杨宇红

摘 要：出版社数字编辑的绩效考核，一直是各出版社在融合发展中不断探索的问题。本文从数字编辑的界定与定位、数字编辑绩效考核的重要性与必要性、对数字编辑进行绩效考核的三个发展阶段、数字编辑绩效考核的规划与设计、数字编辑绩效考核面临的问题及对策建议等方面提出了初步思考，并结合市场上出现较多的数字产品，提出了多维度绩效考核体系的设计框架及进行绩效考核体系设计时应关注的问题。

关键词：融合发展 数字编辑 绩效考核

数字化转型、融合发展是近年来出版业内的热词，业界关注度极高。随着信息技术的快速发展，大数据、人工智能不断地出现在与出版相关的业务中。我们正亲身经历着前沿的科学技术如何改变内容生产和传播载体的过程。在这一背景下，数字编辑逐渐从图书编辑中独立出来，并不断壮大自身队伍，在出版社的业务拓展中发挥着越来越重要的作用。

一、数字编辑绩效考核的发展现状

出版社的数字编辑是相对图书编辑而言的，他们在工作职责、编辑流程、知识储备等方面与图书编辑有哪些不同，对其绩效考核如何推进，下面进行简要阐释。

（一）数字编辑的界定与定位

根据《北京市新闻系列（数字编辑）专业技术资格评价试行办法》中的适用范围，数字编辑是指在国家有关行业主管部门批准开展数字内容传播相关业务的单位中，利用计算机技术、通信技术、网络技术、存储技术和显示技术等数字技术手段，从事文字、图像、音频、视频等作品选题策划、稿件资料组织、编辑加工整理、校对审核把关、运营维护发布等工作的专业技术人员。出版社中的数字编辑则包括数字出版内容编辑、数字出版技术编辑、数字出版运维编辑等。本文所讨论分析的数字编辑更多的是指数字出版内容编辑，即负责围绕要开发的数字出版内容，精心策划选题，组织相关作者、技术人员分工配合完成制作，承担审校职责，作为责任编辑对形成的数字产品承担直接责任。

（二）数字编辑绩效考核的重要性与必要性

1.出版企业战略实施的重要支撑

在出版企业战略发展蓝图中，数字化业务的拓展越来越占有重要的地位，从产业生态链的构建，到组织机构的设计调整，再到出版全流程的优化，均是围绕传统业务与数字化业务融合发展而展开。这其中，对数字编辑绩效考核的重视不断加强，科学有效的绩效考核是推动数字化业务可持续发展、保障出版企业战略实施的重要支撑。

2.复合型人才培养成长的路标指引

人才是发展的第一资源。由于数字出版是高科技产业和创意产业，需要大量具备现代科技素质、人文素质和市场運作能力的复合型人才。对于转型中的每一家出版企业来说，人才不足是其面临的第一大难题。尽快培养、组建起这样的一支队伍，是决定出版企业兴衰存亡和前途命运的决定性举措，也是出版企业之间围绕提升核心竞争力展开激烈角逐的关键环节。在探索中不断将数字编辑绩效考核进行完善，将成为复合型人才培养成长的路标。

（三）对数字编辑进行绩效考核的三个发展阶段

不同出版社因选题范围、读者定位、发展规模等不同，普遍呈现出纸质版与非纸质版业务融合发展进度并不一致的情况。有专家总结，传统出版业务与数字出版业务的关系一般都会经过三个阶段：第一个阶段是“你是你，我是我”，第二个阶段是“你中有我，我中有你”，第三个阶段是“你就是我，我就是你”。对于数字编辑的绩效考核，我们也对照这三个阶段分别分析。

1.第一个阶段：“你是你，我是我”

处于这一阶段的出版社，将数字化业务作为一个独立的业务分支来激励其发展，与传统出版业务在组织机构、人员设置、业务流程等方面基本都是各成一体，数字编辑与图书编辑的业务是平行的，各自按照所在部门的业务规划组织选题策划、安排实施细节、完成出版各环节工作。

