摘 要：该文以国有企业为主要研究对象，系统分析了国有企业组织绩效管理工作的现状与面临的新问题，并采用平衡计分卡理论，构建了中国国有企业的组织绩效管理体系，并提出了平衡计分卡国有企业推广和应用的要点。

关键词：国有企业;平衡计分卡;组织绩效管理

一、选题背景及意义

目前，平衡计分卡在外企中应用比较广泛，但在国有企业中应用比较少。近年来，伴随着世界市场经济化的大潮，以及中国社会主义市场经济的日益完善，消费者需求的多样化，国有企业在经济发展过程中的角色日益关键化，但同时又面对着前所未有的挑战。为了提高国有企业服务水平，加强公司综合竞争力，我国政府在国有企业组织的绩效管理方面开始了探索和推行平衡计分卡的应用。

本文希望通过推行平衡计分卡，以缓解企业在组织绩效管理方面出现的问题，并推动企业发展战略目标的达成，从而使国有企业得到持续、长足的发展，也希望能为其他企业的组织绩效管理提供支持和参考。

二、研究目标、内容和拟解决的问题

1.研究目标

通过使用企业战略地图和平衡计分卡等企业战略工具，根据国有企业职能特征，形成组织的绩效管理机制，以助力公司实现战略转型。

2.研究内容

重点研究平衡计分卡理论在企业组织绩效管理中的实际使用。研究的主要三个方面包括：经过对企业绩效管理系统与平衡计分卡理论体系的深入研究与分析，为论文奠定理论基石。系统分析了企业战略绩效管理模式的未来发展状况，并分析了其存在的缺陷。利用平衡计分卡及相应理论知识，经过设计企业战略地图，再造企业四个维度指标体系，形成了一种新战略绩效管理机制，以处理企业战略实施问题、员工发展和公司发展之间的匹配关系等主要问题。

3.拟解决的问题

平衡计分卡作为组织的绩效管理手段能否合理地深入国有企业，去引导公司内部形成组织绩效管理机制。对公司的业绩模式及其面临的主要问题展开系统分析，提出相应结论。针对国有企业绩效模式的现状与面临的问题，研究如何利用平衡计分卡工具建立组织绩效管理模式。

三、相关概念及理论研究

1.绩效、绩效管理、组织绩效管理的定义

绩效，英文的 performance，字面上指的是为了完成一项工作目标而表现出的效率和效果，管理学认为是结果、行为和能力素质的一种。绩效管理是指为了鼓励员工的积极工作，实现整体组织目标，使组织不断成功发展。业绩管理一般包括绩效计划制定（plan）、业绩指导协调（do）、绩效评价（check）、以及员工结果（act）应用四个方面，即 PDCA 循环。本章重点探究的是组织绩效管理，组织绩效管理是指对工作团队实施系统的整合与管控，进行团队目标、团队设计与组织绩效管控三方面的全面协调。

2.绩效管理工具

关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）都是当前被使用最广泛的企业绩效指标管理工具。

（1） 关键绩效指标

关键绩效指标就是把组织综合战略运作目标分解成一个个可操作的组织战术绩效目标，是一套可持续量化、评估组织战略运作实际情况的关键的绩效评估指标。

（2） 平衡计分卡

①平衡计分卡的内涵

“平衡计分卡”最早是由美国著名学家罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）、戴维诺顿（David P.Norton）于1992年提出的，之后不断丰富企业实践应用和理论基础研究，逐渐由单纯性的绩效评价工具发展为全面性的战略绩效管理工具，从营利部门逐渐应用到政府和非营利组织。《哈佛商业评论》将其列为近百年最具深远影响的企业管理学说。

平衡计分卡改变了传统组织中对财务指标的过分强调与考核，从财务管理、企业内部经营、客戶服务和学习成长等四大层次进行了组织战略目标分析。这四维之间都具有逻辑关系，其中财务是终极目标，服务客户则是关键，而内部经营是基石，学习成长则是支撑。

②平衡计分卡的理念

平衡理念：平衡计分卡综合了产生影响组织绩效的长远和短时原因，财务管理和非财务管理原因，以及内在和外来的原因，过去和未来的原因，从而使组织绩效得到综合反映。

战略理念：平衡计分卡除了可以对组织绩效进行评价、优化改善组织绩效考核之外，还可实现对组织战略的修正和管理。

③关键绩效指标和平衡计分卡的区别

首先，关键绩效指标是一种评价绩效的方法和工具，而平衡计分卡不仅提供了评价绩效的方法，还提供了管理理念。其次，关键绩效指标不具有明确的逻辑联系，而平衡计分卡的维度和指标具有强烈的逻辑联系和推动作用，有利于组织内部的协同，提高工作效率，加速组织战略的实现。因此，平衡计分卡在理念和方法上都具备先进性。

