孟丹

摘要：目前我国市场经济体制不断完善，市场竞争日益激烈，面对经济全球化加剧的形势，国有企业也面临着新的发展机遇和挑战。近年来全面预算管理体系在众多国有企业内部建立并广泛推行，全面预算管理对公司战略目标的实现和监督各项业务的稳定运行起到了至关重要的作用，是国有企业提高综合管理能力必不可少的管理手段。文章对全面预算在管理中发挥的统筹、沟通、协作、控制、监督、分析与考评等作用进行了详细阐述。总结了国有企业实施全面预算过程中存在的问题，主要有员工对预算管理认知不足、预算目标不合理、执行不到位、预算监控不力，预算分析不完善、方法不科学考核效果不佳等。在对国有企业实施全面预算管理存在问题进行剖析的基础上，提出了全员参与全面统筹、制定符合企业实际情况的预算目标，提倡预算管控的适度性，提高预算管理的分析能力，进一步完善预算考核机制与评价体系等应对性措施。有助于提高国有企业全面预算管理水平，以全面预算引导企业生产经营活动，合理配置资源、提升国有企业的综合竞争力，完成企业经营目标并实现企业价值。

关键词：国有企业;全面预算管理;问题;对策

近年来，国有企业将单一的经营预算提升为全面的预算管理，通过实践，不断改进与完善，全面预算管理成为企业有力的管控措施。通过建立预算监督管理委员会，将经营、投融资、研发、薪酬管理等业务全部纳入全面预算管理体系，实现了企业内部业务的全覆盖管理，各下属单位预算监督控制意识明显增强，全面预算成为国有企业各项业务活动的基本依据，全面预算管理的推行促进了国有企业内部管理制度的完善。尽管全面预算管理在国有企业日常管理中取得了较大成效，但遇到的问题也较多，本文对国有企业推行全面预算管理中遇到的问题进行思考并探讨解决方案。

一、国有企业全面预算管理的重要性

（一）优化资源配置，实现战略目标

国有企业根据自身发展情况与外部所处的经济环境，规划企业未来战略发展方向，制定战略目标后合理分配各项资源，充分利用企业自身拥有的各项人力、物力、财力、信息化、专利和技术等资源，充分发挥预算管理的价值导向和经营保障作用，提高资产的使用效率。需要先把战略目标量化，变成可度量的指标，为了目标的实现，再把指标分配给每个负责统筹的管理者和实际操作的员工，实现企业战略目标与员工工作目的、过程、结果都紧密相连;通过全面统筹、合理配置，将业务、资金、信息相互整合，开展生产经营、投资等各项活动，从而为企业创造出最大的收益，保证企业的战略目标得以实现，确保企业持续、稳定经营。

（二）促进公司内部的沟通与协作

全面预算管理是全公司自上而下全员参与综合性极强的管理体系，贯穿公司整个业务的全过程，公司的每一项工作都离不开各个岗位、各个部门、各个责任中心的共同配合、齐心协力。通过部门间相互沟通，了解对方的需求和计划，及时准确评估并做出反馈;部门内部相互交换意见并提出建议，促进不同责任中心与不同部门、不同岗位之间为了实现共有的目标，进行积极沟通与协作。

（三）内部控制与监督职能

通过预算管理可以反映公司一段时期经营的情况与目标的差距，掌握公司在经营实施过程中各项资源相互协调产生收益的情况，是否与预期相符，是否在执行中遇到了某些方面的问题或出现潜在风险，是否发现了新的发展机遇，通过预算指标与实际对比分析，及時调整有偏差的方面。对于超过的预算支出的费用，需要采取多种控制方式来监督生产经营活动，为达到既定目标而不懈努力。对于市场经营环境已经发生改变或者预算外的必要支出，应及时审批修正预算目标、调整经营策略，使预算指标兼具稳定性、适应性和灵活性，为企业下一步经营决策提供依据。

（四）绩效考核与评价

全面预算管理对企业的战略目标进行逐级分解，不仅可以作为企业经营效益的评价指标，还可以作为对各责任中心、各岗位员工业绩考核评价的重要依据。通过对实际数据与预算数据的对比分析，掌握企业一段时期内各被考核主体的业绩完成情况，根据完成情况对超额完成指标的责任中心、部门、员工采取各种奖励和激励措施，对于没有完成业绩指标的情况，分析其中原因，提出改善措施，并扣减考核绩效。

