刘淑媛 黄火灶

【摘要】RPA技术的应用为企业数字化转型提供了卓有成效的实施“利器”。 厦门航空有限公司结合自身独有的“大财务”与“精细化”管理理念， 形象化地构建了“一体双轨、四轮驱动”的RPA应用管理动车模型。 在该动车模型中， “车头”方向是总体目标， 即建设智慧企业； “车身”是RPA应用管理的核心内容， 包括RPA应用的规划（P）、开发（D）、运维（C）和考核（A）四个方面， 承载RPA技术的落地应用与功能发挥； “四轮”是RPA应用的管理机制， 用于指导业务开展与推动管理水平提升； “底盘”是基础支撑， 也是RPA应用的实施保证， 包括人才赋能、技术赋能、数据赋能、组织赋能与理念赋能； “双轨”是RPA应用的场景与界面， 包括“技术轨道”和“业务轨道”， “双轨”并重才能让整个“动车”基础扎实、行稳致远。 企业可结合自身的实际情况和发展基因， 借鉴成熟企业的先进经验， 寻找适合自己的RPA应用模式， 实现企业数字化转型。

【关键词】RPA技术；RPA应用管理；一体双轨；四轮驱动

【中图分类号】F270      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2022）21-0121-7

一、引言

在信息化时代， 业务未能全面在线， 数据的收集、流转常要依靠人工而非自动， 数据不能整合形成全面的决策依据， 比如需要人将数据录入系统， 需要依赖人的判断选择分支走向， 需要人基于规则来判断是否审核/审批通过， 并将审核/审批意见写入系统， 需要人来进行跨系统数据整合、加工与报表分析等。 进入数字化时代， 上述转换过程逐步由数据技术替代人完成， 比如通过AI识别技术将非结构化数据转换为结构化数据， 通过数据仓库+BI等商业智能分析软件汇聚全量数据、建立主题联接并构建分析模型，以实现各类分析图表的自动生成与更新。 《“一轴两翼、双发驱动”的数字化转型模型与应用》[1] 中介绍了厦门航空有限公司（简称“厦航”）为建立智慧企业而构建的“一轴两翼、双发驱动”数字化转型飞机模型， 基于IT系统建设和DT数据技术运用可以实现大部分核心业务场景和流程的业务数字化与数字业务化， 但仍会存在一些断点。 比如， 内部异构系统或内外部系统之间难以全面建立数据连接， AI识别的数据有时需要人录入系统， 信息系统内仍需要人进行审核等， 即仍需要人与系统配合完成一些基础工作。

机器人流程自动化（RPA）适用于“基于固定的业务规则、高频和高量、异常情况出现率低、有结构化数据输入并稳定运行的流程”[2] 。 RPA技术的应用是解决上述断点， 实现端到端的流程自动化， 让人从基础工作中解放出来的最简单易行的方式。 运用RPA技术， 可以快速实现内部异构系统之间或内外部系统之间的数据搬运、结构化数据的加工整理与录入系统， 以及基于固定规则的审核、记账、报告工作等， RPA技术是企业数字化转型的有力推手。 然而， 现有文献大多是从“供给侧”即厂商或技术视角来研究、推广RPA技术， 鲜有文献从“需求侧”即企业或管理者视角来研究如何用好、管好这一工具。

2019年2月， 厦航引入了首个财务机器人， 取名“旺财”。 “旺财”现已广泛应用于厦航财务共享中心、收入结算中心的相关岗位， 涉及流程70余条， 每年可节约超过10余个人工， 并且正在审计、人力等部门， 以及工会、厦航国旅等关联单位推广。 RPA技术的应用， 让厦航在推进“数字化”的同时， 也有了“智能化”落地的抓手， 打通了连接异构系统、实现人机协同的“最后一公里”。

鉴于此， 本文延续《“一轴两翼、双发驱动”的数字化转型模型与应用》[1] 一文的研究， 详细阐述厦航结合自身RPA应用管理实践及其独有的“大财务”与“精细化”管理理念， 构建的“一体双轨、四轮驱动”的RPA应用管理动车模型， 试图以形象化的方式， 解读我国企业RPA应用落地之“术”， 以期通过“空铁联运”推动企业的数字化转型， 使其向着“智慧企业”的总体目标前进。

