张玉强 翟雨林

摘要：协同共生的组织生态环境是以协同增效和共生共赢为目标，多主体在组织边界内和跨边界的不同要素之间实现互补相依、共同进化的一种组织生态环境系统。该生态环境系统由组织与单位员工、组织内部构成部门之间、组织与外部环境、组织与服务对象、组织与合作单位互动所构成。领导者需要从目标认同、博弈思维、组织文化、制度机制、信息共享等方面，多举措共同打造协同共生的组织生态环境。

关键词：领导者；协同；共生；组织生态环境

作者简介：张玉强，广东海洋大学广东沿海经济带发展研究院副院长，教授，博士；翟雨林，广东海洋大学管理学院。（广东湛江524088）

中图分类号：C933文献标识码：A文章编号：2095-5103（2022）07-0064-04

信息化时代，为满足创新发展需求，传统组织边界日益模糊和被打破，多要素的跨组织流动成为一种常态。同时，跨区域、跨专业、跨部门后大量问题不断涌现，依靠单一组织固有传统组织边界和自身资源越来越难以应对。为此，打破组织边界，整合内外部资源，建立协同共生的组织生态环境将成为现代组织发展的理性选择和必然趋势。领导者需要从协同共生组织生态环境内涵出发，围绕其生态环境构成要素，有针对性地采取相应举措，以提升组织的整合绩效和外部竞争力。

一、协同共生组织生态环境的内涵

协同理论的研究最早起源于20世纪60年代，Lgor Ansoff将协同概念运用到管理学中，给出“2+ 2=5”的协同公式，并指出协同的核心是组织价值提升。20世纪70年代，Herman Haken以主体的多元化为基本假设条件，系统论述了协同理论，认为协同是开放系统中多个子系统相互作用和协作产生宏观尺度上的结构和功能。如果系统中各组成部分相互影响和相互作用，向共同的目标努力，就能形成“1+1>2”的协同效应。共生理论是生态学领域的概念，指不同生物和人类的共生单元之间为了生存和发展而彼此互惠、相互依存，达到和谐平衡的一种状态。随着工业社会发展和科学研究的进步，学者对共生理论的研究不再局限于生态学领域，逐渐渗透到经济学、管理学、社会学等诸多学科。在经济管理领域，共生理论被界定为一种基于顾客价值创造和跨领域价值网高效合作的组织形态，重点关注组织如何创造合作价值，实现与跨界伙伴的共生与共创[1]。其与协同理论有着紧密的内在关联：其一，都是与单一主体相对应，主张形成一种多主体的新型关系。其二，协同更多强调多主体的目标统一和行动合作，共生则更注重在价值和效果层面突出多主体的内在联系和一致性。其三，协同往往是共生的方式和路径，而共生通常成为协同的追求和评判标准，发挥着重要的导向性作用，因而两者虽有侧重，但可以统一在特定的组织生态环境之中。

协同共生的组织生态环境系统有三个特征：一是多元性。相对于单一主体而言，这种生态环境呈现出多主体频繁互动的状态。皆于不同角色、资源和利益诉求却愿意做出某些牺牲和让步，以谋取多主体的共存和进步。二是开放性。相对于以往边界清楚的组织和部门而言，更突出对外开放和信息流动。因此，物质、能量、信息等交换呈现出一种常态。三是整体性。相对于简单的合作行为，这种生态环境较为稳定，通常在价值和文化层面形成较为一致的整体诉求，以整体价值最优为目标，形成“一荣俱荣、一损俱损”的利益格局。

