胡海深

摘要：国有企业是国民经济的主导力量，是社会主义经济的重要支柱。酬薪绩效管理是现代企业人力资源管理的重中之重，科学合理的薪酬绩效管理体系设计，能够有效促进国有企业市场化改革，推动国有企业高质量发展，对增强国有经济竞争力与走向多元化发展具有极为重要的意义。基于此，本文以某国有建筑央企薪酬绩效管理体系设计为实际案例，对国有企业薪酬绩效管理体系设计进行探讨与研究。

关键词：国有企业;薪酬绩效;管理体系

党的十八大以来，习总书记关于国有企业改革与发展作出系列重要讲话与指示，强调做强做大做优国有企业必须坚定不移深化改革。国有企业薪酬绩效管理体系建设是深化国有企业改革与建立现代企业制度的重要环节，是国有企业三项制度改革的核心，关系到国有企业改革的成与败。

1 改革背景

1.1 适应新时代发展需求

改革开发以来，国有企业薪酬分配制度经历了四个发展阶段：从恢复社会主义按劳分配阶段，到以按劳分配为主体、多种分配形式并存阶段，到探索社会主义市场经济体制将按劳分配与按生产要素分配相结合阶段，再到以按劳分配为主体、其他分配方式为补充、兼顾效率与公平为原则阶段。2013年十八届三中全会开启新一轮国企改革，制定2020年完成阶段目标的时间节点;2020年国企改革再升级，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，是未来三年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图。

1.2 应对外部市场环境变化

21世纪以来，面对全球经济飞速发展，经济全球化为企业发展带来机遇与挑战。經济发展水平、劳动力市场、物价变动、行业竞争及政府干预等外部环境变化因素，对国有企业薪酬结构、薪酬水平以及薪酬绩效管理模式等带来最直接的影响。激烈的国际竞争环境催化产业结构调整，企业更加关注经济效益和生产效率问题，也就要求企业薪酬绩效管理体系必须与企业经济效益进行联动;科研技术创新引起了工作结构和绩效方式的变化，技术创新对薪酬绩效管理体系改革提出基础性要求，国有企业薪酬绩效管理体系必须适应技术变革的需求;劳资关系的新变化和生活水平提高的压力，促使企业薪酬改革更加注重劳动生产率、人工成本及人均效能的产出效应。

1.3 薪酬改革激发内生动力

2014年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》并经中央政治局会议通过，将央企负责人薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分，调整为基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分，并明确了央企负责人薪酬不得超过央企职工平均工资的8倍。2015年9月，国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确企业内部薪酬分配权由企业依法依规自主决定，充分给国有企业内部薪酬绩效管理体系改革调整进行授权。2017年12月，国家人社部指出2018年我国将深化国企负责人薪酬制度改革，积极稳妥开展薪酬分配差异化改革试点，为国有企业薪酬绩效管理体系的建立提供成长的沃土。2018年5月，国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》及《中央企业工资总额管理办法》的施行，标志着国有企业薪酬绩效改革全面爆发。

2 现状及存在问题

2.1 与社会发展和市场竞争环境不匹配

我国国有企业目前的薪酬水平在很大程度上与市场脱轨，未参照市场价格确定薪酬水平，甚至远落后于同行业市场化标准;薪酬结构不合理、薪酬差异化不明显，对吸引人才与留住人才不利。

2.2 与企业发展不匹配

很多国有企业从传统单一业务领域向投资、房地产及产业园区等多元化业务结构转型升级，所属单位形态发生了根本性变化，既有的薪酬绩效管理体系不适应企业多元化发展，不能充分体现差异化。

2.3 与员工成长需求不匹配

单一直线化的薪酬职级体系设置不能满足员工成长需求，员工晋升通道相对狭窄，绝大多数员工只能通过行政职务晋升实现提升，职级数量有限，晋升空间不足，不利于员工成长成才。

2.4 薪酬分配导向不够清晰

很多国有企业薪酬管理体系对于“以价值创造者和奋斗者为本”的导向性没有充分体现，不能激发价值创造活力，合理拉开薪酬差距;员工岗位评聘主要条件是职称和年限，与工作能力和业绩表现关联度低，且时间周期过长;没有引入全面薪酬的概念，员工只关注直接薪酬，而忽视间接薪酬。

2.5 绩效激励作用不强

很多国有企业未能将薪酬分配与绩效考核结果挂钩或结果引用不彻底，难以实现真正的按劳分配、按绩取酬，对员工个人价值、工作业绩和岗位价值的激励性不强。

3 改革方法与举措

3.1 匹配企业发展战略，加强薪酬市场调研

基于国有企业发展战略的薪酬绩效管理体系设计不仅要考虑内部公平性，更要考虑外部竞争力。通过开展薪酬市场调查，市场化对标先进同行业岗位薪酬标准，结合地区消费水平和劳动力市场等因素进行综合确定，有助于掌握薪酬绩效管理的新变化、新趋势，为企业调整薪酬绩效管理制度奠定基础，有利于合理控制劳动力成本、增强企业竞争力。

