殷伍平

（国网泰州供电公司，江苏 泰州 225300）

一、研究背景

当前，全球变暖问题日益严峻，全球低碳化发展迫在眉睫。中央财经委员会第九次会议研究部署实现碳达峰、碳中和的基本思路和主要举措时指出，深化电力体制改革，构建以新能源为主体的新型电力系统。同时，电力市场化进程加快，输配电价改革、电力市场建设、电力交易机构组建和有序开发用电计划、售电侧改革等不断向纵深推进，国家政策不断推新。

对于地市公司而言，战略环境日益多元化，时效性日益增强，有效厘清战略维度，明确战略目标、战略要求等内容是提升公司业务流程管控质效的必要条件。目前，地市公司核心业务流程体系以支撑传统电网的建设与运营为主要业务目标，体系框架及业务范畴与公司面临的战略环境及各项战略要求难以有效贴合，根据战略内容优化企业核心流程，形成以战略落地为导向的企业核心业务流程体系，既是提升当前企业管理质量的现实需求，又是保证企业未来高质量发展的基石。

二、地市公司多元化战略分析

战略环境既是企业生存的重要基础，又是企业持续发展的关键因素。在市场经济条件下，企业发展环境不断变化，发展形势日益复杂，不确定性因素增多，企业运营绩效很大程度上取决于能否辨识、预测和应对外部环境的异动。因此，地市公司应分别从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手，对目前面临的各种外部因素进行分析，识别当前大环境下必须面对的战略内容。目前环境战略维度可框定为新型电力系统、“双碳”战略、“一体四翼”、数字化企业转型战略、国企改革与电力体制改革、营商环境、可持续发展战略（见图1）。

图1 新型电力系统战略维度关系图

三、地市公司核心流程存在的问题

经综合分析，地市公司现有核心业务体系可以满足传统电网建设与运营的需求。但如果从战略落地的角度考量，流程体系尚未有效贴合当前战略环境；引入卓越绩效理念，从卓越绩效各类目角度来说，地市公司流程存在三点问题。

第一，流程体系未能与战略有效联系并助力战略落地。目前，地市公司面临着新型电力系统、“双碳”、“一体四翼”、数字化企业转型等一系列战略要求和重点。公司战略蓝图以“双碳”为主要目标，以新型电力系统为战略实施主体，对电源侧、电网侧及用户侧提出了新的要求，传统以购电管理、资产管理、售电管理为企业级核心端到端流程的体系框架对新的战略要求兼容性较差，不利于公司的战略分解与部署。

第二，流程体系未能充分支撑顾客关系的建立与市场开拓。随着社会、经济的快速发展，客户对个性服务、精准服务和综合服务的需求日益提高，需要地市公司在能源服务、市场策略、营商环境、服务品质等方面精准发力。而地市公司现有流程体系无法有效满足上述需求，不利于公司加深对顾客和市场的了解，不利于公司与顾客建立稳定的客户关系并收获持久的忠诚度与满意度。

第三，流程体系未能与过程管理有效联动形成动态闭环。地市公司战略落地依赖能源互联网建设、业务数字化、综合能源服务等一系列新型业务，而这一系列的新型业务施行依赖于业务活动的识别、实施与改进。地市公司现有流程体系未随公司业务活动的变动而更新，未建立流程体系与过程管理之间的互动反馈机制，不利于对业务展开指导，易造成管控盲点，降低了公司管控效率。

四、地市公司核心流程优化路径设计

战略的落脚点是具体业务，业务的锚定点为上层战略，而流程所具备的业务能力范围，是双方衔接效果的直观体现。因此，研究设计从上至下与从下至上的双向优化路径，保障流程体系向上（战略）瞄得准，向下（业务）找得到。从上至下优化是识别公司战略蓝图，并基于战略落地要求，对核心流程应具备的业务能力范围进行分析；从下至上优化则是根据实际业务情况，框定核心流程当前所具备的业务能力范围。经设计及研讨，将核心流程体系优化实施路径分为五个步骤：第一，以战略落地为导向重构核心流程地图；第二，从上至下优化，分析流程应具备的业务能力范围；第三，从下至上优化，框定流程业务能力范围；第四，汇总分析，建立以战略为导向的核心流程体系；第五，基于核心流程体系，对具体业务流程进行优化。

