邓涵 黄兰兰 胡月

摘 要：近年来，财务共享服务理论在我国深入发展，企业在财务共享模式上的应用实践也逐步成熟。如今，成立财务共享服務中心是集团企业未来的走向，我国许多大型企业都有自己的财务共享服务中心。这种新型的共享模式不单使得财务人员的角色发生改变，还推动着财务流程和效率的升级优化。本文通过剖析财务共享服务中心的实施效果、研究财务共享模式在企业管理模式发展中取得的成效及其目前所存在的问题，进一步为国内集团企业运用财务共享模式提供一定的借鉴建议。

关键词：财务共享;财务管理;财务转型

一、引言

随着经济全球化、一带一路等项目的推行，企业发展规模不断壮大，业务类型增加，集团化趋势也越来越明显。会计准则不断变化，传统会计面临的考验越来越大，如何提高企业会计的工作效率，形成先进的管理理念，成为财务转型中一个必须要解决的问题。1997年，福特公司最先在欧洲提出财务共享服务的模式，并建立了世界上第一家财务共享服务中心。财务共享服务中心（Financial Sharing Service Center，以下简称FSSC）能够以企业的网络信息技术作为基础，将世界各地不同国家、不同地区子公司零碎的财务信息上传到共享服务中心这个平台分岗位进行标准化、统一化的处理。FSSC里每一个岗位的财会人员完成工作任务后把会计业务提交到FSSC，由下一个岗位的工作人员完成。FSSC可以看作是一个单独的部门，是建立在集团信息技术和信息系统的基础上成立数据库，保证会计资料的储蓄以及实现对会计的核算和监督职能。会计资料集中在FSSC有利于财务人员明晰职责，提高工作效率，节省人工成本。在中国，中兴也在2007年引入了FSSC的应用理念，更多集团看到建立FSSC的优势，截至2021年末，我国大概已有近400家集团企业成立了财务共享服务中心。

二、财务共享服务的理论基础

目前，学术界普遍认为财务共享服务模式的诞生和发展基于三个理论基础。其一是规模经济理论，它是经济学中一个重要的概念，指企业的生产者在一定的生产周期内如果能够生产更多的产品，意味着该企业平均每件产品的单位成本将下降。规模经济主要由生产规模经济、交易规模经济、储存规模经济和专业化分工四个板块组成。企业可以通过规模经济理论进行生产调控，将分公司所有的业务转移到FSSC，利用规模效应理论增加单次业务处理数量，降低单次账务处理的成本，更好地协调投入与产出的比率，有利于资源整合。其二是流程再造理论，早期的集团企业一直运用亚当斯密的理论进行企业管理，随着社会的转型，企业必须通过实现流程再造降低经营成本。流程再造不是对某一个环节进行修改，不是停留在理论上的指导，而是对经营过程中的每一个环节都不断整改，改变原有模式中不符合企业发展的部分。信息技术和网络通信技术的不断发展，为大企业财务共享服务模式的建立提供了强有力的支撑，企业必须利用时代发展的优势，通过实现流程再造，降低企业生产成本。其三是扁平化管理理论，扁平化管理是一个企业壮大的必经之路，是指通过精简多余员工，减少交叉组织架构，通过压缩部门职能，从而形成一种扁平化的管理，更加富有弹性。通过加强人员管理和信息采集，减少集团对人力经费的投入，使员工形成竞争意识，有利于集团的管理。FSSC可以打破财务人员较多，集团财务人员过于饱和，工资负担大的模式，是扁平化管理模式的运用，使得管理层能更好地收集财务信息。

三、基于共享模式的企业财务管理体系

1.战略目标

集团企业在建立财务共享服务中心前，应当分阶段制定符合未来发展的短期、中期和长期战略目标。在建设初期就应当全面增强财务人员专业化水平，FSSC的作用是更好地促进资源整合，财会工作不能仅局限于财务处理的某一环节。公司财务管理模式已从“财务会计”逐步向“管理会计”方向转型，财务机器人的出现导致传统做账会计面临淘汰，因此在FSSC的背景下，要求不断提高财会人员的专业化水平。同时，FSSC虽然有其存在的必要性，但是在日常业务处理中也存在明显的局限性。例如信息上传的复杂性，用人匮乏等问题，因此集团要不断地优化FSSC的战略目标，使其更好地促进企业财务的良性发展。

