第一，悖论式领导能够正向促进新员工组织社会化，随着组织社会的不断进步，许多传统领导风格不能满足新生代员工的发展需求，特别是作为企业新生力量的新员工，悖论式领导通过悖论思维发挥整合矛盾的协同效应，平衡掌握分权与集权的关系，严格要求下属并给予其灵活性，维护领导权威的同时允许下属拥有一定自主性，为组织营造公平的竞争环境，使新员工容易产生较高的组织认同，做出有利于组织长远发展的帮助行为。第二，职业使命感较高的新员工更容易融入组织，感知自己作为“内部人”的身份，从而对组织产生认同感，愿意帮助组织成员解决困难，企业在招聘新员工时可适当关注新员工的职业使命感维度，注重新员工职业使命感的培养，例如，组织和管理者可以召开主题会议或团体活动以提升新员工对工作的责任感，让新员工与企业保持相同的价值观念。第三，基于社会信息处理理论，领导者与新员工的人际关系越好，领导者的态度与行为越会被新员工当作积极信息所接收，从而影响到新员工自身行为与态度，领导者应该重视与下级建立和保持好的人际关系，例如在工作决策中尊重下属的意见，倾听下属对工作上的问题并及时予以解答。

4.4 研究局限与展望

本研究得出了一些启发性的结论，但还是存在一些局限性： （1）本文的问卷均是由员工自我报告的，不能排除有新员工因为隐私或不满情绪而乱填，主观成分较大，在后续研究当中可以采取多种方法收集数据，例如深度访谈法，以减少主观因素的影响； （2）悖论式领导作为一种新型领导风格，其概念、测量数据、影响机制等方面的研究还不够成熟，学者较多将其作为前因变量且发挥正向积极作用，而忽视了其负向消极作用，下一步研究可以往这方面做出一些尝试；（3）悖论式领导的影响可能是双向的，本文从下级角度构建结果变量，研究悖论式领导对新员工组织社会化的影响，后续可以尝试从上级角度构建因变量，使研究更具完整性；（4）本文选取的行业样本较少，存在一定局限性，不能对各行业进行对比分析，因此在后续研究中可适当增加行业数量使样本更加具有代表性。