四、平衡计分卡在国有企业开展组织绩效管理的应用分析

第一，平衡计分卡符合国有企业的价值取向。平衡计分卡倡导平衡概念，注重组织可持续发展与创造价值的能力，实现组织稳定发展的长期目标。而国有企业的社会使命有着持续和长期的特征，要统筹兼顾公平效率、发展稳定、政府市场、国家公民之间的平衡，二者具有相同的价值取向。

第二，平衡计分卡提供的组织绩效评价方式更加科学。传统国有企业绩效考核方法的定性指标较多，而定量分析指标则较少，使一些工作目标难以具体，不利于进行评估。而平衡计分卡则以定量为主、定性辅之，有助于企业形成更加科学、完善的绩效评价方式，也为社会公众对企业行为的有效监督评估提供可能。

五、国有企业组织绩效管理现状及存在问题

经过综合分析，我国国有企业目前组织内部绩效管理中普遍存在下列一些问题：

1.战略执行方面：缺乏系统性的业务战略和职能战略规划，支持战略达成的职能与业务目标有待进一步量化。

2.组织内部业绩测量方面：对战略目标的分析有待深入完善，绩效考核指标量化程度不足，也没有系统化的内部业绩监控制度。

3.战略管理方面：战略执行和以绩效为导向的文化尚未完全形成，战略规划及组织绩效管理力量薄弱，组织的协同性亟待改进。

六、平衡计分卡在国有企业组织绩效管理的应用探索

1.实施步骤

（1） 前期准备工作

为确保平衡计分卡在国有企业组织绩效管理的应用探索顺利开展，国有企业需做好以下前期准备工作：

第一，统一思想，组织实施。组建国有企业平衡计分卡运作实施工作的领导小组，以充分发挥企业高层管理者功能，国企高管在企业平衡计分卡建立和执行过程中起到无法取代的关键角色，平衡计分卡不单单是公司绩效考核用具，更是企业战略管理工具，对战略监测产生重大影响;领导小组下设办事处，负责统筹、计划、实施和协调，指导国有企业的组织绩效管理系统的建立。召开平衡计分卡运用工作动员会议，中层和以上干部出席。第二，可聘请专业的第三方咨询公司，指导国有企业建立平衡计分卡组织的绩效管理模式。第三，对下属单位的领导班子、业务骨干进行平衡计分卡和组织绩效管理知识培训，使他们对平衡计分卡、战略管理重要性有更为清晰的认知，提高对本次应用工作的理解和认同程度，从而主动参与到该项工作之中。

（2） 确定国有企业发展战略

第一，深入研究了国家、省、市三层面的发展规划和工作部署情况。第二，通过研究国有企业的内在与外部环境，分析了公司现有的优点（strength）和缺点（weakness），以及可能存在的机遇（opportunity）和危险（threat），为制定战略提供基础。第三，再结合市场分析，提出国有企业的发展方针，以及战略目标。

（3） 描绘国有企业战略地图

战略地图的核心内容在于市场价值主张，它也正是公司区分于市场上其他竞争者的重要竞争力差别点，寻找与众不同、可识别的企业竞争策略，并将它表现在公司发展战略地图上。从平衡计分卡的四个重要策略层面出发，对企业战略目标加以系统划分，并通过描绘公司的发展战略，寻找切入点并建议采取相应举措，让公司的发展经营策略一览无余。

（4） 制定国有企业绩效指标体系

标识战略主题是为了让公司的发展目标利用战略识别矩阵表示，查找到哪些主题和公司业务部门之间存在关联，以便于将企业战略目标划分到具体部分。这一步必不可少，因为它是企业平衡计分卡战略分解的一步。按照国有企业的平衡计分卡发展目标，首先筛选和提炼企业关键绩效指数（KPI），首先剔除考核内容重复的、对外影响复杂不具备可评估性的、仅涉及个人单位利益不具备普遍度的，还有部分内容不适应企业工作实践需要的指数，然后统筹构建企业关键绩效指数库，再经过专家评审和反复论证，最后形成企业业绩评价指数体系。

在完成对国有企业平衡计分卡绩效评估战略目标和绩效评估指标的设计、分析后，结合调查问题进一步量化指标。通过对各维度指标的问卷进行比较重要性的划分，同时运用层次分析对问卷调查的结论进行矩阵运算与分析，最终确定国有企业的组织绩效指标的权重。另外，还采用了实地调查、专家访谈和调研问卷，以充分考虑企业绩效指数的当前实际价值以及近年来的变化趋势，同时也考察了相同规模的国有企业实际值，以及利益相关者的反映意见，同时也参照了各公司的相关文献信息，以综合判断各指数的目标值。

（5） 分级、分部门制定平衡计分卡

在组织绩效的实施过程中，国有企业应成立部门专门负责绩效管理工作，选择试点单位。试点单位按预定的目的和指标展开各项工作，并通过信息化平台实现月度管理，提交数据。专项监管部门通过信息化平台监测、评价并反映集团策略的实施状况。年中用平衡计分卡组织了试点单位的业绩评价工作，并通过组织对企业绩效考核的结果实现了业绩奖励与回報，为企业战略调整提供基础。