2.业务内容

由于财务共享服务中心服务对象主要针对于子集团数量较多，地域分布广，财务信息较为分散的集团企业。虽然我国海尔集团、中兴集团等都已经建立了自己的财务共享服务中心，但是FSSC的服务对象是有区别的。在分公司业务相对一致，规模相对较小的集团公司，所有子公司的财务信息全部纳入一个统一的FSCC;有些集团下属分布独立分公司，独立运营的分公司不统一纳入FSSC管理;对一些财力欠缺、业务较少的公司也通过可以交一定的服务费，纳入有能力建立财务共享服务中心的公司进行做账。

3.流程管理

集团企业纳入FSSC的财务业务流程可涵盖从填制单据到最后的影像档案管理的过程。具体的服务内容可概括为“核算共享、报销共享和资金共享”和“共享平台运营”的“3+1”共享模式。财务管理模式通过规范化的流程进行，以线上操作为基础，对财务做账流程进行审核，保证FSSC单据的正确性。根据业务涉及的角色职责不同，相应地流程环节也不同。以费用报销业务为例，即是先由业务员根据集团经营业务进行线上单据的填制，填制完成后交由财务经理进行单据审核，如果财务经理发现单据填制出现错误，则通过单据驳回至制单岗位进行修改。如审批通过，则由财务助理进行单据打印，再进入到扫描岗进行扫描原始凭证至FSSC，应付岗审核完付款单后，由出纳进行付款，进行凭证张贴最后到核算岗进行审核记账凭证。由于影像已经上传至FSSC，企业想要查询单据时即可在共享服务中心中查询。

4.技术平台

FSSC的实质是对财务信息的流程再造与信息传输，是建立在现代信息化和科技发展的基础上的，要想实现信息的有限传输，必须要有网络作为支撑，运用互联网技术提供信息支持。FSSC是新时代下“互联网科技+财务会计”相融合的产物，更需要企业建立完善的信息系统来提供技术支持。要实现子公司与FSSC信息的对称性，网络信号的传输对于企业就起着尤为重要的作用。要通过信息传输实现企业资金流、实物流与信息资源相整合，将企业的财务信息放置一个统一的“大数据信息中心”进行统一管理。

5.绩效评价

财务共享服务中心的不断完善与发展离不开完善的绩效评价体系，集团企业需要根据自身的情况，综合考虑影响绩效的不同维度要素，制定符合企业实情的绩效评价体系，才能充分发挥财务共享服务模式的优势。本文通过资料的总结，从可靠性、响应性、保证性、移情性的基本维度出发，整理出集团企业绩效评价的四个重要指标。

四、集团企业应用财务共享模式的成效

1.企业财务运营成本降低

FSSC的建立减少了分公司财务部门的设立，没有实施财务共享服务中心之前的集团企业每一个分公司都设立自己的财务部门，独立做账再汇总到总公司，使得财务人员过于饱和、运营成本高。FSSC通过把集团分支众多的子公司中不同的会计业务进行整合，统一集中到共享服务中心这个平台下，有利于企业进行标准化管理。这也意味着FSSC的建立可以减少集团运营成本。将把财务信息上传到统一的平台，可以减少分公司财务部门的建设成本、人工成本，通过FSSC降低业务处理的单位成本。同时，标准化的分工导致财务人员各司其职，基础岗位所需要的专业知识降低，能够通过培训实现岗位职责专门化，对基础财务人员的需求量较低，可以降低用人成本。

2.财务信息收集效率提高

传统模式下的会计做账只能通过集团平台进入操作，FSSC则是通过“互联网+”的信息化平台把财务会计信息上传到统一平台的过程，利用网络传输数据的高效性，通讯手段的多样性，在短的时间内把海量信息上传到FSSC，促进信息数据化传播，工作人员只需要通过PC端进行线上单据的录入，通过线上单据的填写、提交，就能随时随地进行单据的报销，可在线同步财务信息，使会计工作更好的完成，提高财会人员做账效率。通过分岗处理单据，使得会计人员对会计业务的处理相对熟悉，提高会计做账质量。将数量庞多的业务录入平台处理，实现业务处理的高效性。以企业工作人员差旅费报销为例，通过FSSC，对于业务的处理不再需要手写复杂的会计凭证，只需要通过PC端进行线上单据的录入，便可在线同步报销信息。同时，流程的集中也代表着每一级会计人员填制的单据要由下一级审核以后，单据才能进行流转，审核岗能及时发现单据中的错误并进行单据驳回，减少财务做账失误，提高准确性。

