李祾祎

【摘  要】“90、95后”新生代员工已大批量步入企业，国有企业需要结合企业实际，形成新理念、探索新方法、落地新举措，充分调动青年员工的积极性，让青年员工成为成就事业的主力军。论文从思想融合、组织模式、薪酬激励、人员管理、绩效考核等方面，探讨研究运用市场化的管理机制和激励手段，建立适应新生代青年员工特点的国有企业人才运营模式。

【关键词】国有企业;青年员工;人才运营

【中图分类号】F272.92;F276.1【文献标志码】A【文章编号】1673-1069（2022）06-0049-03

1 引言

当前，“90、95后”新生代员工已大批量步入企业，逐步成长为企业的主力军。新生代员工与老一代员工在价值观、工作认知、性格特质、行为风格等方面均存在较大差异，从而给国有企业传统的人力资源管理提出了新的挑战，如何更有效地选用育留新生代员工是国有企业人力资源管理面临的一个重要课题。本文从思想融合、组织模式、薪酬激励、人员管理、绩效考核等方面，探讨研究运用市场化的管理机制和激励手段，建立适应新生代青年员工特点的国有企业人才运营模式。

2 新生代青年员工的主要特点

国有企业需要把握青年员工的个性特征，管理得当、激励得当，发挥其无限力量。新生代青年员工的鲜明特征

如下：

第一，受教育程度较高，具有较强的专业背景;容易接受新生事物，有很强的学习能力。第二，重视自身知识的获取与能力的提高，更加关注自我价值的实现，成就欲望较强;注重自身感受，按照自己的兴趣爱好对职业和工作进行选择。第三，思维活跃、充满活力，敢于表达内心的想法;追求公平、崇尚平等，不盲从于领导的说教，敢于挑战权威;追求具有挑战性的工作，要求工作中有较大的自主权和决定权。第四，希望上级领导能够有较高的修养和能力，能让自己发自内心地敬佩;希望有積极、融洽、简单的工作氛围，全身心投入工作。第五，具有较高的薪酬期望，视薪酬为其价值认可的标尺，希望得到及时的激励;具有强烈的被尊重和被认同的期望。第六，家庭条件较好，强调工作生活的平衡。

3 适应新生代青年员工特点的人才运营模式

国有企业需要结合企业实际，形成新理念、探索新方法、落地新举措，打造五位一体市场化人才运营模式（见图1），用事业凝聚人才、用机制激励人才、用情感感染人才，充分调动青年员工的积极性，让青年员工成为成就事业的主力军。

3.1 思想融合

一是事业战略认同。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。国有企业肩负着贯彻落实党中央重大决策部署的使命和责任。要以国有企业的事业凝聚人才，引导青年员工胸怀“国之大者”，将自我价值的实现融入党和国家发展大局，立足于使命担当，做好自己从事的工作，施展自己的才华，为国家发展进步作出贡献。要向青年员工做好企业战略的宣贯，促进员工理解企业战略形成的背景和内涵，认同企业发展战略、发展愿景、核心价值观、发展的关键路径，增强主人翁意识，增强员工与企业共同进步、共同发展的责任感，找到自身工作与推进企业战略实现的契合点、发力点，鼓舞干劲，积极奋斗。二是思想政治引领。思想是行动的先导，要做好青年员工的思想政治工作，不断引导员工的思想。坚持党建引领，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入开展党史、新中国史、改革开放史、社会主义发展史的宣传教育和企业精神的培育传承，教育引导青年员工牢记初心使命，坚定理想信念。青年员工生逢其时、责任在肩，要在思想上深刻淬炼、作风上有力锤炼、精神上洗礼升华，鼓励员工争当理想远大、艰苦奋斗、无私奉献、锐意创新、崇德向善、严守纪律的模范。通过调动员工的积极性和创造性，把青年员工团结起来、把人心凝聚起来、把力量集合起来，画出最大同心圆。三是文化氛围塑造。企业文化是企业在生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范，是员工的共同价值观和行为准则。优秀的企业文化是企业立身于社会所必需的精神支柱，是确保企业长盛不衰的灵魂。要加强企业文化建设，强化文化软实力的打造。加强党建品牌建设，作为推动党建优势转化与企业文化塑造的重要载体;开展多种主题、形式多样的实践活动，让主流文化宣传更具传播力和感染力;注重发挥典型引路作用，加强先进典型选树宣传，塑造昂扬向上的意识形态;加强人员激励、人文关怀和心理疏导，大力解决员工后顾之忧，以员工关爱暖人心。

3.2 组织模式

在数字经济时代，管理环境的日趋复杂对企业的适应能力提出了更高的要求。面对复杂多变的外部环境，为快速响应，国有企业在组织结构的设计上应突出柔性组织、项目制管理和扁平化管理。