二、RPA应用管理框架（动车模型）

相对于传统的信息系统建设， RPA应用具有“开发周期较短、技术依赖度低、可跨系统操作、便于集中管控”等优势。 为用好这一工具， 厦航建立了如图1所示的RPA应用管理动车模型。

第一， “车头”方向是总体目标（why—为啥干）， 即建设智慧企业。 要让RPA等创新技术的运用成为数字化转型的“好帮手”， 帮助员工从基础工作中释放出来， 投入更有价值的工作中， 更好地实现“人机协同、价值共生”。

第二， “車身”（“一体”）是RPA应用管理的核心内容（what—干什么）， 包括RPA应用的规划、开发、运维和考核四个方面， 即RPA流程从产生、使用到退出的全生命周期PDCA闭环管理， 承载RPA技术的主要场景挖掘与功能发挥， 赋能业务发展。

第三， “四轮”是RPA应用的管理机制（how—怎么干）， 应用厦航独有的“SRP+srp”（具体含义参见后文）管理体系与运行机制， 前轮是“双SRP”规划引领， 指导RPA应用规划和策略制定， 后轮是“srp+PDCA”范式带动， 指导业务开展和质量控制， 让“动车”跑得更快、更稳、更有序。

第四， “底盘”是基础支撑， 也是RPA应用的实施保证， 延续数字化转型飞机模型中“人机数法环”的主轴， 结合RPA的特色提出五个赋能， 即人才赋能、技术赋能、数据赋能、组织赋能与理念赋能， 让RPA的应用更加有的放矢、落到实处。

第五， “双轨”是RPA应用的场景与界面（where—用在哪）， 包括： “业务轨道”， 即从业务视角， 挖掘、整合RPA应用场景， 梳理、优化业务流程， 实现RPA应用效果、效率的最优； “技术轨道”， 即从技术视角， 结合信息系统建设、数据与AI技术运用等， 提出最优解决方案， 发挥RPA的最佳效用。 只有“双轨”并重， 连接内外或异构系统， 让数据更好地自动联通， 才能让整个“动车”基础扎实、行稳致远， 实现企业数字化转型。

三、RPA应用管理的核心内容（车身）

RPA应用管理主体包括规划、开发、运维、考核四个环节， 体现了RPA流程全生命周期的PDCA闭环管理。

（一）规划管理

“车身”的顶层是RPA应用的规划管理， 一般由企业专门的RPA管理团队研究制定， 统筹全局， 指导RPA新流程的开发及在用流程的运维、考核。 RPA应用的规划管理包含规划计划（p）、资源调配（d）、监督协助（c）、总结推广（a）四个主要步骤， 覆盖从规划订立到全流程执行管控的小闭环。

1. 规划计划（p）。 编制中长期规划可以更好地为各单位、各项目组指明前进的方向， 更容易实现协同。 规划内容包括规划分析（前景、趋势、现状、问题等）、总体规划（核心理念、规划目标、规划指标、整体架构等）、实施保障（人力、环境、数据来源等）与实施计划（年度建设计划）等。 在中长期规划的指引下， 管理团队需进一步制订RPA年度开发计划， 确定各开发项目的范围、目标与开发要求， 并“连点成线”将相关项目组合为项目集， 以项目集的统筹推进， 逐一拉通各业务条线， 快速赋能业务， 形成“端到端”全面自动化解决方案。

2. 资源调配（d）。 RPA年度开发计划发布后， 管理团队需为各项目指定产品经理（或项目经理）与开发团队， 平衡各项目之间的资源分配， 并根据项目进展情况适度进行动态调整。 对于相对复杂、困难的场景， 可以由相关领域的业务专家担任产品经理， IT部门的专业人员作为开发团队； 对于比较简单的场景， 可以让用户自己兼任产品经理， 甚至开发人员。 例如， 需要在信息系统进行操作的RPA流程， 就需要对信息系统基本逻辑有所了解， 避免错误的规则设置， 导致系统数据输入出错， 对信息系统的运行造成干扰。

3. 监督协助（c）。 在推进项目的过程中， 管理团队要全程跟进各个项目的执行进度， 并在关键节点提供必要的专业咨询、技能培训与工具支持， 做好对各项目的服务与赋能， 促进项目之间相互协同， 发挥好“大后方”的支撑作用。 特别是对新产品经理要做好一对一的执行辅导与文件质量把关， “扶上马， 送一程”， 确保项目有序推进。

