秦臻 康永辉

关键词 高速公路在建项目;全面预算管理;投资收益;方案

中图分类号 F234.3 文献标识码 A 文章编号 2096-8949（2022）04-0084-03

0 引言

目前市场上已转运营的高速公路数据分析显示，采用社会投资人方式的高速公路项目，投资收益难达预期。一是由于高速路网已逐渐饱和，新增高速公路路段、地形复杂，对施工要求高，导致造价增加;二是项目工可预计车流量无法预计公路运营后的政策变动、周边道路的建设情况，故工可车流量往往较为乐观，与实际车流量差距较大，导致运营收入降低。投资收益的实现与成本投入和投资回收密切相关，在运营收入无法有效确定的情况下，做好成本投入控制是实现社会投资人投资收益的有效手段[1]。

项目全面预算管理是企业管理的核心管理手段之一。通过全面预算管理能够有效打通项目施工、投资、形象、征拆、商务、质量、安全、设计、财务等各环节、各部门，以此形成对项目投资的过程控制，实现最优的资源配置，有效控制项目成本投入。

1 项目全面预算管理的基本概念

1.1 项目全面预算管理理念

项目全面预算管理是引导和保障公司战略实施的重要手段，是企业全部经济活动的定量总指挥和分指挥，是企业战略和经营的沟通桥梁，是业务管理与财务管理的良好循环。

项目全面预算管理以业务预算作为纽带，将业务与财务全面融合，实现全员参与、全业务覆盖、全过程贯穿的管控，通过预算有效地组织和协调经营活动，对全部资源进行有效配置，对预算执行进行合理控制，对执行结果进行考核评价，确保有限的资源能够发挥最大的作用，是确保投资目标（投资收益）实现的过程管控。

1.2 高速公路在建项目的现状

高速公路项目建设周期长、牵涉范围广、制约因素多，目前建设中以及建设完成的高速公路普遍现状：一是项目总投超过投资预期，预算执行缺乏“刚性”;二是流程、程序不能满足管理需求，授权、责任体系不够明确，涉及項目的事项决策不及时;三是项目竣工结算商务攻坚难以为继，仍需投入大量的时间精力去协调处理。

究其原因，主要是设计深度不够导致的概算漏项、设计变更频繁;施工计划与实际执行偏差较大;合同约定的价格、数量缺乏标准;政策变化、物价变动等原因。涉及工程管理、商务管理、安全管理、设计管理、征迁管理、变更管理等业务的各方各面。

1.3 如何运用项目全面预算管理解决问题

项目全面预算管理强调业务的过程控制，是从计划到预算，预算到计划的双向管理模式，具有规划功能、协调功能、控制功能、考核与激励功能[2]。

（1）规划功能是指将项目战略目标层层分解为各业务部门目标，再由部门目标分解为个人目标，通过目标的分解与整合实现项目战略目标，同时对执行过程中的计划变动进行合理调整和预测，能够有效降低项目风险。

（2）协调功能是指统筹兼顾，综合平衡，以实现资源的最有效利用。一方面有效组织各业务部门，形成有效业务闭环。另一方面加强项目公司、总承包、监理单位、设计单位之间的有效联动，避免项目管理脱节。

（3）控制功能是指按预算目标执行、反馈、纠偏，为管理层决策提供依据。一方面要求项目公司完善相应的流程、程序、授权、责任体系，落实各单元权责。另一方面通过全面预算管理及时反馈项目执行过程中的问题，避免问题严重化、扩大化。

（4）考核与激励功能是指将全面预算分析结果作为业绩考核的“标杆”，将责任落实到个人，确保项目全面预算管理的有效实施。

2 项目公司全面预算管理框架设计

2.1 项目全面预算管理的管理目标

全面预算管理以项目投资收益的实现作为目标，项目投资建设过程中影响投资收益的因素需全部纳入全面预算管理中，包括但不限于项目工期、项目总投资额、关键线路控制、质量安全管理、报批报建管理、设计管理、监理及施工单位管理、项目融资、资金投入时点、税收筹划等。