五、地市公司核心流程优化成果

归纳战略蓝图内容，根据针对新型电力系统战略落地提出的六个发力，发现对流程业务的要求主要体现在源侧、网侧以及用户侧。源侧，战略提出推进新能源大规模开发利用等要求；网侧，战略提出推进电网功能形态转型升级，提高新能源的消纳及承载能力；用户侧，战略提出营销服务模式向发供一体、多元用能、多态服务转变。依托核心流程优化路径，根据各项战略要求，在电源侧、电网侧及用户侧进行企业级核心业务端到端流程重构。电源侧，将传统的购电管理端到端流程更改为综合能源供给管理。涉及业务对象在保留常规能源的基础上，增加集中式与分布式能源。涵盖业务阶段更改为“能源规划—能源接入—发电计划编制—费用结算”，业务重点对应战略要求的集中与分布式新能源开发利用。

电网侧，将资产管理端到端流程更改为能源网架建设与调度运行。涉及业务对象在保留主电网、配电网的同时，新增微电网管理，侧重微配电网的协同管理，以此支撑分布式电源大规模发展及有效接入的战略要求。用户侧，将售电管理端到端流程更改为能源营销服务。涉及业务在保留常规供电服务的基础上，新增综合能源服务，以此覆盖“供电+能效服务”体系各项业务内容。同时，新增市场拓展业务阶段，将被动需求响应更改为主动需求响应，以此响应拓展电能替代、乡村电气化、推动绿色出行等战略要求。

同时，响应战略落地要求，将企业级管控端到端流程划分为战略机制体系管理、科学技术创新管理、安全质量及风险管理、绩效管理四项，以此匹配新型电力系统战略部署下对关键技术的攻关及配套政策、市场、价格体系的建设。基于以上企业级端到端流程框架，根据战略蓝图要求形成公司核心流程地图（见图2）。

图2 地市公司核心流程地图优化

（一）电源侧：综合能源供给管理

综合能源供给管理涵盖业务范围贯穿集中式清洁能源、分布式清洁能源、常规能源的规划，以及发电计划编制与费用结算流程。相较于传统购电管理业务，更加侧重于源端新能源的规划与接入，弥补了公司原有购电管理业务对分布式、集中式清洁能源规划及电源接入环节的管理盲点。对于集中式清洁能源，新增了电源规划、接网工程可研、系统评审等业务节点，对区外来电工程开发建设等战略要求提前做好管理储备。对于分布式清洁能源，新增资源存量梳理、承载能力评估等业务节点，通过管理内容的进一步规范细化，提前响应主配网建设改造的管理要求，为主动适应分布式光伏大规模接入和可靠消纳提供管控路径。

（二）电网侧：能源网架建设及调度运行

能源网架建设及调度运行管理涵盖主网、配网及微网的规划，以及建设与运行全过程。相较于公司原有资产管理端到端流程，能源网架建设及调度运行更加强调配电网与微电网的协调发展，引入微配电网协同规划理念，响应战略蓝图新型电力系统推动配电网格向配电能源网格转型的战略方向，为分布式新能源合理布局，实现分层分级就地消纳，保障新能源就近便捷接入各级配电网，提供流程管控框架。同时，在业务能力范围层面，在相应业务节点上增添了综合能源项目建设管理、智能巡检管理等业务，为公司能源网络建设进一步实现多元化、智能化提供了业务路径参照。

（三）用户侧：能源营销服务

能源营销服务包含常规供电服务及综合能源服务两大模块。相较于传统售电管理，能源营销服务新增市场拓展环节，侧重于主动响应需求。在保留常规供电服务业务流程的基础上，综合能源服务模块业务流程能力范围涵盖电能替代、乡村电气化、能效分析及咨询服务、绿色出行、能效诊断等多种综合能效服务，为企业新型业务初步提供了可参照的流程节点。同时，在客户服务业务阶段响应战略要求，增加数据监测跟踪业务节点，为落实国家能源双控政策，开展“两高”企业用能监测分析等业务构建初步的管控框架。

六、结语

核心流程优化内容可更有效地贴合当前地市公司的各项战略要求，进一步实现“战略—管理”的有效衔接。在管理层面上，有助于公司聚焦战略重点业务环节和流程。但在执行层面，地市公司仍需进一步通过纵向优化对公司核心业务实施流程进行规范化设计（如清洁能源规划、综合能效服务等业务流程尚未标准化的流程实施规划）。由此，建议地市公司以战略落地为导向，以核心流程地图为指导，结合实际业务内容，在业务实施层面为公司各业务节点内容制定标准化流程，以此实现“战略—管理—执行”的无缝衔接，使战略要求高效落地。