4. 总结推广（a）。 项目执行结束后， 管理团队需综合评价各项目的得失， 备份、归档各项目的过程与成果文件， 形成组织知识资产， 让其余项目可以学习借鉴相关的经验和教训。 同时， 也要将国内外各种先进方法论与企业的工作实践相结合， 固化为项目管理的标准流程和模板工具， 推动各产品经理高效、规范地管理项目。

（二）开发管理

“车身”第二层是RPA新流程的开发管理， 一般由产品经理负责总体牵头、开发团队负责具体实施， 在RPA应用规划与计划的指导下， 完成RPA新流程的方案设计（p）、开发编码（d）、运行测试（c）、复盘验收（a）四个阶段。

1. 方案设计（p）。 RPA流程的方案设计在开发管理中至关重要， 将直接影响项目目标的达成与后续的运维管理。 在方案设计前， 产品经理需进行细致的调研， 与用户共同探讨业务现状， 梳理存在的问题， 分析可被标准化和优化的步骤， 并绘制业务流程图。 在方案设计中， 产品经理需根据前期业务调研结果， 进一步细化需求， 编写方案设计文档， 为后续的开发、测试、部署提供一体化支持。 在编写方案设计文档时需注意以下几点： 一是要遵从RPA应用规划， 明确拟开发RPA流程在整体架构中的定位， 并与未来拟开发的上下游RPA流程做好功能协同， 保障整体建设目标的实现； 二是要符合信息系统逻辑， 充分考虑对相关系统的影响； 三是要梳理可预见的业务或系统的异常状态， 根据各类异常情况设定不同的自动化流程指向， 确保RPA流程对大部分异常情况的兼容性。 方案设计后， 产品经理需要与用户、开发团队进行充分沟通， 确保达成一致。

2. 开发编码（d）。 在开发编码前， 开发团队需要进行细致的需求分析， 如发现需要确认、调整的事项， 由产品经理召集用户与开发团队共同讨论确定。 在开发编码中， 为了确保RPA项目的顺利落地和后期运维的便利性， 开发团队需建立一套共同遵守的开发规范与标准， 应用到整个项目实施过程中， 并依据设计文档， 在整体架构的要求下， 以用户需求为核心， 采用迭代、循序渐进的方法， 一步一步将业务流程步骤转化为自动化脚本或程序， 提高开发效率与响应能力。 开发完成后， 开发人员需要为将来可能存在的横向拓展、环境变更等定义项配置文件， 将程序中的部分参数改为读取配置文件方式， 为后续的测试、验收做好准备。

3. 运行测试（c）。 RPA流程测试包括单元测试、集成测试、功能測试和验收测试四种。 单元测试一般与开发过程紧密融合， 由开发团队在开发过程中对RPA流程模块进行正确性测试。 集成测试由开发团队在单元测试的基础上， 将所有模块按照设计要求进行组装后， 对组装过程和模块接口等进行测试。 功能测试由产品经理和开发团队从功能性、可靠性、易用性等方面对财务机器人的品质进行测试， 找出其存在的BUG（指机器， 尤其是计算机故障和程序错误）或问题。 验收测试是对RPA流程开发成果的测试， 由产品经理根据原方案设计文档整理测试要点， 确保覆盖各种可能的异常情况， 并请用户和开发团队协助准备测试用例； 产品经理与用户需要根据测试要点及用例进行充分测试， 记录测试过程中发现的问题， 形成测试问题清单， 并反馈、跟进开发团队进行整改， 整改完成后再进行二次测试。 验收测试完成后， 由开发团队出具测试报告， 请产品经理及用户确认签字。

4. 复盘验收（a）。 在项目正式验收前， 产品经理需组织专题会议对项目建设过程中的经验及教训进行复盘、总结， 并形成记录文档提交管理团队。 符合验收条件后， 由开发团队填写验收单， 发起验收申请， 由产品经理和用户评估“流程功能与设计文档是否相符、重大BUG是否已解决、遗留问题是否出具解决方案、相关文档是否完整”等， 确认符合验收标准后， 出具“用户意见”。 产品经理和用户出具“用户意见”后， 由开发团队向用户分管领导汇报建设过程、建设成果、遗留问题等， 由用户、业务经理、分管领导在验收单上签字确认。

