医院会计后勤管理初探

2022-03-15徐小敏

行政事业资产与财务 2022年11期

徐小敏

新疆医科大学附属肿瘤医院新疆乌鲁木齐

一、引言

会计的最基本职能是核算与监督，但随着时代的发展，参与管理、提出合理的意见和建议，参与单位内部控制和制度的梳理、制定，为领导献计献策，也是会计的主要职责。现在的会计人员是高质量复合型人才，医院会计起初不像企业会计那样在单位是重要角色，主要监控着材料的输入和产品的输出，很少参与医院的整体运行管理，以前的医院会计更像是数字的搬运工，只是汇总数字、汇报结果，未参与事前预测、事中控制和事后分析工作。近年来，改革的浪潮推动着医院会计工作向更深、更精发展。目前医改政策的执行，使医院面临着巨大的挑战，医院创收要从多角度考虑，多方面下功夫，医院会计被提出更高的职业要求，更像是医院的运行管理助理，为了高效开展会计工作，不但要懂会计专业知识，还要与临床沟通互动，学习医疗、药学、检验等相关基础知识，业务要渗透到科室管理内部。会计工作分工也更加细致，除了核心岗位，几个医辅部门都安排外派会计的岗位。其中，后勤会计虽然不是会计核心岗位，但作为一个重要的分支，对数据的汇总与分析，也有着举足轻重的作用。本文以会计角度对医院的后勤工作进行梳理与探讨，就医院后勤的管理尤其是对成本控制现状进行分析，并提出合理化建议。

二、背景介绍

本院是三甲医院，在硬件设施、软件配备上，均有较高要求，标配的固定资产数量及金额较大，管理显得尤为重要。且学生的学习、科研和衣食住行等费用，医院全部要承担。另外，受外部环境影响，医院收入骤降，上级单位拨付的资金有限，或未及时到位，医院资金周转受到考验，基于上述原因，成本的控制被提上议题。成本的控制和医疗行为创收的重要性不分仲伯，而后勤成本又占医院成本的一大部分，医院后勤的作用显著，医院后勤的管理就显得尤为重要，可从政策上、流程上、结构上进行剖析。医院后勤相当于医院大管家的角色，其包括：衣、食、住、行、水、电、气及固定资产实物的管理等诸多方面。在我院后勤下属部门包括：后勤管理科、物业管理科、采购供应科、基建房产科、餐饮服务中心等，后勤管理科又下设动力维修班、电工班、物业班、木工组、洗衣班、锅炉班、后勤信息化等七个班组。有后勤物资库和器械材料库两个库房，器械材料库又细分为高值材料库和一般材料库，我院对这些库房实行“树形管理”，层层把关。后勤物资种类繁多、涉及业务庞杂，兼具储备物资和服务临床及病人的功能。医院现在都进行全成本核算，后勤成本管理是控制的重点。

三、按业务性质和服务对象将医院科室分类

在医院内部，根据业务性质和服务对象可将医院的科室划分为四类：①临床服务类：指直接收治病人、为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果的科室，有手术科室和非手术科室。②医疗技术类：指为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室，例如药学部、放射科、超声检查科、检验科、肿研所等科室。③医疗辅助类：是服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供材料、仪器、维修、消毒等辅助服务的科室，包括消毒供应室、病案室、医学工程科等科室。④行政后勤类：指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外，从事管理及行政后勤业务工作的科室。上述四类科室之间，是平行交叉、相互配合、相互促进并分层递进的服务关系。其中，后勤类科室除了租床业务要与病患打交道外，主要与内部科室联系，对内提供服务，这是区别于其他三类科室的主要特点。这四类科室是四个单元，既是成本中心，也是责任中心，既要提高业绩，也要明确责任，后勤提供的数据就是科室责任的体现。后勤不仅仅是对其他科室“有求必应”，而是应大力配合财务预算、成本核算工作，紧跟医院发展的步伐，先制定采购计划，然后实施采购行为，货比三家提供价廉质优的物品，再严格把关，控制科室物资的领用，根据财务需要，为期末汇总提供数据，必要时还应提供宝贵的意见和建议。

