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外经基建企业“两金”压降措施探究

2022-05-10王陈萍

国际商务财会 2022年7期

王陈萍

【摘要】外经基建企业“两金”居高难下,既增加企业资金周转压力,还造成企业带息负债攀升、盈利能力降低、运行质量不高等问题。文章以笔者双清管控工作实践为基础,结合行业现状、内外部管理因素,深层次分析“两金”居高产生原因,评估其给企业带来的危害,力求通过全过程风险识别、加强风险源头管控、分阶段监控化解风险、抓好全生命周期管理和优化绩效考核等措施来实现“两金”压降,助力企业健康发展。

【关键词】外经基建企业;“两金”;压降措施

【中图分类号】F426.92;F406.7

2020年初以来新冠肺炎疫情在全球蔓延,给外经基建企业经营造成较大负面影响。随着国际基建市场竞争日趋激烈,外经基建企业普遍存在“两金”压降难度大、“两金”长期居高难下等问题,企业发展受滞。本文剖析外经基建企业“两金”现状及居高原因,并结合H公司“两金”压降实践,提出相应压降措施,以期抛砖引玉,破解外经基建企业“两金”居高困局。

一、H公司近年来的“两金”现状

H公司是央企直属的外经公司,主营业务为海外基建工程,近年来年营业额均超过50亿美元,涉及市政、房建、铁路、公路、矿山、电力等境外基建业务。近年来,“两金”余额均在20亿美元以上。

从表1可知,2018—2021年期间,H公司“两金”规模持续下降,但年余额仍超过20亿美元,“两金”占资产总额比率仍超过了40%,“两金”占营业收入比率呈下降趋势,但在2021年末仍达到43%。2019年以来H公司持续加强的“两金”管控措施效果明显,“两金”规模占资产总额、营业收入的比率持续向好,总资产周转率、资产质量逐年好转,财务主要指标好于同类型基建央企的平均水平。即便如此,“两金”居高的现状依然影响公司稳健发展。

二、“两金”居高原因分析

外经基建企业“两金”居高现象普遍常态。据权威机构统计,主要央企外经基建企业考核“两金”管控的重要指标即“两金”占资产比率,大部分超过了40%,小部分超过了50%,突破了考核指标上限,“两金”居高已成为企业亟待破解的困局。

(一)客观原因分析

1.全球经济下行压力较大

近年来,全球经济不景气,尤其是新冠肺炎疫情暴发以来,各国基建投资热情备受打击,基建市场资金短缺,流动性不足,系统性金融风险加剧,还有疫情蔓延造成的工程暂停等风险在增加,收款日趋困难,“两金”难以实质性压降。

2.市场竞争日趋激烈

近年来,国际基建市场竞争日趋激烈,央企经营指标考核却未放松。为了完成合同额和营业额指标,部分企业还存在有招标就想参与、决策靠领导拍胸脯,未深入研究招标条件,未对业主信誉充分评估,对风险认识不足,在合同竞标和洽商阶段未能掌握主动,存在接受苛刻条款,甚至不惜代价让步接标。

3.市场构成发生了深刻变化

原来以现汇项目为主,逐渐演變为以PPP或项目换资源等方式为主,资金变现链条越来越长,变现条件越来越苛刻,“两金”实质性压降难度在加大。

4.不可抗力带来的履约难度加大

新冠肺炎疫情暴发后,阻碍了国际间人员和物资交流。造成了人员进出关难、物资进出口难。为了满足履约要求,企业不得不采用增加防疫成本、增加人员储备、增加物资库存等手段,无形中增加了成本,提高了“两金”。

(二)主观原因分析

1.企业盲目追求规模

企业为了追求规模,实现当期考核目标,对项目前期风险评估不足,合同评审流于形式,承揽了部分风险较大项目。央企所属基建企业除了维护企业声誉,还要维护中国企业的整体形象,在业主履约不到位的情况下,还会不计条件保工期树形象,营造出有实力的企业形象,有时候委曲求全,过多考虑维持与业主的关系,不能做到依法维权。

2.过程管理不到位

过程管理粗放,主要管理人员变动频繁,资料交接不清,在过程管理中出现了索赔、变更、签证、结算、验收不及时、债权纠纷化解不力等诸多问题,存在较多收尾和已完工项目未及时验收交付、不满足结算条件、不能及时申报结算,造成已完工程不能结算,增加“两金”。

3.项目成本控制不力

有些项目因过程管理不到位,成本管理失控,已出现实质性严重亏损,但负责人出于业绩考核兑现需求,违规干涉财务成本归集和报表编制,存在擅自调整财务数据、粉饰报表的现象,对明显亏损的项目提供不真实数据,将实际发生亏损粉饰为已完工未结算资产,导致合同资产虚增,有时为了完成营收和利润考核指标,编报虚假结算资料,虚列收入。