（三）运维管理

“车身”第三层是对已有RPA流程的运维管理， 由管理团队接收各RPA建设项目输出的成果， 进行统一的调度、监控与运行维护。 RPA运维管理过程如图2所示。

1. 运行准备（p）。 RPA机器人的部署模式包括桌面部署、服务器部署、云端部署。 桌面部署是将财务机器人部署在个人计算机上， 方便财务人员直接看到机器人的运行过程和结果， 从而更高效、准确地完成相关任务， 但需要依赖人为触发、控制、监督， 并且难以扩展。 服务器部署是将财务机器人部署在服务器的虚拟桌面环境中， 可通过RPA管控平台进行运行调度， 实现用户的“无感”使用， 但需要专人维护。 云端部署即部署在云端， 其灵活性、拓展性更强， 可在任何地方访问， 但存在数据安全性、隐私性等方面的问题。 厦航的财务机器人以服务器部署为主， 允许个别特殊情况（如保密性考虑等）申请桌面部署。

在各项目开发的RPA流程验收后， 由用户负责相关信息系统的权限申请， 由开发团队协助产品经理完成运维及操作手册编写（包括启停时间、频率、异常处置、人机交互等）， 并在RPA管控平台进行任务创建和参数维护。 在RPA流程正式上线前， 产品经理需提前制作上线检查单， 并在上线的第一时间检查各配置项是否准确、流程运行是否正常， 收集RPA流程运行BUG， 及时将其反馈给开发团队解决， 确保RPA流程上线风险可控。 RPA流程正式上线后， 产品经理要通过各种渠道充分进行宣传（包括上线时间、工作内容、经济效益等）， 酌情组织相关培训， 并与RPA管理团队做好工作交接， 由其负责后续的运行维护工作。

2. 运行调度（d）。 管理团队通过RPA管控平台灵活调度空闲的RPA机器人（限采用服务器部署的）运行流程。 如各RPA流程的运行时间过于集中， 管理团队可根据波峰、波谷情况， 与用户沟通调整部分RPA流程的运行时间， 以实现更有效的RPA机器人授权账户及服务器的资源利用。

3. 监控维护（c）。 IT部门统一负责RPA机器人运行环境的巡检、维护， 并做好定期核心数据备份。 RPA管理团队基于管控平台， 每日监控各RPA机器人的运行状态、流程及效率， 对于异常情况及时提交问题反馈流程， 并由开发团队跟进解决。

4. 分析改进（a）。 管理团队每月编制机器人管理报表， 分析各RPA流程的运行质量、效果。 若发现RPA流程运行BUG过多， 管理团队可与用户沟通， 评估下线该流程， 或输出RPA流程的改进、升级需求。 若发现了稳定、高效的高价值RPA流程， 可用于指导RPA场景挖掘。

（四）考核管理

“车身”第四层是对RPA相关的员工、机器人、流程等进行考核， 发挥指挥棒的作用， 引导各项工作的顺利开展。

1. 指标设计（p）。 管理团队基于RPA应用规划计划中的年度、季度目标， 设计合适的RPA绩效评价指标体系， 并确定合适的指标值与权重分配， 以确保应用规划目标的实现。 RPA应用绩效评价指标应以定量为主、定性为辅。 定性内容包括规划的合理性、开发的科学性、运维的及时性及客户的满意度等； 定量指标包括成本、收益、投资回报率（ROI）等财务指标， 流程错误率、异常解决时间等流程自动化指标， 机器人利用率、购买的授权数量等资源指标， 以及员工工作时长、效率等人力指标等。

2. 指标沟通（d）。 RPA绩效评价体系及年度、季度指标值、权重确定后， 管理团队需将指标分解、下达给各相关团队（包括管理团队内部细分的规划团队、运维团队与各项目开发团队等）， 并对团队负责人进行充分的解释， 确保其清晰了解公司总体目标， 充分理解、认可自身所负责指标的设定意义、依据与计算方法等。

3. 指标监控（c）。 管理团队需每月进行指标的试算与监控， 向各团队负责人通知试算结果， 并在年底进行集中的考核、评价， 考核结果应实时公布给相关团队。 如考核结果偏离预期过多， 应及时进行沟通反馈并予以干预。

