隋玉娇

摘要：落实高质量发展是贯彻落实党中央决策部署的重大政治任务，实现高质量发展是企业的政治担当和社会责任。企业生存发展必须高质量发展道路，积极融入新发展格局，才能不断提升公司经营品质，推动高质量发展落地见效，关键是要紧紧抓住绩效评价体系建设这个“牛鼻子”， 以高质量发展为目标导向，建立起与高质量发展要求相匹配的绩效指标体系、考核方法、奖惩机制，以高质量的“标尺”引领和驱动高质量发展。

关键词：高质量发展;绩效评价体系;驱动

1 实施背景

对铁路运输行业带来阶段性冲击，公司市场订单受到一定影响，同时国铁集团公司制改革、股份制改造、修程修制调整步伐加快，造修一体化和物資集中采购等因素交织叠加，各类因素为公司优化业务结构、提升盈利能力提出了挑战，企业要实现规划目标、实现公司与员工利益共同发展就必须坚持高质量发展道路。

目前，公司主营业务对高质量发展的支撑远远不够，主要表现为：主营业务毛利率偏低但成本费用居高不下、收入规模偏小但资产规模庞大且低效无效资产比重较大，公司各项运营质量指标一直处于低位徘徊，如何落实高质量发展理念，走出一条质量更高、效益更好、结构更优的发展之路，实现企业和员工利益最大化，是我们亟待解决的问题。

2 主要做法

根据高质量发展要求，根据公司组织机构调整，按照新的管控模式，以全面落实经营责任为目标，搭建全面、科学的组织绩效体系，建立公司、事业部两级绩效管理制度，建立公司、事业部、部室、班组（工位）四级指标体系，建立可测量、可跟踪、可评价的管控体系，明确高质量发展的目标要求和推动高质量发展的方法路径，绘制高质量发展的“路线图”和“任务表”，让“干什么”“怎么干”“更清晰、更明确，以可操作、可衡量、可评价的指标要求，推动公司实现高质量发展目标。

2.1 聚焦发展目标，找准发力点

高质量发展不是一蹴而就的，需要对照公司自身情况，系统谋划发展路程，以扎实的每一步目标达成推动全面高质量发展的落地。

聚焦公司当下最需要，树好指标体系搭建的指挥棒。“包袱”过重发展的步伐势必举步维艰、前进的方向不偏发展的道路才会越走越宽，那么摆在首位的就是明确各业务板块定位和主攻方向、化解经营风险、推动轻资产运作，使企业轻装上阵，同时通过深化基础管理，堵住出血点、扩大效益点。

2.2 精准发力，系统筹划搭建绩效体系

“设置什么样的指标、怎样进行考核”直接影响相关部门“怎么干”。因此，要推进分类别、精准化、差异化的考核，综合运用日常、年度、专项奖惩等多种方法，实行差别化与综合性评价相结合的评价方式，增强考核工作的科学性、针对性、可操作性，引导各单位在推动高质量发展上下硬功夫、真功夫，真正把高质量发展要求落到实处。[1]

2.2.1 建立两级管理制度，规范管理流程

根据公司组织机构和职责权限调整情况，建立公司级、事业部级绩效管理制度，以PDCA循环改善为原则，以SQDCMI（安全、质量、交期、成本、气势、库存）为指标核心和经营突破口，从指标设定、日常管理、过程管控和优化改善四个方面，组织制定了两级绩效管理制度，明确了指标的规范管理流程，建立了两级绩效管控制度，为指标体系的实施奠定了基础。

2.2.2 深化差异化考核，明确市场主攻方向，奠定高质量发展基础

根据部门性质、业务特点，对各事业部指标的设置和权重分布采取差异化的管理模式，不同事业部同一指标的权重设置不同，树立每个单位的风向标，破除唯“收入”“规模”论的思维定势，尤其是在应收账款清收方面，各单位找准切入点，对重点难点单位加强对其上下游交易单位的排查，灵活运用资产抵债、互欠抹账等方法，与相关单位签订了还款协议，加大催收力度，注重发展的结构和效益，激发发展活力和动力。

