邹正宇

疫情之后，世界经济进入了K 型发展时代，行业竞争越来越惨烈，一个行业的利润很可能只集中在少数能应对变化、实现创新的企业中，如果一个企业不能成为领头羊，就很有可能被淘汰。如何实现从跟跑到领跑的跃升，成为世界核电运营管理的领跑者，是秦山核电深入思考的问题。

聚焦人员行为与设备可靠性抓创新

从跟跑到领跑，意味着企业管理、技术应用由跟别人对标、向别人学习到自主创新的改变。对于核电厂而言，设备可靠性和人员行为是决定电厂运行业绩的关键因素，要围绕这两个因素，抓好核电生产和管理的创新工作。

要用新思维、新技术提升管理水平。近年来，公司在数字化转型、信息共享、远程支持与监督等方面取得了长足进步，后续要利用已有的成果促进管理水平的跨越提升。通过维修规程数字化、可视化，引导维修人员高效完成检修工作;通过维修过程记录可视化、维修评估过程化做到维修质量的精准管控;通过远程实施、远程监督，实时记录等方式，让人员行为和工作质量在维修过程中得到及时的评价和反馈，从而实现维修质量和设备可靠性方面质的飞跃。

要用新技术、新工艺提高设备可靠性，降低运维成本。通过变更改造、新技术应用，从本质上提升设备的可靠性、减少设备的维护成本。在变更改造、高标准电厂建设、电厂标准化（各电厂、各系统的设备统一）等方面多投入。

要着力打造创新文化。不论是做好管理创新还是新技术的应用，都有一个前提条件：需要开放思想、转变思路。在当今高速发展的数字时代，一个企业培育创新文化、激发创新的内在动力举足轻重。

深耕精细化管理

无库存生产方式（Just In Time，JIT） 是精细化管理的一个标杆：日本丰田公司创造了这种生产模式，根据客户的需求制订生产计划，然后根据生产计划投入人力、物力、资金，做到零库存、零浪费。我们的预维工作能够做到JIT 吗？目前，我们对必换件的管理思路是要求至少提前三个月到货并用工单把该备件冻结。为什么会这样？原因是需求部门不相信采购部门承诺的到货时间。这种情况必须要改变，需求部门要相信采购部门所承诺的到货时间，同样采购部门也要履行承诺，努力逐渐缩短提前备货时间。

对于选换件，可以考虑调整库存策略，建立每年定期评估机制，通过持续的摸排评估，逐步建立准确的最大、最小库存方案，实施精细化管理。

精细化管理的前提是标准化。首先，是外委立项的标准化。确定项目的范围是什么，内容是什么，只有把其中的内容和范围标准化了，商务谈判的时候才有参考价值，而且技术规格书的变动才会最小，节省了重新编制技术规格书的工作。只有做到标准化，项目管控、成本控制等才具有可比性。其次，是物资采购立项的标准化。要区分必换件和选换件，对于必换件，要区分日常的还是大修的;对于选换件，要建立相应的计划，每年评估库存使用情况，并以此为基础制订5 年规划，实现精准精细管理和库存指标的优化。第三，大修项目的标准化。年度大修、5 年大修、10 年大修都要有相应的标准项目，以此确定标准工期和成本，在此基础上，加上这次大修实施的变更项目和特殊专项，就可以高效准确地确定这个大修的工期和成本。第四，预维项目的标准化。之前我们做得比较多的尝试是确定标准工时，想用工单中的人员实际出入时间来测算工时，但这种做法往往会产生一个不良后果，即承包商不仅没有动力去缩短工时，反而会想办法把工作时间延长。所以必须要转变思路，按标准项目测算。