4. 绩效奖惩（a）。 企业可将绩效考核结果与日常绩效奖金挂钩， 或设置专门的创新激励奖金， 用于激励RPA机器人的場景挖掘、项目开发、运维保障等工作。

四、RPA应用的管理机制（车轮）

厦航构建了独具特色的“四轮驱动”RPA应用管理机制， 与“双轨”流程优化和技术应用相融合， 更好地彼此协同、形成合力， 助力企业数字化转型。

（一）前轮： “双SRP”规划引领

前轮决定往哪开， 其一方面从规划层面明确RPA应用的战略引领、资源保障、绩效考核的管理机制， 以保证RPA应用规划落地实施； 另一方面从执行层面明确RPA应用的拓展联动、整合应用及提质提效的应用策略与技术路径。 “双SRP”体现了战略与战术的有效结合、管理与技术的协同推进。

1. “战略—资源—绩效”SRP应用规划体系： 与“双轨”的未来规划相结合， 制定RPA应用规划。 其包括以下三部分： 一是战略引领（Strategy）， 衔接公司相关业务发展战略及数字化战略规划（正如动车运行规划要与轨道建设规划相结合）， 明确RPA应用重点与目标； 二是资源保障（Resource）， 合理划拨预算， 配备RPA应用规划落地所需的各种资源， 包括专业的RPA技术工具、服务器等硬件资源、创新人才或专业服务等； 三是绩效考核（Performance）， 建立与RPA应用规划相匹配的绩效考核体系， 为规划落地、资源保障合理到位提供有力抓手和强大动力。

2. “拓展—整合—提效”SRP应用策略体系： 与“双轨”的落地场景相结合， 制定RPA应用策略。 其包括以下三部分： 一是拓展联动（Strech）， 即要进行充分的场景挖掘与场景评估， 拓展RPA应用场景。 场景挖掘包括“自上而下”“自下而上”“问题导向”等几种方式。 “自上而下”即由管理团队基于RPA应用规划， 按照业务块进行“泛扫描”[3] ， 框定RPA应用的流程范围与优先级， 再依次组织专项研讨进行“细扫描”， 挖掘可应用RPA的流程节点； “自下而上”即由用户在实际工作中零星识别RPA应用场景， 并汇总申报； “问题导向”即对组织中的业务痛点进行分解， 找出RPA应用场景。 场景评估需要确定RPA应用场景的必要性、可行性与效益性， 评价维度包括“是否改善工作成效、是否产出大于投入、是否符合相关规划、是否符合RPA适用范围”等。 二是整合应用（Restructure）， 即充分进行场景整合与工具整合， 确定最佳解决方案。 场景整合要求管理团队统筹考虑相关或同质场景， 做好项目边界划分， 并站在公司或部门层面， 对重复及低效业务进行流程优化， 推进业务的标准化； 工具整合要求管理团队不能局限于应用RPA机器人来解决问题， 而是要综合考虑信息系统升级、AI技术应用、BI分析报表等工具的优劣势， 选取最优的工具组合， 拉通端到端自动化的实现方式。 三是提质提效（Promotion）， 即通过解决方案的落地执行， 进一步提升组织的效益、效果、效率。

以厦航传统的公务通讯费报销流程为例， 其包含报销提单、单据初审、付款审核、制证、复核等环节。 在报销提单环节， 报销人需完成“手工汇总计算发票金额→选择单据→填写申请金额→填写附件数量→填写报销事由→引用记录→选择报销月份→确定→保存→点击更多操作→点击上传电子发票→选择本地文件”12个步骤， 每次报销至少花费5～10分钟， 按全年报销5000单计算， 需耗费50～100人天的时间成本。 财务人员年底要发布十几页的详细操作指南， 以提示报销人操作要点与注意事项， 但因报销金额不大， 操作相对繁琐、易出错， 报销人对此仍是“怨声载道”。 在单据初审环节， 财务人员需完成“点开单据→引用发票→逐一点开发票→识别发票真伪→确认是否重复→汇总计算合计数→确认可报支金额→确认单据申请报销金额→通过”9个步骤， 每单至少花费8～10分钟， 按全年报销5000单计算， 需耗费80～100人天的时间成本。 付款审核、制证、复核等环节也都需要财务人员逐单审核。 在手工操作时代， 公务通讯费人工审核占据了财务人员年终报销近一半的工作量。