2.2.3 压实化解责任，增加风险化解指标，降低经营风险

通过对计提坏账金额较大、账龄较长的应收款项和低效无效存货的分析，把影响高质量发展的难点、重点单独拎出来，单独风险化解指标，纳入部门组织绩效合约，明确各单位的风险化解责任，制定奖励和考核标准，把激励约束机制和压力传导有机结合起来，坚持奖惩并举，对化解成效不明显、效果差的，与责任单位中干的年度绩效薪酬挂钩，加大责任追究力度，充分发挥绩效考核评价激励先进、鞭策落后的引领作用，真正考出压力、动力、执行力，推动经营风险的持续降低和经营品质的持续提升。

2.2.4 突出“两金”压控，完善“两金”指标，提高“两金”质量和资产运营效率

以全面完成上级单位下达“两金”压控目标和逐年提高事业部应收账款回款率为原则，制定各单位“两金”压降目标，同时以此为基础，进一步细化制定了各单位一年期以上应收款项和一年期以上存货压降目标，制定了坏账准备余额、存货跌价准备等刚性约束指标，突出“两金”压降不仅是单纯的实现总额降低，更注重的是“两金”的结构和质量的优化，控制资产减值损失，资产结构得到进一步优化。

2.3 加强过程管控，确保指标落地实施

2.3.1 推进层级会议，加强指标分析

各事业部按照层级指标管控要求，组织建立自下而上的层级会议机制。L1班组（工位）层级会议每日召开，职能部室业务人员、班组长与班组成员参加会议，落实当日工作指标完成情况，对异常指标制定整改措施;L2事业部级会议每月召开，部室主任向总经理汇报SQDCIM指标完成情况、异常问题和偏离原因，总经理部署改善要求，同时部室每周召开会议，部室主任和职能部室业务人员参加会议，统计、分析、总结异常指标，防止类似问题频发; L3、L4层级会议每月召开，公司指标主管部门以月度运营简报、指标考评会的形式，通报公司L4层级、L3层级事业部主要指标完成情况，加强过程调度，形成生产现场问题、异常及时暴露、解决和持续改善的上下贯通机制。

2.3.2 SQDCMI重点推进专项优化完善

在确保体系正常运转的情况下，指标主管部门部针对选定的6项重点指标，组织开展专项检查从问题出发，通过完善制度、优化流程、加强基础管理，有效释放管理潜能，全面促进指标“高质量”达成。

安全S。以现场检查为依托，每月组织开展精益专项检查，发现问题并组织改善。

质量Q。组织开展质量损失索赔专项检查，发现问题、完善制度、优化流程并组织整改，与科技质量部共同建立了质量损失月度检查机制。

交期D。从“供、需”两端开展专项检查，组织开展长线件采购、需求计划合理性、采购计划执行、招（竞）标管理和非招标采购、客户信用评价和市场开发过程执行等的专项检查，发现众多基础管理问题，组织修订完善《专项运营调度细则》、优化招（竞）标流程。[2]

成本C。组织工作号管理、成本管控情况、设备维修费、工装工具费、暂估入库等检查，发现问题并组织修订成本管理和固定资产管理等制度、优化暂估流程、建立通知件闭环管理流程、规范目标成本管理、完善成本分析模板、优化成本分析要求、加强技术明细准确性。

气势M。以精益改善为依托，评选优秀改善提案进行奖励，将L1层级指标完成情况与评优评先等结合，鼓舞士气，促进现场优化。

库存I。组织实施VMI库存管理，建立WMS系统，实现原材料占用的有效降低;组织开展存货清查，建立存货季度盘点机制，制定存货盘点模板，为事业部摸清家底、确定实物状态、制定处置计划提供了依据。