四、推进公立医院后勤服务社会化

（1）过去普遍存在公立医院后勤管理较差，缺乏组织性、纪律性，缺乏现代化管理手段，人心涣散，但并未引起领导充分的重视。现在最新的理念是提倡对医院后勤进行标准化或科学化管理。国家也提倡对后勤进行社会化管理，由专业的人做专业的事，发挥最大效能。2000年2月国务院办公厅转发了《关于城镇医药卫生体制改革的意见》，提出“实行医院后勤服务社会化，凡社会能有效提供的后勤保障，都应逐步交由社会去办，也可通过医院联合，组建社会化的后勤服务集团”。2002年原卫生部制定《关于医疗卫生机构后勤服务社会化改革的指导意见（试行）》，进一步明确了后勤服务社会化的基本原则和总体目标，也对后勤的服务职能、后勤服务机构以及后勤经济管理方式等改革的主要内容进行解释和说明。2015年《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中，在讲到“强化公立医院精细化管理”时，再次提到了“推进公立医院后勤服务社会化”的要求。

（2）我院根据实际情况和自身需求，内部管理和社会化管理相结合。把物业管理交给第三方公司，把餐饮服务中心的大部分职工交给劳务派遣公司管理，租床站的业务也正在与公司洽谈中，省出大部分人才、财力、物力，放在技术含量较高的基建、维修等部门。我院为了提高后勤工作效率，为了更好地服务临床，引进了一站式服务软件，方便派工，把之前各自为政的采购供应科、物业管理科、总务科，组合成大后勤，统一起来调配工作，并在库房设置组长，对库房进行改革和整顿，初见成效，但陆续还能听到一些科室的意见反馈，说明后勤管理工作还有提升的空间，还能精益求精。

五、目前医院后勤管理工作中存在的问题

1.历史遗留问题有待处理

在传统观念里，医院的医疗行为是主要行为，临床科室作为创收部门，其地位不可动摇，反观后勤科室，后勤是辅助科室中的“维修部门”，地位最低，其他科室提需求在先，后勤满足在后，工作较为被动，在过去很长的一段时间里，都未引起足够的重视，管理有些混乱，现在虽然后勤的地位逐步上升，但因长期的粗放式管理，缺乏系统细致的原始资料，软件录入原始数据做初始化工作时，数据不准确，要减少差错，需花时间进行追溯。且一些历史遗留问题，如库房未清理过期的物资、场地未经过合理规划、物资堆放杂乱等。因早期未建立对账制度，导致有部分未达账成为死账，或因盘点不及时，多年手工账导致的账实不符。现在又因疫情医院曾在特殊时期紧急购买防疫物资，未经过常规的招标流程，口罩、试剂等厂家、规格、价格不统一，且物品质量参差不齐，不利于管理。疫情期间医药公司为医院捐赠的防疫物资因缺乏市场价格参考，缺少入库、出库流程，不利于做统计，且疏于管理，这些问题亟待解决。疫情期间，医院投入了大量的人力、物力，从人员配备、补给物资方面看，更体现了后勤的重要性，也是对后勤管理职能的一个考验。

2.医院后勤员工素质有待提高

医生由于职业需要，必须拥有高学历，并在工作中还要不停地学习，不断更新知识，有相互竞争的氛围，不易被社会淘汰，且无论在单位内外，均是受人尊敬爱戴的职业，地位比较高。对比鲜明的是后勤人员因就业门槛低，再学习能力弱，可替代性强，人员偏年轻等原因，员工在单位存在感不强，荣誉心更弱，工作缺乏积极主动性。医院会给临床更多培训机会，资金投入更多地拨给临床，医院后勤工作缺乏系统性培训，人员外出学习交流的机会少，且设备落后，办公环境差，员工缺乏工作积极性。员工在对内服务时，常与其他部门同事发生口角冲突，加剧了其他部门同事对后勤工作的误解，且遇到领导“断官司”时，有可能因领导的倾向性，后勤员工遭受到不公平对待，而积累负面情绪，破窗效应在后勤工作中有所体现。