针对上述情况， 管理团队与用户单位一起对公务通讯费报销业务进行了全流程的梳理与重构， 基于报账系统和AI发票识别能力， 确定了“公务通讯费提单”“单据初审”“出纳审核”“制证及复核”四个RPA应用流程， 并强化了全流程的智能反馈。 报销人发一封邮件即可完成公务通讯费报销申请（耗时约30秒）， 2天内即可收到报销款项。 厦航的该应用程序上线后， 受到了广泛好评。

（二）后轮： “srp+PDCA”范式带动

后轮用于保障RPA应用平稳运行。 一方面从管理要求出发， 明确RPA应用从规范、精细再到人文的持续管理进阶要求； 另一方面从监督控制出发， 基于PDCA的闭环管理理念， 形成环环相扣的闭环管理机制， 落地管理要求。

1. “规范—精细—人文”srp运营管理体系。 其包括以下三部分： 一是规范（standards）， 厦航的RPA应用在经历了前期零星开发、管理的“野蛮生长”阶段后， 需要逐步完善相关管理体系， 推进RPA规划、开发、运维、考核等管理流程的标准化， 提升管理的规范性。 二是精细（refinement）， 以“精细化”管理理念为指引， 让RPA应用和管理工作深入到业务细节中， 做精做细， 确保管理工作责任到岗、到人， RPA机器人运行质量可靠， 以及输出结果正确。 三是人文（people）， RPA应用在提升运营效率的同时， 也要提升员工体验， 要营造积极的全员创新氛围， 鼓励大家自主参与到RPA建设与运用中， 通过人机协同助力财务人员为公司创造更多价值。

2. “计划—执行—检查—处理”PDCA闭环管理机制。 PDCA循环是指将质量管理分为四个阶段， 即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）。 具体而言， 质量管理活动中的各项工作要先制订计划， 然后实施计划、检查实施效果， 将成功的工作计划纳入标准， 不成功的留待下一循环去解决。 这一工作方法是质量管理的基本方法， 也是企业管理各项工作的一般规律。

对于整个RPA应用管理体系的核心内容， 厦航以P-规划、D-开发、C-运维、A-考核四个管理模块构建大的管理闭环； 在每个模块中又细分为四个小环节， 如D-开发管理模块细分为p-方案设计、d-开发编码、c-运行测试、a-复盘验收， 构成小的开发闭环（如图3所示）； 在每个具体环节中， 也可以进一步应用闭环管理的思路， 如D-开发管理模块的p-方案设计环节可以进一步细分为p-制定计划、d-方案编写、c-方案检查、a-方案确认等步骤， 形成环环相扣的格局， 确保工作有头有尾、开发质量持续提升。

五、RPA應用的实施保证（底盘）

“底盘”支撑“车身”、连接“四轮”， 是RPA应用的实施保证， 提供了RPA应用所需的“人机数法环”五大要素。

（一）人才赋能

RPA的应用离不开创新人才， 企业应有意识地培养“懂业务、精财务、会技术”的复合型人才， 通过专业培训与项目历练相结合， 充分利用外部培训机构、合作开发商资源， 面向全员推广RPA技术， 并做好具体项目中的定点辅导， 实现对员工的赋能。 同时， 要为创新人才做好职业生涯规划， 建立定期沟通机制， 以“心本管理”结合绩效考核、岗位晋升优化内部奖惩机制， 激发人才活力， 实现“人尽其才”， 使个人成长与业务相辅相成。

（二）技术赋能

管理团队需时刻关注RPA及AI相关的技术突破， 及时引入已经具备实施条件与应用场景的先进技术， 助力企业解决复杂的问题。 同时， 要注意技术培训与普众培训相结合， 营造一个员工“技术自由”的环境， 让业务人员（包括财会人员）可以简单地建立技术思维， 从而实现业务、财务与技术的快速融合， 促进新技术的持续应用或组合创新。