3 构建与实施的效果

3.1 进一步统一思想凝聚发展动力

在搭建指标体系的过程中，事业部各部室、员工共同参与了绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目標提升的持续循环全过程，绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助层级会议、运营分析、考核评价等手段，使各级员工进一步认清了经营现状、凝聚了发展共识、坚定了发展信心，使公司上下方向一致、目标一致、步调一致，形成发展合力。

3.2 发展意识和主动性不断提高，高质量发展格局已经形成

随着以高质量发展为导向的的绩效指标和奖惩机制的建立，有效破除了各单位的工作惯性，思想理念发生新变化、工作思路实现新拓展，新发展理念进一步增强。

以实现综合合同兑现率排名前*目标为导向，部门主动制定提升管理方案，从协调内部外资源和加强过程管控入手，提高内在发展动力，实现发展目标，为拓展国铁市场、提高市场占有率奠定了坚持基础。

《日计划兑现率提升专项工作方案》、《在产品控制方案》、《车辆出厂整备专项提升方案》、《存货压降专项工作方案》、《公司一年期以上应收账款及存货清理专项激励方案》......，归口管理部门从公司角度、业务单位从实际业务出发，为完成各项高质量发展目标，积极献言出策，找准着力点，狠抓关键点，拿实策、出实招、定责任，为实现公司各项经营目标贡献力量，各单位新发展理念的树立，更高质量、更有效率的发展格局已初步形成。[3]

3.3 激励约束机制和压力传导机制作用彰显

通过设置风险化解指标纳入组织绩效考评，并与中干年度绩效薪酬挂钩，实绩创造在哪里，考核就应跟踪到哪里，各责任单位积极通过上门专人催收、三方抹账、账务转移、法律诉讼等多种方式，工作力度和执行力明显提升，风险化解成效开始显现。仅2020年当年，公司各单位累计化解各类化解各类风险、实现回款超亿元，处置长期积压存货超*千万元，各事业部对民营企业的应收账款回款率明显提升。

3.4 “两金”压降效果明显，资产质量明显提高

通过深入剖析“两金”账龄，按账龄设置两金并分设不同考核标准，同时按坏账增提额核减相关单位利润指标，各单位积极探索“两金”压降新方法，想方设法压降两金占用。

2020年，公司一年期以上应收账款较年初占用降低超*亿元，坏账准备余额较年初降低**千万元，2021年实现“两金”占用总额较年初降低超**亿元，一年期以上应收账款占用、一年期以上存货占用较年初降低超**亿元，“两金”不仅实现了占用总规模的降低，“两金”的质量和结构也得到了明显优化，资产创造价值能力进一步提升。

3.5 有效促进公司经营效益提高

以SQDCMI为核心的六大类专项指标，借用财务杜邦体系分析法，通过拆分关键指标，将责任落实到最直接当事人、将指标分解到基础管理的关键点，通过贯穿式的指标垂直设定、评价、监控、完善、优化，事业部各部室、一线员工的安全意识、质量意识、成本意识不断提高，管控方法不断完善;六个方面、四个层级指标的横向串联，使得事业部能够抓住经营重点，在发现问题后“顺藤摸瓜”快速找到问题原因并组织整改，实现经营效益的同比改善提升。2021年公司主营业务毛利率同比提升**个百分点，期间费用同比减少*千万元。

4 结束语

高质量发展的内涵非常丰富，助推高质量发展的全面考核评价体系，也需要在思路、方法、路径等方面不断创新，并在实践中不断探索、调整和完善，绩效管理体系将持续优化、不断完善，助推公司实现高质量发展。

参考文献

[1] 李辉.企业绩效评价与预算挂历的有效性分析[J].企业改革与管理，2018（23）：146+150.

[2] 袁昊辰.绩效管理和管理的有效性[J].中国集体经济，2019（01）：116-117.

[3] 赵琼秋. 基于平衡计分卡的中小企业绩效体系建设探索——以A公司为例[J]. 经营者，2019，33（12）：42-43.