一是在组织形式上，柔性组织是刚性组织的有效补充，可以打破传统部门壁垒，实行职能重新组合，可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。在柔性组织中，信息、资源、创意和活力能快速穿透原有组织的壁垒，使得组织能够有效运转。实施跨组织人才调用机制，打造柔性团队，引导人才资源快速向核心攻关任务聚集。二是项目制管理，建立基于具体任务目标的项目管理模式，根据项目需要动态、灵活地组建横向团队。团队成员可以打破职级、资历、身份限制，参与到项目中。对团队成员实施矩阵式管理，强化人才复用：一方面，归属原部门，要对原部门负责，部门负责人仍是他们的上级;另一方面，又必须要对项目负责，由项目负责人行使项目管理职权。项目制管理有利于推动青年员工在关键岗位、重点项目中发挥核心骨干作用，帮助他们“从干中学”，经历多岗位、多专业锻炼，有利于培养出既懂专业又懂管理的复合型人才，促进青年员工快速成长。三是扁平化管理，即较宽的管理幅度和较少的管理层次。高层的工作部署与员工的反馈可以快速、保质传递，形成高效决策，团队成员可以共享信息和工作成果。对于青年员工，所涉及的工作不再局限于岗位，需要通盘考虑，从全局出发，同时被赋予更多的参与决策权，拥有更多展示自己才华的机会，有利于发挥专业特长，激发员工工作的积极性。

3.3 薪酬激励

管理心理学家雪恩提出了人性假设理论，4种人性假设包括“经济人”“社会人”“自我实现人”和“复杂人”。当今时代的员工，特别是青年员工，不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自我实现人”，而是因时、因地、因各种情况而具有不同需要和采取不同反应方式的“复杂人”。因此，单一的经济激励模式将逐渐失去其以往的效用，应针对员工多层次、多元化的需求和价值主张，构建全面激励体系，物质激励与精神激励并重，建立公正、科学、规范的激励制度，最大限度地调配、使用内部激励资源。通过有获得感的薪酬、有幸福感的福利、有荣誉感的评先评优，调动青年员工的积极性、创新性。一是构建市场化的薪酬体系。维克多·弗洛姆提出期望理论，理论基础是人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己的某方面需要。期望理论用公式可以表示为：激励力=期望×效价。其中，激励力是指调动个人积极性、激发人内部潜力的强度;效价是指组织所提供的奖励对于满足员工个人需要的程度;期望是指员工认为通过一定的努力获得一定绩效的可能性。根据期望理论，员工通过个人努力实现良好个人成绩绩效，从而得到组织奖励，满足个人需要。因此，要坚持以员工个人所作出的价值、贡献定回报原则，创新薪酬激励机制。打破平均主义，突破以岗定薪、以级定薪，根据员工的业绩和贡献，合理匹配薪酬等资源，“拉开差距”，多劳多得、少劳少得、不劳不得，实现青年员工付出和收获的对等。薪酬资源着重向承担企业重大专项任务的组织和团队倾斜、向绩优者倾斜，促使员工将所有精力聚焦到企业经营发展上，让真正积极主动、敢于担责、踏实认真、为企业发展作出贡献的奋斗者、贡献者得到合理的回报。二是建立差异化的福利体系。不同员工对于福利偏好是存在差异的，同一员工在不同年龄阶段对于福利的需求也会改变。国有企业福利方案往往“一刀切”，所有员工均配置统一的福利项目，没有充分考虑员工福利需求的层次性、差异性、动态性，无法满足员工的个性化需求。企业负担了高昂的福利成本，但未达到其应有的激励效果。为最大限度发挥福利对员工的激励作用，满足不同员工的福利需求，可以采用“福利超市”方式，在总成本控制下，给予员工自行选择福利、进行各种组合的权利。对于基础性、保障性功能的福利，员工不能选择，由企业决定;对于弹性、附加性福利由员工自由选择，发挥福利的激励性功能，提高员工满意度。三是物质激励与精神激励并重。在薪酬、福利激励基础上，要加大精神激励力度，开展荣誉表彰工作。建立统一规范、导向鲜明的企业员工荣誉体系，选树典型、形成标杆。促进员工以先进为榜样，见贤思齐，学先进、比先进、争先进，充分调动广大员工创先争优的积极性和创造性，不断增强职业荣誉感和企业归属感，引导鼓励个人与企业共同成长。