（三）数据赋能

RPA仅能处理结构化数据， 飞机模型中左翼的“业务数字化”为RPA的应用提供了“数据原材料”。 以往的非结构化数据处理， 通常采用“OCR识别+机器学习”等AI能力， 如果单纯使用OCR识别， 则仅能用于固定模板的单据， 如果引入机器学习兼容各种形式的单据， 则成本又会过高。 2022年1月财政部在部分地区开展“电子凭证会计数据标准试点工作”， 厦航作为福建省试点单位， 已经完成了首单OFD格式的电子发票的接收与解析， 以后也会陆续从发票拓展到行程单、火车票、银行回单等。 随着凭证电子化， RPA可处理的结构化数据源头得到拓展， 并且数据更加准确， 相当于引入了“源头活水”。

（四）理念赋能

RPA作为实现流程自动化的工具， 业务流程梳理与方案设计需要以“管理理念”为指引。 将“大财务”管理模式与“精细化”管理理念落实到每个RPA流程的梳理与开发中。 一是要“统筹兼顾”， 协同企业各部门、各业务板块的RPA应用需求， 助力部门或板块业务协同、融合。 二是要“细致入微”， 在每一次RPA流程的设计与开发中， 关注对业务细节、系统逻辑的理解， 扎根业务， 做精、做细RPA机器人的功能应用， 让RPA成为服务、监督、管理业务的新抓手。 三是要“以人为本”， 通过运用RPA技术解放生产力， 围绕用户体验提升应用效果。

（五）组织赋能

一方面， 企业应建设柔性的组织管理模式， 设置管理团队、产品经理、开发团队、流程所有人四类角色。 管理团队统筹企业RPA机器人的应用规划与运维、考核管理， 确保RPA与系统建设长短搭配、形成合力； 产品经理由管理团队指定， 牵头RPA流程设计、建设， 确保流程合理、规则准确； 开发团队由公司级与部门级人员抽调组成， 如厦航的机器人管理中心与财务创新应用小组负责RPA开发项目的编码工作； 流程所有人由各用户单位指定， 主导RPA的应用与退出， 确保责任到人， 更好地发挥RPA对业务的支持作用。 另一方面， 企业应建设勇于创新的企业文化， 营造全员创新的工作氛围， 以数字化创新专项激励等形式， 鼓励员工在日常工作中识别场景、梳理流程、开发RPA， 从成果与个人两个方面分层激励、重点倾斜， 促进全员“自主进化、自主生长、自我修复、自我升级”。

六、结束语

建设智慧企业是企业数字化转型的目标与初心， 是转型之“道”； 厦航结合自身实践提出的“一轴两翼、双发驱动”飞机模型是转型之“法”； 在该飞机模型中通过IT系统建设与DT数据技术运用， 实现了大部分核心业务场景和流程的数字化（类似于建立了“飞机”在主要城市之间的“通航”）， 但仍有一些断点（如未“通航”的“小城市”）需要RPA等自动化技术来连接（相当于实现了“空铁联运”）， 即RPA技术可作为数字化转型的“利器”之一。 所以， 厦航进一步提出了“一体双轨、四轮驱动”的RPA应用管理动车模型， 作为IT+DT“双发”管理之“术”的补充， 以便于理解与应用。 本文对该动车模型的各要素分模块进行了介绍， 实际上这些模块不是孤立的， 而是相互协同的， 要联动才能使RPA技术发挥出最大的价值。 本文利用RPA应用管理动车模型来阐述RPA应用的主要框架内容， 是一种新的尝试和摸索。 各企业要结合自身的实际情况和发展基因， 借鉴成熟企业的先进经验， 寻找适合自身的RPA应用模式。 厦航在数字化转型之路上取得了一些阶段性的进展， 但距离“智慧企业”的目标仍有很长的路要走。 相信通过“空铁联运”， 可以助力厦航实现更全面更快速“通达全球”的“智慧企业”目标。

【 主 要 参 考 文 献 】

［1］ 刘淑媛，黄火灶．“一轴两翼、双发驱动”的数字化转型模型与应用［ J］．财会月刊，2022（9）：120 ～ 129．

［2］ 程平．RPA财务机器人原理、应用与开发［M］．北京：中国人民大学出版社，2021．

［3］ 刘雍哲．RPA典型应用场景系列［EB/OL］．http：//www.ccw . com . cn/channel/industrydigital/2019-10-22/9650 . html，2019-10-22．

（責任编辑·校对： 喻晨  陈晶）