另外，还要关注优秀员工的企业个人发展目标，要将其与公司战略目标和部门发展目标结合和联系，让员工意识到自己的工作业绩对公司发展的关键意义，从而增强公司员工归属感、责任感和集体荣誉感。

（6） 组织绩效指导与反馈

组织绩效指导和反馈是企业绩效管理中工作环节的关键环节，也是保证企业员工计划得以高效实施的关键手段。实现业绩计划必须落到实际行动上，需要主管领导对下属人员在平时工作中跟进引导，以协助员工更良好地实现业绩目标。

2.有效性和可能存在的不足

根据上述流程所形成的平衡计分卡考评体系，在国有企业的组织绩效管理工作中，有着相当的有效性，具体内容主要包括：第一，通过落实平衡计分卡的平衡理念，促进企业内部统筹兼顾，关注为经济社会发展、社会公众服务以及实现企业公司价值目标的各项职能工作，达到短期与长远两种目标间的平衡，从而有效地减少了许多企业短期的行为;第二，当企业发展战略的所有任务目标都已实现，下属单位将按照其各自的职责，从整个发展战略目标中提出重点的工作业绩指标，帮助集团战略的最终落地，通过平衡计分卡，公司化战略为行动，化行动为指标，化指标为行动，从而大幅提升了公司策略的实施能力;第三，通过认真梳理试点单位的目标、核心价值观、战略目标、发展战略地图，帮助试点单位和其干部员工培育出了完整的组织绩效管理体系概念，同时也促进试点单位和干部员工的组织绩效管理工作。干部员工转变被动为主动，积极开展管理工作，为创造性承担任务打下基础。

七、平衡计分卡在其他企业组织绩效管理的借鉴意义

通过平衡计分卡在国有企业组织绩效管理的应用研究分析，笔者认为平衡计分卡可以推广应用于其他企业，具体应用要点如下：

1.理念支撑

由于历史的原因，我国的国有企业在战略管理中才刚开始起步，基础较弱，平衡计分卡的应用前提是组织有清晰的战略规划目标。因此，其他企业在应用平衡计分卡的时候，必须有战略意识，完善战略管理体系。

2.人力支撑

平衡计分卡作为一项系统工程，需要高层领导的推动，而平衡计分卡在数据采集、评价过程和战略执行等各方面都必须得到全体干部工作人员的理解、支持。所以，在实施以前，就有必要对所有的干部工作人员开展政治思想动员，以全面展示平衡计分卡优越性，使之切实地获得支持。此外，建议设立专门、独立的组织绩效管理机构，配备专业的评估人员，并在各下属单位配备专兼职组织绩效专员，实现平衡计分卡组织绩效管理的专业化开展。并在各下属单位配备专兼职组织绩效专员，实现平衡计分卡组织绩效管理的专业化开展。

3.制度支撑

一是加快建立健全与组织绩效直接挂钩的绩效奖惩制度。对绩效表现出色的单位应当予以及时通报奖励，提倡多样的绩效激励方式，除了采用物质奖励和其他奖金补助奖励外，还可同时采用荣誉表扬奖励、精神抚慰奖励，与个人的发展、晋升相挂钩等。二是通过员工建议、领导见面座谈会等内部制度建设，加强内部交流沟通，特别要注意在实施过程的沟通与协调。三是制定科学动态的绩效目标跟踪机制，有效把握各单位的组织绩效目标完成情况，促进战略目标实现。

4.技术支撑

信息管理系统对于国有企业平衡计分卡应用起着关键的保障作用，建议在国有企业中建立健全的信息管理系统，以做到企业绩效信息及时收集、更新，并自动计算、存档，以及完成对工作指标任务的追踪预警等，这不但能够提升企业绩效，而且还能够实现组织绩效改进。

八、结语

本文主要从中国国有企业的管理实践状况展开了分析探讨，并深入研究了平衡计分卡在企业组织绩效考核管理中的具体运用，将主要调研结果介绍如下：首先，平衡计分卡是一个以推动企业组织发展为主要目标的企业绩效考核管理手段。在运用中要始终用战略思维和发展眼光完成每一步的搭建。其次，平衡计分卡组织绩效管理对于领导干部、员工团队建设也有着重要意义，可以加强领导干部和全员的责任感和目标感，站在企业战略高度上去认真思考实际问题，完成重要工作。最后，战略绩效管理的实现，还需要高层领导的大力支持和所有干部职工的积极推动。

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作者简介：钟卓纯（1988.08- ），女，汉族，广东省普宁人，硕士研究生，武汉大学，高级人力资源管理师、中级经济师，研究方向：企业管理、人力资源管理