规范的执行是关键。在标准建立后，保证数据质量很重要。比如，应急清点流程中，理论上讲，目前员工通过刷脸进出办公楼，应该可以很清楚有多少人完成了清点、有多少人还在楼内，基础数据应该很完善;但实际上，存在有的人刷了脸没进来，有的人尾随出去没刷脸，只要有这种情况存在，应急清点的数据就存在偏差。再如，为满足最多退一次的要求，被回退的立项项目往往会被取消，然后重新发起新的立项审批，或者是所谓的补充立项，回退指标就失效了。这样得到的基础数据是不真实的，数据质量得不到保证，相应的管理和指标就失效了。要保证数据质量，规范人员行为是前提。在数字化时代，人的某些行为往往不是更自由了，而是要求更加规范，这与我们习惯认知往往是相反的。信息社会的人员行为也必然会比工业社会更加规范。简而言之，纪律性更强。

数据的应用是管理思路的体现。有了数据之后就要应用，通过数据分析发现浪费的环节，节约成本、提升效率，帮助我们改善优化。这项工作需要各业务部门根据自己的需求、工作特点、管理要求去开发，信息部门协助开展。数字化管理转型需要所有业务部门参与进来，而不仅仅是信息部门的工作。

电厂做强、领域做精

秦山核电按照领域、电厂的模式已经运作了8 年，实现了统一管理，做到了标准化和专业化，业绩持续显著提升。但是同时也要清醒地认识到当前存在的不足，需要及时总结提升，适应新形势下公司高质量发展的需求，始终以赶考的清醒答好时代答卷。

现阶段所面临的问题：

一是公司专业水平并不比其他公司高。从电厂的角度而言，与其他兄弟电厂差不多;但从公司整体而言，很多专业的水平也并不比兄弟电厂强，集约化的优势没有发挥出来。

二是从机组运行绩效和WANO评估来看，设备可靠性在未来一段时期内仍将是短板。后续需要投入更多的精力促进设备可靠性工作再上一个新台阶。

三是人多，但是高水平的人不多。公司的杰出人物新涌现得不够，公司人数较中国核电标准化组织机构编制多，按照全劳动生产率增长6.6% 的要求，减员压力很大。

面对当前的形势，必须以更大的勇气直面困难，深化改革：

电厂做强，要进一步优化电厂生产指挥系统，使得生产指挥更加顺畅。要将原来合并起来效益不明显，却带来很多沟通协调问题的工作放到电厂的执行处室。要进一步做实电厂厂长对相关处室的指挥权，并给予他们相应的绩效考核权。

领域做精，集中领域精锐力量攻坚克难，提升公司专业化水平。从维修角度而言，要针对重要维修工作建立专业检修队伍，打造维修特种兵，培养高水平核电技能人才。从技术角度而言，一方面要集中老化管理、安全分析、堆芯物理、设备可靠性提升等专业人才，集中力量攻克重大技术难题，另一方面要坚决遏制“翻烧饼”式的“群众运动”工作作风，集中专家从事专项整治与提升工作。从运行角度而言，要实现水厂、取水口的無人值守、少人值守和统一管理，要在运行规程、流程图、工作控制、安措等方面实施数字化管理转型，实现安措票、操作票、规程编写自动识别、自动判断，让计算机帮助我们减少人因失误。

经过8 年的磨合，电厂管理的统一已经基本形成。与之配套的公司人力资源方面也要进行配套改革，同时也要相应考虑领域主管领导的绩效激励权力，确保责权对等。

优胜劣汰，适者生存是自然法则，企业发展也是如此，如果一个企业停止了创新，亦或是慢于时代变化，就会被时代无情淘汰。在新形势新要求下，秦山核电以往的优势（人数、机组数量、堆型品种）将成为劣势，如不转变思路将很难适应新的发展要求;对个人也是如此，如果思想僵化、停滞不前，最终也将被淘汰。秦山核电经过30多年的发展，历史沉淀浓厚，但我们更需要不断解放思想，坚持不懈创新，在各个方面做到更精、更细、更强、更优，才能成为世界核电的领跑者，实现从“跟跑”到“领跑”的蝶变跃升。