二、协同共生组织生态环境的主要构成

（一）组织与单位员工的协同共生

组织与单位员工的协同共生，即劳动关系双方在处理与劳动相关的经济活动时，彼此之间平等协商、相互尊重、共谋发展。与传统的组织关系相比，一方面，单位员工与组织之间的服从关系转变为依存关系。组织为单位员工提供展示自身才华、实现人生价值的平台，而单位员工是组织做大做强的根本保障，两者相辅相成、共同发展。另一方面，从传统雇佣和管理控制关系转变为单位员工与组织之间价值共鸣、协同共创。单位员工和组织摒弃传统观念、改变组织结构、打破各自网络边界，能够快速集结资源、共享知识。单位内部的这种协同共生状态，有利于单位与员工彼此之间产生合作信任，在共商、共监、共治的基础上提高个体、团队、组织绩效，从而实现组织工作成果的共享。反之，组织与单位员工互不信任、缺少沟通和信息不对称都会影响构建稳定的协同共生关系，这无助于员工对组织文化的认同，并难以将自身进步融入组织发展。

（二）组织内部构成部门协同共生

组织内部构成部门的协同共生是指组织内各部门为满足工作任务需要，打破各自职能边界，彼此协调配合与共享信息，充分发挥组织内部各部门的主观能动性与协同效应，在合作中共同协商、互相监督、共同承担责任和分享成果。根据协同共生原理，组织子部门之间的有效协作能够拓宽工作范围，促进各方优势互补，形成协同效益[2]。组织内部间的协同共生关系因其部门之间性质、地位、资源不同，主要表现为竞争型、互补型和寄生型三种类型。竞争型协同共生主要是在同质類型部门之间，通过相互磨合和博弈实现共同发展的一种共赢性适度竞争；互补型协同共生是具备同样地位却在资源、能力上有所差异的部门，通过寻求合作，形成互补互利的共生状态；寄生型协同共生是某一部门自身条件有限，选择寄生在其他更具资源优势的部门寻求发展的协同共生状态，在组织中通常表现为一个主导或核心部门，会有多个辅助部门围绕并提供支持。

（三）组织与外部环境的协同共生

组织与外部环境的协同共生是指组织与其从事各种活动所直接或间接涉及的各种外部社会关系之间的相互适应、耦合协同。在组织与外部环境协同共生的过程中，有四种外部环境尤为重要：社会文化环境是许多组织交流合作的重要外在原因，在一个活跃、开放、激励机制的社会文化环境下，组织的协同共生行为更容易形成和发挥作用；法律政策环境为组织协同共生提供了制度基础，健全的法律政策环境可以保护组织基本权利，严惩侵害组织合法权益的行为；市场环境不仅能对协同共生的组织提供导向，即根据市场主体需求，不断进行合作，具有对各个组织协同行为的强大指引作用，而且能够按照市场经济规律接纳和联络新的组织，促进协同体发展；技术环境是各个组织技术创新的基础，每个组织只能在已有的社会技术环境中获取所需的知识，因此，较高的技术发展水平可以解决组织之间的信息沟通和资源共享障碍，有助于增强合作互信。值得注意的是，外部环境对组织发展有限制和约束的作用，如果组织不能与外部环境协同共生，就会产生不适和冲突，其后果往往是组织被环境所淘汰。

（四）组织与服务对象的协同共生

组织与服务对象的协同共生就是组织注重服务对象的需求和体验，尽可能满足服务对象的需求和解决服务对象提出的问题。而服务对象则更加主动表达自己的想法，更加关注和主动参与组织的发展过程，从而实现组织与服务对象共享合作成果。组织与服务对象协同共生的价值表现为三个层面。一是组织层面。组织与服务对象边界被打破，两者合作密切，就会因服务对象忠诚带来直接回报。两者合作越频繁，关系越稳定，越能带来成本减少与利润增加。二是服务对象层面。其对组织提供服务的体验感较好，能够获得想要的产品或服务，就会对组织过程和服务行为较为满意。三是在市场和社会层面。如果活跃在不同领域的组织和服务对象都能形成一种协同共生状态，那么市场纠纷和冲突性事件就会减少，政府的市场和社会治理成本就会相应减少，和谐的市场和社会秩序就更容易实现。由此，组织与服务对象的协同共生不仅对于双方发展都很重要，而且使得经济效应和社会效应更具稳定性、持续性。