4.绩效考核和控制不完善

公司下达的预算和考核指标,虽有明确的“两金”考核,但对不同项目的特点、体量、资源分析难以量化,相关的监管和约束机制未有效构建,对不同的境外业务实施条件和个性特征认识不充分,不能做到对考核指标的实时合理调整。尤其在已完工未结算的存量资产方面,没有建立合适的稽核监管手段,未能实现相应指标的量化评估。

三、“两金”居高对外经基建企业造成的不利影响

(一)影响企业盈利能力

公司境外机构的资金按照上存下拨、缺口内部调剂,按收支两条线进行管理。当前行业经营环境日益复杂,“两金”长期居高,前期投入的资金不能按期保量回流,部分在建项目自身的造血循环功能不强,进而导致较长时期、较大额度的现金流不足,需要输血以维持运转,公司层面有息负债资金攀升,盈利能力降低。

(二)影响企业运营质量

应收账款、存货和合同资产是形成公司账面资产的重要来源,是否具有较强流动性是衡量资产质量的重要因素,如果已完工未结算比例偏高,不能快速转化成应收账款和货币资金,流动性就会不足,影响企业运营质量。

(三)对业绩考核造成负面影响

根据现行会计政策,账龄达到一定时间的应收账款要计提一定比例的坏账准备,存货和已完工未计价资产也需计提一定额度的减值准备,直接影响利润指标。“两金”变现不及时,资产负债率就会拉高,业绩考核就不达标,影响业绩考核结果。

(四)易造成资金链断裂而爆发危机

应收账款占比高,可能变现风险较高、易成为呆账坏账。若是企业对分包商、材料供应商的应付账款长期拖欠,易引发法律诉讼风险。已完工未计价拖延时间越长,易形成新的亏损风险,造成企业资金链断裂而爆发危机。

四、“两金”压降措施探究

随着国资委对央企考核指标的细化,尤其对“两金”考核力度加大,加上集团层面对“两金”管控不断加压,H公司在财务部增设专职的双清管理岗,由公司总经理牵头、总会计师主抓,全面梳理“两金”现状,建立规范系统的“两金”管控台账,有针对性地制定了“两金”压降管控规章制度,取得较明显效果,账面“两金”和带息负债余额持续下降,经营质量明显改善,得到上级表彰。

(一)制定风险清单,源控风险概率

H公司对近年来建立的“两金”台账逐机构、逐项目进行了深入的研究分析,初定了“两金”压降管控风险清单,分发公司高管、内外部专家、境外机构的管理和经办人员,采取头脑风暴法反复研究,形成了具有公司特色的“两金”风险清单,模拟了风险损失和发生概率,建立了设专人监控的风险预警体系,与供应链管理系统、财务管理系统接口关联,通过信息化手段对风险指标实时对比和监控,可以实时准确掌握“两金”管理问题并提示管控预案,做到了既有初步判断的定性指标,又有可通过数据接口关联提示的定量指标,二者与考核相结合,做到从源头上控制“两金”指标偏高项目,双清管理有的放矢。

对境外预期亏损严重、合同垫资比例较大、融资建设类等资金难以自平衡项目,严控“两金”余额突破预期。同时,结合H公司资金现状,逐项目开展经营性现金流的动态监测和评估,防止资金断流风险。在监控中若发现亏损加大、经营现状持续恶化、现金流缺口超过预期并持续负增长、业主资金链断裂违约风险加大等情况,则逐项目分列风险管控等级,进行重点监控和预警,事前应急处置,改变了以往“两金”风险管控“事前不着急,事后诸葛亮”现象。

(二)开展风险评估,强化源头管控

转变思想和发展方式,做到“不要没有利润的合同额、不要没有现金流的利润”,企业要实现高质量发展,必须要做到质量优于速度、优于规模的选择,从经营源头开始抓起,对投标项目按照一个不漏、对照风险管理清单开展详尽调查,包括对社会环境、项目背景、资金来源、业主信誉、财税政策、民俗风情等情况全面了解,全面评估项目风险,在前期阶段做好项目取舍,洽商阶段争取有利的合同条件,制定好风险化解的应急预案。

严格控制垫资比例和融资建设类项目评估标准,事前制定创新融资手段,按照只要实施必有措施的管控思路,做好各阶段资金筹划使用。合理利用金融资源,操作中做到应收账款变现快的项目优先,能实现资金自平衡的项目优先。

(三)分类重点管控,考核成效优先

H公司双清专员实时监控双清台账。定期逐个项目制定双清责任清单,责任明确到人,分类监测管控,考核标准以成效优先,刚性兑现。

1.合同资产清收管控

针对监控反映正常的合同资产,在全面梳理的基础上,分析现状原因和未来风险趋势,按关注程度制定确认方案。对因上报计量原因滞后的合同资产和合同外变更索赔,责任到人及时办理,专人跟踪批复。