3.医院后勤管理信息化水平较低

以前医院后勤单纯依靠人力完成工作，现在虽然上了HIS系统，有后勤的模块，可以做出入库数据的处理及出具财务上要求的相关报表，但与医护、医技、行政等部门的信息化程度相比还是相差一段距离，在后勤工作的调度、分配、人员管理上也未充分发挥其功能。对比药品管理，对医院后勤库存模型的建立，物资短缺预警系统的应用，还有待工程师开发升级。社会发展了，要求增加了，但医院的后勤工作没有与时俱进。且因医院后勤规模所限，医院不肯再投入资金引入专门的后勤管理软件，另外因后勤人员的学识、能力、接受程度等因素，在软件操作应用上普及工作难以展开。

4.医院后勤部门地位较低

因现在医院人事制度改革，新晋职工都没有编制，都是合同制或临时工，工资薪金标准低，以前编制内的高级工等专业技术人才陆续退休，有极个别高级工也会以养老的心态，要求单位调剂到行政上过度。单位出现人才断层，如果年轻员工因工作差错受到谴责或处罚，会出现消极怠工的情况，恶性循环。所以部分后勤员工工作不精进。后勤有时充当医院“冷宫”的角色，有时新晋员工没法安置时，会“暂放”在后勤，或有时员工犯错，也会当作惩罚式的被“贬”到后勤工作，这无形之中把后勤科室的地位放到最低，后勤员工也没有自豪感，得不到其他员工的尊重，激发不出想把工作干好的原动力。年轻人上班闲暇之余就是玩游戏、搅是非，甚至迟到早退，没有活力。没有老师傅带，无论道德品行还是工作经验，都没有好的表率。

5.医院后勤管理中的激励机制问题

因后勤部门在医院不属于创收部门，且在医院常规划分的四个层次里，属于第四阶梯，所以绩效考核偏重临床，后勤员工基本拿医院平均奖，且不会因业绩好坏有所调整，所以干好干坏都一个样，做多做少都一个样，体现不出激励的效果。后勤班组办公地点多选在医院的地下室或院区闲置的房子，没有专门放置后勤工具的房子，办公环境阴暗杂乱。医院本身也是服务行业，在惯性思维里，医院只强调对外服务，忽视了后勤对内服务的重要性。如果因为水电暖供应中断，电梯运行不畅及食堂就餐等问题，影响了病人的主观感受，这损失是得不偿失的。工欲善其事，必先利其器，后勤部门正是保证其器利的部门。三十六行，行行出状元，工作分工不同，没有贵贱之分，但如果医院不重视后勤工作，后勤员工也难以进入最佳的工作状态。

6.医院后勤服务质量难以保证

态度决定行为，思维决定模式。经营者的思路及管理的模式，决定着医院的经营方针和经营政策，是整个单位或部门的风向标。比如在医院，本应是手术室为最盈利的部门，因把握的重点不同，关注的细节不同，反而盈余不如化疗为主的内科。后勤同理，下设的七个班组，这七个单元是互相配合，互相竞争的关系，七个班组也能体现出组长的管理能力。但因责权利划分不清，任务分工不明，工作会出现无法落地，无人执行，互相推诿，以致在实际工作中服务质量大打折扣、服务效率低、服务态度差、保障响应不及时的情况时有发生，难以跟上新时期医院发展的步伐。如果随着社会的发展，后勤经营模式还因循守旧，故步自封，结果就是难以有为。

7.后勤控制成本的阻碍

要给全院职工灌输开源节流的思想，后勤科室以服务临床、服务病人是主旨，但不能无底限，这样不利于后勤发挥控制成本作用。个别科室主任的办公家具配置过于奢华。员工喜欢申请新的物资，不接受功能样貌皆完好的二手物品。