3.2 开展岗位工作分析与职位评价

工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程，是建立薪酬绩效管理体系的基础;职位评价是确保薪酬绩效管理体系达成公平性的重要手段，其主要目的是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，确定各职位等级的薪酬标准和相关职位待遇。

3.3 拓宽员工岗位晋升通道与任职资格管理，薪酬绩效管理体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务/技术等级晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务/技术等级员工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性。

3.4 推动企业薪酬绩效管理体系改革落地

成立国有企业薪酬绩效管理体系改革领导小组，研究与审议薪酬绩效管理体系改革实施方案、重要配套制度及管理措施，明确工作任务与改革时间节点，统筹协调改革过程中的重大问题，指导与推动薪酬绩效管理体系改革的落地实施。

4 薪酬绩效管理体系设计

4.1 指导思想

国有企业薪酬绩效管理体系设计应坚持“以价值创造者为本、以奋斗者为本”的价值导向，以岗位绩效工资制为核心，合理确定不同岗位的薪酬水平;要向关键岗位和一线岗位倾斜，合理拉开薪酬差距，构建符合企业实际的差异化薪酬分配分配模式，鼓励采用市场化分配机制，真正发挥企业薪酬绩效管理的杠杆与激励作用，实现企业战略目标，促进组织成长，衡量与体现员工价值。

4.2 设计原则

（1）支撑企业发展战略。与公司发展战略相匹配，以薪酬绩效管理体系带动三项制度全面深化改革，为公司改革发展和转型升级提供支撑与保障。

（2）突出价值创造导向。倡导“以价值创造者为本”理念，作为平衡企业内部公平性和外部竞争性的根本准则，建立以岗位为基础，充分体现岗位价值、绩效表现、员工能力的薪酬绩效管理体系。

（3）引导员工职业发展。细化企业岗位分类，拓宽员工职业发展通道，建立岗位晋级和同岗位进档薪酬分配双向激励机制，鼓励员工更加关注绩效、提升能力，构建员工与企业的价值共同体和命运共同体。

4.3 薪酬管理体系

国有企业薪酬管理体系设计是基于企业战略发展规划与实现战略目标为前提，结合企业自身发展实际，本着以人为本的原则，综合考虑各种内外部因素的影响，充分体现薪酬的内部公平性与外部竞争性，进而确定企业薪酬类型、薪酬结构、薪酬水平及进行薪酬动态调整的过程，以激发员工的工作积极性与工作热情，促使员工为了实现企业目标而努力工作。

4.3.1 薪酬制度类型

国有企业薪酬管理体系中薪酬制度设计可以根据企业经济规模与人才队伍类型进行分类，主要包括年薪制、岗位绩效工资制、技能工资制及协议薪酬制等。具体分为：

（1）年薪制是指以年度为计发周期，根据企业生产经营规模、经营业绩及个人绩效表现，确定并发放企业负责人及领导班子成员收入的薪酬模式。

（2）岗位绩效工资制是指以岗位责任、技能、工作内容、强度等要素和工作绩效为依据，确定并发放企业管理类人员收入的薪酬模式。

（3）技能工资制是指以岗位技能、岗位责任、工作强度和环境条件等基本劳动要素评价为基础，按企业技能操作人员实际劳动贡献，确定并发放收入的薪酬模式。

（4）协议薪酬制，是指针对企业急需的高端紧缺人才或市场化程度高的技能、管理人才，由双方协商确定并发放收入的薪酬模式。

4.3.2 薪酬结构设计

（1）以绩效为导向的薪酬结构，主要适用于国有企业负责人及领导班子成员等，薪酬结构由基本年薪、绩效年薪、任期激励三部分组成，更加注重绩效业绩与长期激励。

（2）以工作为导向的薪酬结构，主要适用于国有企业大部分管理人员，薪酬结构由岗位工资、辅助工资、季/年度绩效奖及超利分享制组成。

（3）以能力/技能为导向的薪酬结构，主要适用于国有企业中技能操作类或技能专家等岗位，薪酬结构由岗位工资、辅助工资、绩效奖组成。

（4）组合式薪酬结构较为灵活多样，多以协议薪酬制形式体现，主要适用于国有企业中急需的高端紧缺人才或市场化程度高的专业人才，由双方协商确定薪酬结构组成。

4.3.3 薪酬水平设计

薪酬水平设计主要是根据企业发展战略、行业竞争及劳动力市场状况制定的薪酬水平策略。薪酬水平的制定可参照行业薪酬标准和物价消费水平确定，主要类型可以分为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略，国有企业可以结合自身发展阶段与行业对标来确定薪酬策略。薪酬水平的高低直接影响到企业在劳动力市场中能力的强弱，因此在进行薪酬水平设计时也应该充分考虑员工贡献价值与匹配度。