对预亏项目,根据风险管控清单在过程中防范治理,制定管控措施和推进计划,在加强成本管控的同时,加大二次经营力度,做好效益相对较高的变更设计和签证,开源的同时注意节流,尽可能早实现减亏。对无法避免亏损的项目,做好亏损原因分析,落实责任考核追究,在会计报表处理上,避免出现长期挂账亏损,避免出现合同资产与实际情况不符。

2.应收账款的清欠管控

雙清工作台账结合合同付款时限,实时将当期应收账款纳入,每个境外机构都要制定明确的清欠工作计划,专人跟进,按期消号,避免形成“旧账未消、新账又来”的局面。同时按照“重点突出、以点带面”原则,对清欠工作难度大的单位和项目,实行公司领导挂牌督办,与当期绩效考核挂钩。

3.责任到人狠抓落实

将工程款的按期保量回收作为双清考核的核心指标,按照项目经理负责制原则,压实主体责任,调动区域机构协同积极性,对验工计价和付款审批缓慢的项目,要找到问题根本,专人专责限时跟进解决。对履约信誉不佳的业主,积极当面沟通的同时,做好函件签收手续,形成完整证据链,要敢于施压、敢于维权。遇到恶意拖欠时要敢于拿起法律武器,采取诉讼、暂时停工等多手段维权。

4.及时预警及时考核

H公司制定压降管控预警清单,由双清专员实时监控掌握,管控节点未能实现目标时,实时发布预警通知,重要节点由公司领导预警谈话、重点监督、共同推进。及时有效管控考核,考核标准公开透明,注重成效优先、鼓励先进、鞭策后进,形成管控有目标、考核有标准、正向激励优先。

(四)重视项目收尾,避免“两金”积淀

项目执行好坏,责任心是关键,尤其是项目经理和商务经理,是项目清欠清收工作的关键人员,责任和考核要落实到位。还没有办理竣工结算的收尾项目、财税审计清算还未到节点的项目,最忌讳换人,关键人员的失责和离开是“两金”积淀难消的最主要原因。

公司层面做好监控督促,梳理制定详细的收尾工作清单,收尾工作中最重要的缺陷整改、竣工交付、竣工清算、审计清算等工作,要有时间节点目标、责任到人、按计划销号。在考核指标制定时坚持“成效优先”的原则,及时刚性考核兑现、鼓励先进、树立标杆、鞭策后进。

(五)创新管控模式,拓宽压降渠道

企业可以采取数字化供应链、保理融资、票据贴现、三角债转换、资产证券化等方式,作为压降“两金”渠道新的补充,从而改善资产结构,优化运营质量。

1.数字化供应链

利用信息和大数据技术,构建数字化供应链结构,推进物资和设备集中采购供应,优化采购方式、提高周转料利用效率、开展代理销售或供应商寄售,实现需求与供应间的无缝对接,充分利用供应商仓储,减少库存。

2.保理融资

可以采用正向保理,即合理使用企业已经取得的银行授信,通过与保理机构沟通,将满足保理要求的应收账款协议转让给保理机构,获取资金补充,此举可以减少资金积压,降低资产负债率。也可以采用反向保理,由企业作为信用主体,将下游的分包商或供应商债权转让给保理机构。

3.票据贴现

积极协调上下游各方,将应收和应付账款转换为承兑汇票,利用金融票据流转,降低回款和付款风险。

4.三角债转换

在上游有应收账款,下游的劳务分包、专业分包、材料供应商、设备租赁商有应付账款时,可以协调上下游单位一起签订三方转账协议,将三角债转换,改善财务结构,优化财务账面数据。

5.资产证券化

对长期效益看好的PPP或项目换资源等优质项目,可以在资本市场寻求合作,进行资产证券化,可以加快实现“两金”压降,改善资产结构,带动企业步入稳健发展快车道。

五、结语

“两金”的形成表面上看是业务层面问题,实质上是企业内部、外部各种因素交织带来的管理问题,“两金”能够实质性大幅度压降,是企业管理团队集体智慧的体现,只要企业仍在经营,“两金”就不會清零,只要通过有效管控压降至合理范围,就能不断夯实企业经营基础、实现高质量发展。优秀的企业管理者应该有信心、有能力从经营源头、生产过程、管控监控、考核兑现等过程入手,不断创新压降模式、拓宽压降路径,推动“两金”压降管控出成效。

主要参考文献:

[1]陈云光.国有施工企业“两金”压降探究——以A公司为例[J].国际商务财会,2021(09).52-54+57.

[2]詹玥.浅析施工企业的“两金”管控[J].时代经贸,2020(6).92-94.

[3]范丽霞 陈秋玉 谭华楠.探讨建筑施工企业“两金”压降的重要性及对策[J].现代商业,2020(12).180-181.

责编:险峰