3.财务处理流程透明化

FSSC把岗位分成应付岗、应收岗、扫描岗、核算岗、资金岗等岗位，细化会计做账过程，有针对性地培养会计人员做账的专业化程度以及专业化水平，细化岗位内容，提高工作指向性，减少工作失误，实现专业化分工。同时，FSSC中每个流程要根据一定的标准进行操作，才能流转到下一程序，改进传统会计做账中不规范、不完善的环节，保证会计做账规范，提高财务人员规范化做账能力与水平。比如，FSSC通过系统化的报销单据制作，由上一级工作人员进行单据的审核，减少舞弊的可能，增加财务工作透明度。还通过扫描岗进行原始单据的扫描，使得财务数据直接进入工作总部。这意味着FSSC的建立可以提高数据真实性。上传到统一的平台有利于实现会计做账透明化，提高数据信息质量以及真实性水平，防止财会人员财务舞弊，实现即时的监督。

五、集团企业财务共享服务中心存在的共性问题

1.信息上传具有复杂性

由于大部分集团公司的子集团数量较多，且分布范围广，虽然近些年网络信号的稳定性得到了很大的提高，但信息接收与传递仍需要花费时间，信息上传的复杂性影响集团和子公司的沟通交流。同时，部分集团企业财务共享平台的技术支水平不齐、访问量受限等问题，也在一定程度上影响着FSSC平台的稳定运行。

2.基础岗位用人匮乏

由于FSSC对于基础岗位的财会人员专业知识要求降低，虽然减少了会计工作量，降低了单位的用人成本，但是也降低传统财务会计的工资水平，而且程序化的操作把业务流程划分成单一岗位，“流水线”工作让基础会计人员感到枯燥，财会人员辞职率高，流动性强，集团重新培训新人成本高，导致基础岗位用人匮乏。

3.部门直接协调困难

由于FSSC设点在总部，分公司一般不单独设置财务部门，驻店财务人数少。因此总公司审核处理分公司财务信息时，如果产生问题，由于距离问题或者时差，不能直接面对面进行沟通，加之遇分公司财务部门员工出差或拨打不通电话时，会耽搁总公司财务人员对财务工作的处理。沟通难度增大，信息传递不及时，导致部门直接协调出现困难。

六、集团企业财务共享服务中心优化措施

1.持续推动信息化建设

集团企业要不断保持FSSC的稳定性，保证FSSC平台的安全性是集团首要任务，FSSC系统包括了企业的业务信息，要防止信息的泄露，要建立防火墙系统，对于进入系统账号进行多次验证，对于陌生账号、陌生地点的登录予以重视，建立风险防范制度。FSSC建立多个网站登录，减少因为用户访问量过多产生的登录异常情况，并向有关部门申请建立信号基站，提高信息的传播速度。

2.加强人才队伍建设

集团定期对不同岗位的工作人员进行培训，例如请各岗位优秀员工进行讲课，让员工进行模拟实践，提高工作人员的专业知识水平，可以根据员工考取的职称适当提高工资，促进员工专业化水平的提高。对会计人员实现轮岗制度，充分发挥员工潜能，提高员工对工作的兴趣与热情，促进企业财务工作的高效发展，强化企业财务人员队伍建设。

3.强化部门沟通机制

建立联系与沟通机制，对于分公司业务量较多的情况，总公司必须形成集团财务云内部系统，及时把数据上传并校对。对于每日对分公司的财务信息进行审核时，如遇问题，必须当天与分公司管理层进行沟通;对于分公司业务量较少的情况，至少三天内在集团在共享中心平台进行账务处理，强化部门沟通，及时反馈，保证财务工作的正常运行。

七、结论

集团建立财务共享服务中心可以帮助企业降低运營成本，提高工作效率，增加财务的透明度，便于经营者更好的进行财务数据的收集，是传统会计走向新型会计的重大改变，是“大数据”下企业发展的产物。而不同集团公司的业务、产业链条不同，意味着企业建立FSSC不能完全照搬照抄成功案例，对于特殊环节应该进行改进，不能一味“复制粘粘”。集团企业要从全面的角度分析FSSC其中不足之处，对于不足之处应该不断地完善，对于出现问题应该进行针对性分析。只有持续不断地优化财务共享模式，才能为企业的可持续发展提供源源不断的动力。

参考文献：

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