（五）组织与合作单位的协同共生

组织与合作单位的协同共生是指在一定市场共生环境下，价值链上的不同组织出于共同的增值目的而缔结的一种能够产生共同收益的共生共存状态[3]。组织与合作单位稳定的协同共生关系可以使双方建立起相互信任、目标明确、价值观念一致的协同共生环境。一方面，表现为责权利平衡。组织与合作单位通过合同等文件正式明确双方的责任、权利、利益，使责任共担、权力平衡、资源依赖，确保双方风险共担、利益共享，维护双方稳定的合作关系。另一方面，表现为整体优化。组织与合作单位相互协同、相互支援、信息共享，推动协同共生网络内参与主体全面进步，实现整体性发展。在实践中，组织与合作单位协同共生分为两种形式，即任务导向下的协同共生和常态管理下的协同共生。任务导向下的协同共生比较常见，即协同共生的主体为了完成某项任务而发生关系，进而形成利益共生体。常态管理下的协同共生则比较少见，即组织在日常工作事务中，就能与合作单位形成协同共生的关系。相对于任务导向下的协同共生，这种共生关系更具有稳定性和长效性。

三、领导者打造协同共生组织生态环境的方略

（一）提出目标，形成组织的内外认同

巴纳德认为，组织不论大小，都必须具备明确的共同目标，这是组织存在的基本条件。共识目标对协同共生体具有正面的引导和激励作用。其中，领导者发挥着主体性作用。首先，根据 SMART原则制定目标。通常情况下，领导者在制定目标时，应思考目标是否明确而清晰，衡量标准是否客观、可衡量，目标实现是否可行、是否和其他目标具有关联，达成目标是否有清晰的时间轴等问题。其次，在组织内部形成认同。利用各种平台和渠道，领导向组织员工传递目标信息并就目标价值进行有效解释，让员工感受到目标诱惑力和激励效应，以加深员工对组织目标的认同。而且，领导者需要依据组织结构，让组织目标与部门目标、个人目标挂钩，进而形成统一的目标体系。再次，在组织外部形成认同。领导者可以通过对共同愿景和整体目标的承诺，激发各潜在外部主体的热情和投入，增强他们对组织目标的认同感。

（二）树立合作共赢的博弈思维，成果惠及组织参与者

众所周知，追求个人利益最大化的非合作博弈，只能导致对所有人都不利的“囚徒困境”，而注重合作共赢的博弈思维，是从集体利益最大化的角度出发追求个人利益最大化，进而达成双赢结果的一种思维方式。首先，领导者需要转变博弈思维，采用整体的均衡博弈策略。根据权责利对等原则，整体均衡博弈要求博弈者能够按照投入贡献比例来公平合理地分配利益，寻找到博弈的均衡点，使组织参与者都能享受其成果，从而达到协同共赢的结果。其次，从价值和利益的角度构建考评机制，权衡和化解多元主体间的利益博弈冲突。通过制定绩效考核、利益分配与协调机制，对协同行为中的“量”给予量化，“质”给予考评，促使主体间利益合理分配，以避免博弈的不均衡和利益分配的不均，使参与者均获得合理的实际效益。再次，建立各方主体充分表达与沟通机制，通过建立健全联席会议、旁听和听证制度、网络平台等利益表达和沟通渠道，解决由于合作主体实力不同、等级层次不同、参与人数不同等因素导致的利益分配时话语权不对等问题。