4.3.4 薪酬動态调整

企业薪酬管理体系中应设置薪酬动态调整机制，可以分为整体性调整和个体性调整。整体性调整主要指根据企业整体经济效益、外部市场及国家政策与法律法规变化等对岗位基础工资、绩效工资基数、辅助工资标准等进行统一调整。个体调整是岗位薪级薪档变动调整，是指员工因岗位级档变动引起的岗位价值工资、绩效工资岗位系数的调整。

4.4 绩效管理体系

国有企业绩效管理体系设计是以企业战略目标为出发点，是实现企业战略目标的重要手段与保障，是通过企业战略指标层次分解制定绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通反馈的全周期绩效管理循环过程，其目的是确保企业员工的工作行为和工作结果与企业战略目标的一致性，通过不断提升员工个人能力、部门及企业的整体绩效水平以最终实现企业的战略目标。

4.4.1 引入全面绩效薪酬管理概念

国有企业应进一步重视薪酬绩效管理体系整体制度的改革，引入全面绩效薪酬进行全员绩效管理，将绩效管理贯穿至薪酬管理的全过程，充分发挥绩效考核在薪酬分配中的关键性作用，建立具有公平、高效和完整性的薪酬绩效管理体系。

4.4.2 建立科学有效的绩效考核管理办法，明确企业内各部门绩效考核职责

企业人力资源部作为绩效考核的牵头部门，应制定科学合理可量化的绩效考核办法，督促检查各部门制定员工绩效考核指标、开展绩效考核等工作;其他各部门是绩效考核的责任主体，负责制定部门员工绩效考核指标，跟踪部门员工履行岗位职责、完成绩效考核指标情况，开展绩效指导与沟通协调，帮助部门员工高质量完成绩效目标。

4.4.3 设置绩效考核指标与考核周期

国有企业各部门可以结合各岗位职责与职级的差异，将企业员工进行分类绩效考核，主要以企业和部门绩效指标、工作任务、个人工作分工及岗位职责等编制考核指标，采用定量与定性相结合的方式，按员工类别设置不同维度的考核指标与权重。企业员工绩效考核周期一般可以月度、季度和年度等不同考核形式，具体考核周期需要结合企业特点和人力资源从业者的专业程度而定，为避免考核过于频繁和过多牵扯工作精力，考核周期常以季度和年度考核为主。

4.4.4 加強绩效沟通与反馈

国有企业员工绩效沟通与反馈是绩效管理过程中较为重要环节，也是国有企业最容易忽视的环节。每季/年度绩效考核完成后，各部门都应及时开展绩效沟通与反馈，听取员工的意见建议并及时进行指导与沟通。指出员工绩效指标完成情况的优点和不足，提出改进绩效的意见建议，及时纠偏，帮助其改进个人绩效能力。

4.4.5 绩效考核结果分布与应用

目前多数国有企业绩效考核结果差异化不明显，考核结果分布趋中或趋于一致性。为规避此类常见现象，绩效考核结果可以采用强制分布方式进行等级划分，一般可以分为：优秀、良好、称职、基本称职、不称职等5个等次，再每个等次设置具体考核分数与分布比例，例如：员工绩效考核得分≥95分的，可评为优秀，评定为优秀的人数原则上不超过员工总数的8%;绩效考核得分≥90分的，可评为良好，评定为良好的人数不超过员工总数的12%;绩效考核得分≥75分的，可评为称职;绩效考核得分≥50分的，可评为基本称职;绩效考核得分<50分的，应评为不称职，评定为不称职的人数不低于员工总数的10%，便于实行末位淘汰制。

企业员工绩效考核结果可以应用在人力资源管理的各个方面，包括员工招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、及职业生涯规划等。国有企业员工绩效考核结果最常见与最直接的应用方式是薪酬调整和绩效奖发放，可以依据考核结果可对员工的薪级薪档进行调整;可以依据考核结果核定员工绩效奖金系数，制定绩效奖金分配方案;还可以依据考核结果，对评价较差员工进行提醒谈话，甚至对表现为“不称职”的员工安排调岗或重新上岗培训，及连续表现较差的员工依据劳动合同法进行合法解除劳动关系。

5 结束语

新时代国有企业薪酬绩效管理体系的设计、实践及发展，是坚持以习总书记新时代中国特色社会主义思想为指导，是深入贯彻落实习总书记关于国有企业改革发展的重要体现，扎实推进国有企业薪酬薪酬绩效管理体系改革，把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，加强企业薪酬管理体系设计是当前国有企业经济发展的重要环节，企业应充分认识到薪酬绩效管理体系对实现组织战略目标、激发员工工作热情和增强凝聚力的重要意义，不断优化和调整策略对企业薪酬绩效管理体系进行重新设计，形成企业与员工的双赢，促进国有企业经济可持续发展。

参考文献

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