对数字编辑进行绩效考核采取的主要措施，是围绕其作为利润主体来展开的。社里为图书编辑、数字编辑分别制定独立的年度绩效考核体系，针对各自的产品特点、市场占有份额情况设定考核明细项目和要达到的数量目标，且彼此绩效考核指标不关联。在围绕利润主体进行的绩效考核体系设计中，一般以产品形成的收入和利润为重点考核目标（占比为70%—80%）。这种绩效考核体系对于数字化业务能够拥有一定的市场、稳定的用户群体，靠自身的投入产出已形成良性发展的出版社来说，对其数字化业务的拓展、人才的激励都发挥着重要的作用。反之，则会给数字化业务的探索带来消极影响，同时造成人才流失。

2.第二个阶段：“你中有我，我中有你”

处于这一阶段的出版社，其传统出版业务在数字技术的快速发展中感受到了来自市场和读者对非纸质出版需求不断增大的压力。为了顺应市场需求，留住原先的用户群体，同时吸引到新的用户，以图书编辑为主体，在组织机构、人员设置、业务流程等方面将传统出版业务与数字化业务进行了交叉设计。在这一背景下出现的数字编辑以辅助配合的从属方式，参与传统出版的选题策划、安排实施细节等工作。即图书编辑是利润主体，数字编辑不是利润主体。

对数字编辑进行绩效考核采取的主要措施，是从图书编辑的增值业务需求出发，在数字产品的开发种类、产品数量、内容质量、实施进度等方面设定考核明细项目，一般以产品数量、内容质量为重点考核目标（占比超过60%）。这种绩效考核体系对于数字化业务需要依托传统出版业务，通过为传统出版业务提供增值服务而实现自身价值的出版社来说是科学高效的：一方面，以传统出版业务的经济支撑作为后盾，其数字化业务的拓展步伐会迈得更大;另一方面，数字编辑参与分享传统出版业务经济效益成果，为人才的培养留出了充足的时间、空间。

3.第三个阶段：“你就是我，我就是你”

这一阶段，可以说是出版社业务融合发展的终极目标。目前，已进入这一阶段的出版社还未得知。但是，在出版社的某个业务模块、某个业务领域实现传统出版业务与数字出版业务“你就是我，我就是你”的已然存在。此间的业务模块不再有传统出版业务与数字出版业务之分，即数字编辑与图书编辑的业务不再是平行的（两者身份合一），相关组织机构、人员设置、业务流程等是基于融合后的业务不断优化与完善形成的。gzslib202204011743

对数字编辑进行绩效考核采取的主要措施，毋庸置疑，应该是围绕其作为利润主体来展开的。其实，也只有作为利润主体来进行绩效考核，才是数字出版业务走向成熟的标志。与第一个阶段绩效考核体系设计的不同之处在于，此时的产品更为丰富多样，市场用户细分更具特点（便捷地提供个性化服务是数字化业务的优势之一），考核明细项目的设定也就更加趋于多元化。这种绩效考核体系对于走在融合发展前列的出版社来说，不仅对已实现传统出版业务与数字出版业务融合的某个业务模块、某个业务领域的发展起到助推作用，也对社内其他业务模块、业务领域的转型起到了示范、引領作用。

二、数字编辑绩效考核的规划与设计

对数字编辑绩效考核的规划是从宏观层面出发，而对其指标的具体设计则是从微观层面出发。

1.从企业战略发展层面对数字编辑在何时成为利润主体进行规划

促进出版融合向纵深发展，是大势所趋，各出版社都在为此积淀力量，期望早日达到“融无止境，赢定未来”。但是，大多数出版社在落实到企业战略发展层面时，对数字化业务制定怎样的经济指标，对数字编辑在何时成为利润主体，总是举棋不定。本文提出两点建议：一是关注国家相关扶持政策，为市场回报可能难以达到预期目标的数字化出版项目申请经费资助，借助国家资助尽快走入市场实战，加快成长速度;二是小范围试点，选择具有自身出版优势的重点项目，先行尝试，集中人员、资源开拓市场，分阶段设定收入、利润指标及时间线。在以上基础上，充分分析研判内外部发展影响因素，在企业战略发展层面对数字编辑在何时成为利润主体进行规划，并以此作为对数字编辑进行绩效考核的风向标。