（三）注重组织文化建设，培育开放合作的价值体系

协同共生的组织文化是不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互补充、协调，从而形成一种和谐的文化氛围。此文化是打造协同共生组织生态环境的基础，是解决跨区域、跨部门协同共生存在“失灵”的重要工具。对于领导者，一方面需要深入挖掘组织文化内涵并形成组织特有文化。领导者应把组织文化内涵建设作为重要内容，以组织形成与发展历史为线索，梳理文化发展脉络，总结文化发展特点，提炼文化发展精神，从而根据组织特质，挖掘组织参与者广泛认同并自觉遵守的理想目标、价值标准、制度体系、行为规范和标识文化等[4]。另一方面，需要将组织文化从“一元主导”转换为“多元共建”，培育开放、合作的价值体系。领导者在组织文化建设中，要坚持相互尊重、平等相待的合作原则，允许各个协同共生主体的文化共生共存。基于此，要培育开放、合作的组织文化价值体系，利用多元文化促进组织文化创新，进而服务组织协同共生建设。

（四）善用制度和机制，建立组织伙伴关系

组织伙伴关系相对于“统治关系”，是一种理想的社会组织模式，通过联系而形成一个整体，要求人们合作并相互尊重。在伙伴关系搭建过程中，协同制度和机制必不可少。一方面，领导者要树立制度协同意识，塑造制度的整体性和结构性。制度协同是协同主体对现有制度安排和制度结构的一种满意状态，是制度供给者自身利益最大化的选择，也是不同制度行为主体不断博弈最终形成的一种均衡状态。领导者自身要树立制度协同意识，其核心是转变传统的“自家一亩三分地”的观念，深刻理解制度协同对组织协同共生发展建设的重要意义，并积极探索能够适应组织发展、推动互利共赢局面的新制度和新方式，为不同层次和不同类型的组织协同问题提供解决思路，以实现共赢的协同成果。另一方面，创新协同机制。在实践中可以根据组织发展需要，试图创新三种机制：一是“信任机制”，即在组织内外部，通过良好的信息共享、契约精神培育和诚信激励，相关主体以履约和信用为基本价值取向，在合作中进行道德性约束；二是“协商机制”，即采取定期或不定期召开会议等方式，在平等协商的基础上根据组织发展需要签订协议或共同解决面临的问題，维护合作关系；三是“论坛机制”，即根据特定发展背景和新问题，在组织内外部公开征求选题和意见，形成群策群力的平台，达成相对一致的目标。

（五）消除疑虑，实现信息共享

在协同共生的组织中，各方协同意愿的形成与固化的前提是对相关真实信息的准确掌握。信息共享，有助于协同共生主体及时获取信息，加深相互信任的程度，稳定协同共生关系。首先，营造良好的沟通协调环境。组织内部沟通，主要表现为上下级之间、各部门之间的沟通。上下级之间沟通主要通过打破传统的“自上而下”的信息传递方式，重视信息逆向反馈的作用。各部门之间可通过提高团队精神、组织跨部门活动来解决。组织与外部沟通，主要表现为组织与外部环境、服务对象与合作单位之间的沟通，可通过尽职尽责地履行社会责任、定期回访客户、建立稳定的合作关系等予以实现。其次，建立信息互动和共享平台。通过建立信息互动和共享平台，可以归集有关员工、部门、单位在日常工作中生成的公共信息，扩大信息资源交换与流通范围，确保信息一致性、鲜活性和准确性，提升合作主体获取信息和领导科学决策能力。为此，需要建立专门信息机构或专职信息责任人，定期整理发布组织公共信息，维护监督信息互动和共享平台的运营和管理，形成规范高效的协调机制和及时畅通的信息交流渠道，保证组织及部门间信息共享的实现。

参考文献：

[1]胡冬梅，张美静，陈维政，等.基于共生理论的组织内员工网络的运行机理模型探究[J].领导科学，2021（12）.

[2]吴和成，顾裕玲，高月姣.跨行政区域协同创新界面管理研究[J].技术经济，2020，39（5）.

[3]蒋祝仙.协同共生视角下公司盈利模式分析与借鉴[J].财会通讯，2019（11）.

[4]尹朝晖.组织文化与新时代基层党组织组织力提升路径研究[J].领导科学，2019（20）.

责任编辑：聂慧丽