徐龙志

（1.常州纺织服装职业技术学院 经贸学院，江苏 常州 213164；2.常州纺织服装职业技术学院 纺织经济研究所，江苏 常州 213164）

1 常州纺织服装产业发展状况

常州纺织服装产业出口规模在江苏省一直稳居前两名，拥有众多知名纺织服装企业，如黑牡丹、晨风、旭荣、老三、华利达、艾贝、耀春格瑞等。据海关统计，2020年1—6月，常州纺织服装出口贸易总额为130.8亿元，与2019年同期相比增长6.5%。但依然存在许多问题，如产品创新度不够、产品附加值不高、品牌知名度低、经济效益不高等，没有实现高质量发展。2020年，常州七大主要行业“五升二降”，纺织服装、化工行业产值分别下降4.3%和2.0%。2021年1—7月，纺织服装产业利润总额两年平均增速为-57.9%，远超同为负增长的家具制造业、食品制造业。因此，需要对常州纺织服装产业转型升级进行全面研究，为常州以及我国其他地区纺织服装产业的高质量发展提供思路[1]。

2 常州纺织服装产业价值链升级的制约因素

2.1 西方企业的技术垄断

常州纺织服装企业可以通过引进先进的智能制造设备以及与市场、贸易商的互动提高技术水平和生产效率，实现工艺流程与产品升级。但是，从利润较低的生产环节升级到利润较高的研发设计和营销、渠道环节，实现功能升级的难度较大。主要原因在于处于产业链两端的环节已被跨国采购商垄断，属于其核心竞争力，常州企业在这方面的转型升级就会受到跨国企业的抑制和阻碍。另外，常州纺织服装企业长期依赖国外订单而产生小富即安的惰性，被锁定于低附加值的生产加工环节，难以转型。

2.2 同质化企业之间的博弈

当前，常州纺织服装企业实际存在两种情况：（1）大多是规模较小的中小微企业；（2）企业之间的同质化严重，竞争异常激烈[2]。以博弈论视角分析这种同质化竞争，结果就是所有中小企业都不会选择转型升级。

假设有两家为跨国采购商代工的常州纺织服装中小企业A、B。由于高度同质化的两家企业在转型升级过程中会产生一定的成本，但其中一家探索出的转型升级模式同样适用于另外一家企业，两家企业都更愿意借鉴对方的升级经验。V表示转型升级后给企业带来的价值或收益，C表示转型升级所需的成本，且V＞C。两者均选择不升级的收益都是0，其中一方探索升级而对方选择借鉴所对应的收益分别为V－C、V，两者都选择探索转型升级的收益均为V－C，如表1所示。如果A企业确信对方探索转型升级成功，则A不会消耗一定成本探索转型升级而选择借鉴。由于两家企业都为中小企业，成本C会给企业带来相当大的负担，博弈的结果就是两者均选择不升级。

表1 两家中小企业转型升级战略选择博弈

假设常州有N家类似的中小纺织服装企业，也要面临同样的博弈选择。如果其他N－1家企业都不探索转型升级，A企业也不选择升级，则A的收益为0；如果A选择转型升级，则其收益为V－C。如果其他N－1家企业中有一家探索转型升级，A的收益为V。

假设其他N－1家企业通过借鉴其他企业的升级经验，自身选择不探索转型升级发生的概率为PN－1，那么其他企业采取升级措施的概率为1－PN－1。采用计算均衡的收入均等化方法，根据采取升级措施与不采取升级措施的收益相等原则，可得：

可以看出，P*会随着N的增大而减小。随着N的持续增大，A企业的期望收益值会始终保持V－C不变，但A不进行转型升级的概率随着N的增大而提高，当出现越来越多的同质化中小型纺织服装企业时，每个企业都会选择不主动转型升级，不采取措施的概率如下：

通过以上分析可得，常州纺织服装企业由于同质化的竞争博弈，抑制了企业结构转型、技术升级的动力，阻碍了企业高质量发展[3]。

2.3 生产成本优势的削弱

纺织服装属于典型的劳动密集型产业，依赖产业劳动力、原材料成本等资源禀赋的优势，常州纺织服装产业获得了几十年的快速发展。但随着常州改革的不断深入及经济的持续发展，这些优势逐渐消失。其一，劳动力成本不断增加。2019、2020年，常州市城镇非私营单位人员年平均工资分别为102 561元、110 783元，同比分别增长13.1%、8.0%。2013年7月开始实施的新劳动法更加保护劳动者利益，客观上也促进了劳动力成本的上升。其二，原材料价格不断上涨。尤其是2020年新冠肺炎疫情在全球爆发造成了经济和金融危机，以美国为代表的国家实施宽松的货币政策，原材料供需不平衡，致使全球原材料价格大幅度上涨。企业成本的上升必然压缩盈利空间，导致许多企业经营困难，在一定程度上减缓了转型升级的速度[4]。