二、国有企业全面预算管理存在的问题

（一）预算价值导向作用没有充分发挥

一是部门间的沟通不到位。公司全面预算指标下达后，常在各责任中心内部传达、安排，对于需要相关部门配合的事项，有些主导中心责任人没有及时牵头召开业务协调讨论会，具体业务人员并不清楚哪些业务需要与其他部门的哪些人员进行对接、配合，导致部门间沟通不畅，下达的预算指标未完成，很大程度上影响了整个公司业务运行的效率。

二是基层员工的认知不到位。从企业实际操作来看，一般责任中心实际参与预算编制的只有各负责人，基层员工在预算编制中没有话语权，不了解所需承担的预算指标，所以在工作中缺乏主动性。在一些员工的意识中，全面预算管理体系是复杂的，与自己的联系不紧密，而财务人员通常是公司预算的编制者，在预算管理中扮演着“恶人”的形象，一味拒绝和控制，缺乏对员工的适当指导，导致基层员工对预算管理比较排斥，这些都源于全面预算管理体系对基层员工价值宣导和培训的不足。

（二）预算目标与实际能力不匹配

一是预算目标短期化，使企业的经营战略目标与年度经营计划不匹配，更注重利用短期的市场开发和掠夺来增加收益，不考虑企业长期盈利的稳定性，最终导致分配资源盲目、使用资金缺乏筹划性等。

二是公司经营决策缺乏深入探讨，沦为管理层“拍脑袋”的产物。仅以自身发展情况作为预算编制基础，在上一年的基础上适当增加或减少，为了预算而预算。另外管理层不注重与业务部门的紧密沟通，没有广泛听取业务部门对市场情况的分析与建议，导致订立的预算目标脱离实际，无法实现。或者预算目标过于保守，没有起到激励作用。

（三）预算管控缺乏弹性与灵活性

在全面预算管理的执行过程中，财务部门发现问题多会直接管控，采用“一刀切”的政策，预算监督管理委员会未站在更高层面、更独立的视角来审视和指导财务部门预算的具体工作。当外部环境发生改变，预算目标不适应实际发展，通常财务部门预算管控死板、仅有预算刚性，缺乏预算执行的适度弹性与灵活性，致使业务部门不愿花钱、消极做事，业务人员畏首畏尾，公司业务的运转效率受到影响。

（四）预算分析不全面，无法为经营决策提供依据

由于财务部门是预算的编制方也是实际数据的收集方，所以通常预算与实际的差异分析也由财务部门一并完成。但财务部门并不是真正的业务参与方，不了解业务背后的真实数据，缺乏相关业务部门的积极参与配合。在预算执行差异分析方面存在诸多不足，仅站在财务的角度分析数字表面的偏差，但为什么会出现这种偏差，如何改善，需要实际参与的业务部门或者外部专业机构提供相应的支持。

（五）预算考评体系不健全

一是预算考核指标不全面，只注重财务指标（利润指标），不注重市场指标和能力建设，而市场指标和能力的增强会晚于财务指标或者根本不会体现在财务指标上，这会导致执行者缺乏适时的激励，预算指标的考核与评价不能实时反映员工绩效和企业经营的情况。

二是预算考核的广泛性不够。一般只有公司一把手才是责任主体，部门负责人居于次要考核地位，而基层员工多为固定薪资，企业运营好坏与员工关系不大，导致员工工作积极性不高，不能广泛调动员工的参与热情，预算管理无法成为基层员工激励、奖惩的方式。

三、加强国有企业全面预算管理的对策

（一）企业预算体系全员参与、全面统筹

一是全面预算管理是企业全员参与、各责任中心高度协同的一项工作，全面预算管理目标的实现需要上层重视与统筹、中层协调、基层执行，需要建立相关预算管理制度与流程，完善预算文化建设。文化建设离不开企业文化理念的宣传和引导，定期对员工进行预算文化理念培训，积极宣传创新管理，鼓励员工学习新知识、新技能，促使员工了解全面预算管理的目标、编制方法、熟悉相关业务流程，明确预算工作中的权利和义务，奖励和惩罚，鼓励员工积极投身于预算工作中，充分发挥员工在实践中的主观能动性，不断提高生产效率和生产质量。