3.4 人员管理

一是注重人岗匹配，加大交流轮岗力度。关注员工的贡献、业绩、经验、特点及成长意愿，把合适的人用在合适的岗位上，充分发挥员工所长，做到人尽其才、才尽其用。强调每一个岗位的配备，都是为给予员工持续激励与发展的机会，让员工发挥最大作用，作出最佳贡献，获得合理回报。对于业绩出色、有使命感、有思想、有冲劲的青年员工给予冲锋的机会，投入企业关键性、挑战性的岗位上，使其在更重要、更具有挑战性的岗位上接受新的考验，实现自身价值提升;对于在岗位上长期表现良好、经验丰富、有责任感的员工要给予担责的机会，担当起日常业务与专业管理的骨干性责任;对于任劳任怨、能够在平凡的岗位履职尽责的员工，给予稳定的机会，强化与工作量和质量相关联的激励回报，促使其始终如一地追求能力改进、业绩提升，在平凡的工作岗位上作出不平凡的贡献;对于无法胜任现有岗位的员工，在符合组织需要的前提下，给予可选择奋斗岗位的机会，只要员工有适应调整的意愿，由企业组织赋能培训，逐步提升岗位任职能力，让有意愿的人去做企业需要的工作。二是建立能上能下的职业发展通道。以持续激发和调动广大员工的积极性、敬业度为着眼点，形成以职位价值、绩效表现、任职能力为导向的能上能下的员工职业发展通道，通过中长期激励机制对员工的自我定位与发展发挥指引作用，鼓励员工不断提升任职能力，勇于肩负责任，创造优秀业绩，产生更高价值。打通“能下”的通道，形成优胜劣汰的赛马文化，使得工作表现不佳、懈怠懒散、混日子的员工产生压力感和危机感。通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾提出：末位淘汰制是建立一个伟大组织的全部秘密。通用电气强势的管理方法直接形成了优胜劣汰、适者生存的优化组合，有助于提高组织的劳动生产率和员工积极性。三是加强人才培养锻炼。规划培训资源总体布局，形成与员工能力层级相适应的培训资源配置机制，将培训资源重点向企业转型发展、改革创新急需领域中业绩优、潜力大、有学习热情的员工倾斜。引导青年员工树立对自我发展负责的理念，加强自我学习，勇于挑战自我，改变自身行为。为员工提供企业内外部培训机会，提高岗位胜任能力、专业精深能力、问题解决能力。采用导师制方式，通过传帮带促进经验传授、知识共享，帮助青年员工快速熟悉企业环境、运行机制，迅速融入组织。以职位管理体系为基础，建立基于能力的任职资格管理体系，形成技能标准，打造相匹配的学习地图，明确员工能力提升路径，提高人才培养的针对性。

3.5 绩效考核

一是完善组织行为评价机制。加强组织行为考核牵引，要综合考虑重点领域的协同情况、前后台的配合情况、上下级单位间的联动情况，牵引各级组织和领导干部正确处理全局与局部的关系。聚焦业务转型，加大组织考核创新力度，根据企业发展定位、市场化程度和发展阶段，实施差异化的考核策略。二是健全个人行为评价机制。国企绩效考核通常存在的问题在于绩效考核的标准模糊，针对性不强，甚至依靠领导个人的主观意见来判断员工绩效的好坏，导致绩效评价结果不全面、不客观，容易让员工对绩效考核产生不公平、不公正的感觉。要在青年员工绩效管理中实现“人的管理和驱动”，提升员工的劳动意愿、劳动能力和劳动产出。在制定绩效计划时，应确保个人绩效目标对企业战略和业务目标的支持。以企业战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，遵循企业—部门—个人的分解层级，保证纵向承接的一致性，确保企业整体经营业绩指标的落地。建立差异化的员工业绩评价体系，以责任结果为导向，以价值贡献为依据，科学评价不同层级和岗位类型员工的工作业绩。完善个人绩效评价标准，把品德、能力和业绩作为衡量个人绩效的主要标准，注重业绩结果的应用，打破重学历、轻业绩，重数量、轻质量等弊端。创新优化绩效管理手段，探索智能化绩效考核模式。利用人工智能手段，解析人员过程行为数据，搭建基于数据与行为的绩效管理体系，通过客观、科学评价业绩贡献值，辨识出真正的奋斗者、绩优者。三是强化绩效考核结果应用。加大绩效考核结果在职业发展、薪酬兑现、能力提升和员工退出等方面的应用，强化压力传导，激发干事活力。实施激励机制改革，加强效益贡献与收入分配挂钩力度，实现报酬与员工当期贡献和能力的强相关，营造薪酬能高能低的分配文化。健全员工退出机制，规范员工退出标准和处理流程，完善以绩效考核为主要依据的不胜任转岗或待岗制度，强化不合格、不胜任人员退出，实现员工能进能出。

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