3 价值链升级背景下常州纺织服装高质量发展路径选择

3.1 纺织服装产业价值链升级内涵

促进纺织服装产业发展的动能一般包括4种，即价值链升级的4个阶段。（1）原始设备组装（Original Equipment Assembly，OEA），一般是指在出口加工区加工、组装产品；（2）原始设备制造（Original Equipment Manufacturing，OEM），是指跨国公司负责设计和营销，本地企业进行贴牌加工制造，赚取微少的加工费；（3）原始设计制造（Original Design Manufacturing，ODM），是指纺织服装企业自行设计产品，以跨国公司品牌进行销售；（4）自有品牌制造（Original Brand Manufacturing，OBM），是指纺织服装企业销售自己所创的品牌产品，可以委托其他公司代工[5]。常州纺织服装企业大多处于价值链底层的OEA、OEM阶段，是纺织服装业发展的旧动能；ODM、OBM处于价值链的高端，是新动能。因此，需要提升价值链的层级，实现新旧动能转换，如图1所示。

图1 纺织服装业产品价值链（微笑曲线）

3.2 常州纺织服装产业价值链升级路径选择

常州纺织服装产业大多仍处于OEA、OEM阶段，即处于价值链的组装、生产、制造等附加值较低的环节。要想升级至附加值较高的ODM、OBM阶段，有5种路径可供选择，常州纺织服装企业应根据自身资源状况以及市场环境进行自主选择。

（1）由OEA、OEM升级至ODM。该路径是企业通过提升技术水平，努力由图1所示曲线的低端（组装、加工）向左侧（设计、研发）升级。在此阶段，纺织服装企业也不能只依靠盲目的技术研发投入，而应注重生产的时效性与规模效应。企业应提升生产敏捷度、降低生产成本，发展速度经济和规模经济，提升企业的快速反应能力、缩短交货期及提高产品质量，逐渐形成自身快速学习技术和增加企业产能的核心竞争力，进而实现价值链升级。

（2）由OEM向OBM升级的过程。该路径是基于创造自有品牌、组建营销、物流渠道等方式，努力由图1所示曲线的低端（组装、加工）向右侧（品牌、渠道）升级。在该阶段，纺织服装企业通过品牌策划、维护、渠道建设等举措，将工作重点放在经营自身品牌建设以及市场开拓等方面，同时产品的生产制造、组装外包给其他劳动力成本较低的地区或厂家。

（3）经历OEM-ODM-OBM的升级过程。这是前面两种升级路径的结合，如图2所示。升级过程分两步展开：首先，通过技术研发创新，由OEM升级至ODM。OEM厂商通过不断扩大规模、开拓市场、降低生产成本等方式稳固自身的生产竞争优势，注重对研发的投入及设计技术人才的引进与培养。同时，在与跨国采购商沟通交流的过程中，逐渐学习和掌握先进技术，时刻保持对市场动态的洞察能力，不断为采购商提供满足市场需求的新产品、新服务，提升企业综合竞争能力[6]。其次，通过自主品牌建设，再由ODM升级至OBM。ODM厂商在前一阶段已形成较强的生产制造、设计研发能力，在此基础上提升品牌建设与营销能力，提高产品附加值，逐步向产业链下游打造企业核心竞争力。

图2 OEM-ODM-OBM转型升级路径

（4）反向OEM路径。该模式最早由浙江万向集团开创，是指OEM企业凭借敏锐的市场洞察力，在委托方遇到风险或经营遇到困难时，把握机遇将其收购。消化吸收其技术后，将该企业的生产加工转移到国内，为其做OEM。该纺织服装企业可以借助被并购的跨国采购商的品牌实力、营销渠道，加快自身的品牌建设，实施双品牌战略，开启国际化经营之路。该模式能降低和控制成本、弥补自身创新能力不足以及快速建立国际营销渠道网络等，比较适合已有一定品牌知名度并有丰富的国际市场开拓经验的企业。

（5）柯桥模式，是指浙江省绍兴市柯桥区纺织服装产业升级路径，即通过政府大力支持，由产业集群内龙头企业引领，建设纺织创新设计与研发平台，提升产业附加值。该模式的核心理念是，改变以往企业处于产业链低端的“手脚部门”生产，转向处于高端的“头脑决策部门”研发、设计、品牌、渠道等。柯桥区通过“创意、品牌、会展”等活动，逐步开设服装市场和服装创意设计总部，走出了自己的产业链升级路径：纺织生产—纺织市场—纺织展会—服装市场—服装创意—纺织服装—一体化产业链运营。