2.2 项目全面预算管理执行体系

项目全面预算管理以管理管控体系和投资预算管控体系为两个并行的抓手，共同对项目经营活动、筹资活动、投资活动相关业务实施监督、控制、规范、考核。

2.2.1 管理管控体系

管理管控体系分为组织保证体系和制度保障体系。

（1）组织保证体系。为保证全面预算管理的有效执行，须设立全面预算管理委员会。全面预算管理是公司整体的管理体系，是一把手工程，须设由董事长任组长，总会计师和各主管领导任副主任的全面预算管理委员会。委员会下设全面预算工作小组（一般为财务部）统筹安排预算管理工作。各责任部门各司其职、相互配合、相互支持、及时传递数据、互通信息，通过对各业务预算的过程管控，满足全面预算管理要求。

（2）制度保障体系。全面预算管理是全员、全业务、全过程的管控，需要有效的治理体系、规章制度、流程程序、授权管理，以保障全面预算管理在执行过程中有理有据。

2.2.2 投资预算管控体系

投资预算管控体系分为指标体系、预算、核算体系、绩效考核体系。

（1）指标体系。考核体系一般分为定量指标和定性指标，为年初设定指标。定量指标通过董事会批准的全面预算下达，定性指标通过签订“经营业绩责任书”明确。

（2）预算、核算体系。全面预算管理的有效执行，需要搭建及时有效预算管理体系和会计核算体系。预算体系，做到先算后做，无预算不开支，包括目标设定、预算编制、预算管控、预算调整、预算分析和考核评价。核算体系统计所有和经济业务有关的数据，及时反应预算执行和管控的结果，为预算分析考核提供数据支持。

（3）绩效考核体系。由全面预算管理委员会下设的全面预算管理小组按照月度、季度、半年度、年度对预算执行情况，以及指标体系中的定量指标和定性指标分别评价分析、打分兑现。

2.3 项目全面预算管理预算管理体系运行模式

全面预算管理运用业务预算将项目所有经济业务串联起来。

纵向上，体现为金字塔形，预算管理采取上下联动的形式。从上至下，预算目标由决策层通过各业务单元以业务预算形式下达给业务部门;从下至上，预算执行过程中，及时将业务预算控制分析结果汇总反馈给决策层。全面预算管理体系运行模式如图1所示。

（1）预算目标管理是在项目开工前，按照施工安排和项目管理要求，对项目概预算进行分解，落实责任部门，形成项目分部门、分业务、年度、季度、月度投资预算目标，作为各业务预算执行标准。

（2）预算编制包括年度预算编制、季度预算编制、月度预算编制、滚动预算编制、零基预算编制、预算编制审批、编制模拟分析、投资收益预测等内容，支持多上多下的预算编制模式，将业务安排及预算编制紧密结合，从各项基础业务出发为预算的编制提供合理有效的业务数据支撑。

（3）预算管控包括业务审批、财务确认、预算执行、执行反馈、监控预警、业务优化等内容。以业务预算为准绳、以内控制度为规范、以资金控制为抓手，将业务、预算、资金高度结合。

（4）预算调整包括项目内部调整、部门内部调整、项目预算变更、部门预算变更等，按照公司授权管理要求进行预算调整审批。

（5）预算分析包含预实差异分析、预算对比分析、溯源分析、业务预测、图表展示等。运用多维分析报表，使管理者从多个不同的角度去分析项目预算管理的各项信息。

（6）预算考核包括考评指标定义、考评指标分析、考评报告管理等。围绕项目投资控制要求，结合项目预算执行过程中造成费用增加的各种因素以及涉及建筑安装、征地拆迁、项目内部管理、资金使用计划等执行情况，按照合理的权重系数和数学模型，对项目预算执行情况进行综合评价。