二是全面预算管理需要把企业目标进行合理分配和联系，细化目标，分解目标，特别是对于基层员工，要增加可操作性，在执行过程中出现问题及时上报，优化改进，发挥出预算管理全面统筹的真正作用。

（二）制定科学的预算目标

一是企业的年度预算目标与战略发展目标相辅相成，战略发展目标是年度预算的基础，年度预算是战略发展目标的重要依据;企业的经营战略目标与年度预算目标相匹配，可以避免各中心负责人仅为了完成当年考核，集中走关系、冲业绩、增利润的短视行为，将企业的长期发展与自己职业生涯的发展紧密结合起来。

二是预算目标应借助外部参照。不合格的预算编制是内部财务导向，而合格的预算编制应该是外部市场导向，企业对未来发展趋势、同行业竞争对手、潜在风险、消费者偏好与技术创新等方面进行综合分析与评估，只有更贴近外部市场，才能制定出更符合企业发展状况的预算目标。

（三）提倡预算管控的适度性

一是企业需要不断完善预算管理的监督和管控职能，既要管也要放，避免下达完全刚性的预算管控机制。在瞬息万变的市场环境中，对于预算的管控也要重大局、促协同、保收益。采用适度弹性和灵活的实施标准，允许实际发生与预算目标有一定幅度的波动。

二是对于大额的超预算项目支出确实为生产经营必要的，允许上报预算管理委员会审批后增加预算额度，充分体现预算管理的适应性原则;对于部分超支项目但总体平衡的情况，需要对超支项目建立预警机制，及时反馈相关中心责任人，充分听取业务部门对预警事项的汇报，由预算监督委员会评估合理性，这样既达到了监督的职能，避免了潜在的风险，同时也控制了成本，保证公司业务的正常运行。

（四）提高预算管理的分析能力

一是预算分析能力直接体现了全面預算管理的效率和效果，是全面预算管理发挥企业价值创造、增值的重要阶段，如果及时发现企业在经营过程中出现的种种问题和遇到的潜在机会，就能合理规避经营风险，抓住发展机遇，顺势而行，避免错失良机。

二是企业预算分析应是多角度全面分析，由单一的财务分析延伸至业务、外部分析，业务分析应涵盖全部业务流程，全部业务人员;只有业务部门面向市场，必要时可借助专业咨询顾问团队，帮助分析市场等外部形势，弥补内部分析能力的不足。预算分析离不开业务部门的大力支持和配合，应建立预算分析会议制度，由预算管理委员会牵头定期召开预算分析讨论会，分析预算执行差异的内外部因素，直至找到根本原因及优化、改善措施。财务部门负责整理汇总分析报告，提高预算分析的实效性和针对性，保障企业经营各项业务的稳定运行，为企业经营决策提供依据。

（五）完善预算的考评体系

一是国有企业建立完善的预算考核机制与评价体系，需要从预算编制、执行、调整及预算责任落实等多角度全面建立综合评价指标。企业预算的分析和考核应该层层分解，从集团分配到各事业部、子公司，再到各部门、各岗位职责里，量化到每一件具体的工作中，考核每项业务的全流程。

二是考评应做到公平、民主，考核指标也应多样化，不仅注重业绩的考核，考核项目应随着外部环境的变化而变化，提高员工的参与度，促进部门、员工之间的良性竞争，为企业增添活力和竞争力;将员工的绩效考评与预算执行情况挂钩，切实地让员工感受到努力就有收获，付出就有回报，增强工作带来的成就感和满足感。一个企业是一个大的集体，多样化的考核评价体系能够全方位规范员工的工作行为方式，同时预算管理可以对员工的不良行为方式产生约束作用，使企业预算管理真正发挥作用。

四、结语

国有企业全面预算管理是全方位、全过程和全员参与的综合性极强的系统工具，是为数不多的能将组织中所有关键环节融于一个体系的管理控制方法之一。企业应立足本单位的实际情况，充分分析自身优势、劣势、机会和风险，关注外部经济和市场环境，最大限度利用企业资源，创造财富。企业的全面预算管理从战略目标的确定、预算指标的编制、过程中的监控和分析、事后的考核评价等每一个环节，都离不开企业内部上下一致，团结一心，在实践中持续优化企业资源配置，从而创造出更大的价值，全面预算管理将为战略目标的实现提供合理的保证。

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（作者单位：国都证券股份有限公司）