2.结合数字化业务发展阶段，对数字编辑的量化考核指标进行设计

如果是起步阶段，一般情况下，人员较少、尚无成熟产品形态，各方面均在磨合中，此时建议对数字编辑产品开发的量化考核指标进行开放性设计。具体来说，就是由已到位的为数不多的数字编辑自行提出产品开发计划，得到批准后，由其主管层、考核管理人员和数字编辑共同参与产品开发某个有代表性阶段的工作，分别统计三方人员的工作效率，采用相对折中的数据作为年度量化考核指标。

如果已进入稳定发展阶段，一般情况下，人员已相对固定，产品形态也相对清晰，此时建议对数字编辑产品开发的量化考核指标进行累计微调式设计。具体来说，就是参照前一年或两年的产品开发实际数据，制定当年的量化考核指标，前一年数据比重可以略高于前两年数据的比重，量化考核指标每年滚动更新。

对数字编辑产品开发的量化考核指标具体包括哪些维度？细节包括哪些统计参数？本文通过对市场上出现较多的数字产品进行分析，提出如下建议（见表1）。

3.绩效考核体系设计与实施中的动态调整

对数字编辑的绩效考核体系设计可结合表1中列出的四个维度及其包含的各项统计参数，以100分为满分，分别为其分配权重。一般情况建议为计划执行20%、产品开发60%、市场反馈20%;产品质量为减分项，出现质量不合格的情况时进行扣分。在各维度下，再根据具体的统计参数为各细项分配分数。

评分表中的评分标准具有可统计、操作便捷性，且以部门自评为基础，相关考核管理部门抽查、备案为辅助手段，可使部门有更大的自主性和积极性。

按照以人为本、科学实施的指导思想，在绩效考核时还应关注并通过动态调整妥善处理好以下三方面问题。一是对即期（年度）绩效考核与长期绩效考核要综合考虑，指标体系的导向性和侧重性应有所不同，对定量与定性的考核要根据业务的拓展情况动态调整。二是在出版社层面宜从宏观角度给予引导，并为新产品的拓展提供扶持性政策，使实施部门有充足的自主发展、试错空间。三是重视“溢出效应”，数字产品的开发、数字编辑的培养，对于出版社的战略布局、在产业生态发展中的定位所起的作用并不局限于产品本身，其在带动出版理念更新、引领出版产业变革方面必然产生更加深远的影响。

三、数字编辑绩效考核需要解决的问题

各出版社在对数字编辑进行绩效考核时面临的主要问题一般包括以下两个方面。

1.对数字编辑是否为利润主体存在分歧

对数字编辑是否为利润主体，或者说对数字编辑在什么时候可以成为利润主体存在分歧，意味着该出版社对应领域的数字化业务发展还存在较大的不确定性，其影响因素既有来自外部的，如政策层面、竞争对手、市场需求等，也有人员构成、固有优势的惯性依赖等。若定位不清或错误，将在根本上误导数字编辑绩效考核体系的设计，并影响其作用发挥。

这一问题，实际上是出版企业战略发展蓝图中应该研究、规划的重点。负责数字编辑绩效考核的人员，应熟悉企业战略发展蓝图，并参与其中或能够向参与人员提供相关信息与建议。

2.对数字编辑产品开发的量化考核指标难以确定

由于数字产品的种类、形式、开发模式、参与人员多种多样，单从某一个维度或以某几项指标难以衡量数字编辑的工作绩效。如何设计出一套让开发不同数字产品的数字编辑均能认可的产品开发量化考核指标体系成为绕不过去的一个拦路石。若量化考核指标不够公平合理，将直接影响人员工作的积极性，甚至对产品形式形成误导。

这一问题是操作层面最直接的问题。负责数字编辑绩效考核的人员，要多方面考察，获得第一手数据，必要时亲自参与某个代表性阶段的开发，以此判断所制定的指标是否合理，并且可关注人员知识结构升级和开发工具的优化情况，动态对相关指标进行调整。

由上面的分析可以得出这样的初步结论：出版社数字编辑的绩效考核，要结合出版社的不同发展阶段来设计。在我国大力提倡以科技和创新支撑社会经济高质量发展的今天，出版业的融合发展必将加大步伐，数字编辑的需求量也会不断加大，对他们的绩效考核也将越来越重视。

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