2.3.2 业务管理

（1）工程管理，为预算管理提供建安预算。工程管理主要包括计划管理、分包管理、监管管理、施工管理、工程计量、设计管理、形象进度、竣工验收等。

（2）征迁协调，为预算管理提供征迁预算。征迁管理主要包括征迁计划管理、执行管理、进度管理等。

（3）安质环管理，为预算管理提供安质环预算。安质环管理包括安全管理、质量管理、环保管理、进度管理等。

（4）商务管理，为预算管理提供采购预算。商务管理包括招标管理、合同管理、履约评价管理、采购管理、索赔管理、支付管理等。

（5）综合管理，为预算管理提供综合预算。综合管理包括行政管理、人工管理、发文管理、证照管理、后勤管理等。

（6）财务管理，为预算管理提供财务预算。财务管理包括会计核算、资金管理、筹融资管理、税务管理、债权债务管理等。

3 项目全面预算管理推行的难点

3.1 目前高速公路的特点

高速公路多采用BOT+EPC模式，一方面是项目公司业主包括多个投资人，且各股东出发点和立场不一致，由某一股东来推行全面预算管理阻力较大;另一方面是此模式须由项目公司自主建设，自负盈亏，到期移交，在有限的特许权协议期内，实现投资，导致了项目在建期的“三边”特点——边出图边施工边结算，施工预算一直在做变更调整，使全面预算缺少有效管控的依据。

3.2 项目全面预算管理缺乏统筹管理思想

统筹管理思想指的是从立项到移交全生命周期的统筹管理思路和方法，项目建设期与运营期分别由两家公司实施，基本上处于脱节状态，两家公司基于投资收益的实现权责划分不清。公司整体缺少全面预算管理推行的基础，如全面预算管理相关的机构、相关制度及相关的企业文化。

3.3 项目全面预算管理认识不正确

全面预算管理不是财务管理部一个部门的事情，全面预算管理中的“预算”是“业务预算”，是以业务计划为基础，编制业务预算。一方面，将业务反映到预算中，另一方面通过预算的目标设定、预算编制、预算管控、预算调整、预算分析、考核评价，形成对业务的控制和管理。

3.4 各方参与度不够

项目公司对项目的管理较为粗犷，具体的项目建设都由总承包方和监理方实施，所以对项目管理存在脱节现象造成信息不对称。同时项目公司内部各部门之间信息联动不够，业务之间相互的参与度不够，会降低预算的精度和准度。

4 项目全面预算管理推行的建议

4.1 项目全面预算管理体系和思想的落地

纵向上，应当建立上下联动的全面预算管理体系，搭建由企业高层管理者组成的全面预算管理委员会、由各部门负责人组成全面预算管理工作小组，以及全面预算管理办公室。横向上，应当建立全员、全业务、全过程的全面预算管理理念，使全面预算管理意识深入人心，实现从“財务管预算”向“大家共同管预算”的思想转变，打通部门壁垒，增强部门间协同合作。

4.2 搭建项目全面预算管理信息化平台

在一切皆可数据化的时代，应当引入信息化系统来提高企业决策的效率，实现各部门、各层次之间的数据传递和流程审批，实现跨部门、跨业务相互配合、协同工作，实现资源的统一配置利用和管理，最终实现全面预算管理。

5 结语

高速公路全面预算管理是一个系统的工程，贯穿于高速公路建设的全周期，通过将业务和财务融合的方式，对项目投资成本进行管控，达成项目预期投资收益这个终极目标。全面预算管理体系的建设由财务管理发散到业务管理，再由业务管理汇总到财务管理，渗透到公司的方方面面，所以全面预算管理体系的建设需要有公司高层的指引以及公司全员的共同推动才能够完成。该文只是一个设计框架，对于其中的细节还有诸多考虑不够全面的地方，需要集大家共同的智慧才能完成。

参考文献

[1]温素彬，卫晋芳. 管理会计工具及应用案例——全面预算管理在高速公路BOT项目运营期的应用[J]. 会计之友， 2017（2）： 134-136.

[2]刘秋莉. 基于高速公路财务管理的全面预算管理实施对策探究[J]. 财经界， 2017（2）： 254.

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