六、建议与措施

（1）后勤历史遗留的问题，由财务部门介入，提出方案，上会讨论，领导决策，帮助清理旧账。建立库房盘点制度，每月进行盲盘，对盘盈盘亏的物资写说明，分析原因，责任落实到人。重新规划库房格局，防疫物资开辟独立空间存放，登记防疫物资的新增、领用、消耗等账目，采用先进先出法，把先入库的防疫物资先领用，逐步统一物品的来源，方便管理。把医药公司捐赠的防疫物资单独建账估价入库，不定期进行盘点，由专人监督。

（2）与其他单位的后勤相比，医院的后勤相对工作稳定，收入高、重活少、压力小，人员相对较为固定，人才流失的比率较低。医院应了解员工需求，在单位和员工之间建立纽带，加强沟通，把员工关怀落到实处。加强后勤人员的培训，提高人员素质，不仅仅是技术，也包括思想、道德、行为准则等方面。必要时也派员工外出交流学习。在后勤工作中也要引入竞争机制，末尾淘汰制，提倡能者多劳多得，不胜任工作者另行安排。如果员工爱院如家，把节省能源当作终极目标来对待的话，那医院成本将会降低很多。

（3）医院应加大对后勤信息化的投入，比如食堂，就单独使用适用食堂的软件。虽然信息化工程在短期来看费用较高，但用长期发展的眼光看，回报是大于投入的，只有走科技的道路，跟上新时代的步伐，才能缓解后勤员工不足的状况，才能提高工作效率，提升工作质量，才能为财务提供精准数据，才能为医院减员增效。后勤部门年轻人的优势就是擅长电脑操作，接受新事物快，有新奇的想法，应大胆尝试，要把他们的优势发挥出来。

（4）单位的核心竞争力之一是人才，要想医院全面均衡地发展，不只是临床、医技，后勤部门也要引进高端技术人才，不论是管理干部还是高级技工，以点带面，引领后勤工作走上一个新的台阶。后勤应建立标准化工作流程，并不断更新，形成制度，无论老员工退休，新员工上岗，均能无缝衔接，不影响工作。同时，也应建立统一的考核标准，便于员工工作评定。只有工作有起色了，后勤员工才会受到别科同事的爱戴和尊重，才能引起领导的重视，这是一个良性的循环。

（5）激励机制要合理应用，以激发员工积极性为目的奖罚分明，按工作能力和贡献大小差别发放绩效，但不可过犹不及，反而挫伤员工自信心，要掌握合理的度。加强学习培训，让后勤员工有不断奋进的理念，有目标工作才有意义。经常进行实操培训，对员工要普及安全教育，和兄弟单位及模范典型多学习交流，众多周知，海尔职工食堂的人性化服务是后勤管理的优秀典范。后勤班组不要把自己与其他科室割裂开，不要闭门造车。年轻人职业生涯长，有奋斗目标，应发动集体的力量，让各组员工互相取长补短，形成合力。提升其岗位责任意识，凸显医院后勤工作的创造性与主动性，提升后勤竞争力。通过为全部后勤服务人员树立共同愿景，引导员工树立价值理念，以集体荣誉感来激励员工。

（6）灌输岗位危机意识，建立考评激励细则。每月进行患者满意度测评和科室互评，改善工作流程，更新工作方法、改变工作作风，进行成本管控，建立考评机制，创新人员激励机制。要在后勤部门加强文化建设，树立优质形象，宣传正能量。引导员工爱岗敬业，在工作中寓教于乐，让后勤员工用专业术语宣传节能小知识。敦促员工转变思维，做好服务。除此之外，还要促使临床转变思想，当领用物资超标时，不能找领导特批，并且科室设备经后勤评估后能修理续用的，不得重新购置。如低值易耗品未到领用时间又急需添置新品，则由科室自行承担成本。科室因并科、撤科等原因产生多余的资产可以先退回库里，待科室需要时，调拨循环使用。

（7）后勤采购和库管要用心甄别科室申领物资的要求，要有大局意识，不能做“老好人”。要在全院普及开源节流的概念，提出具体的实施措施，如打印使用二次纸，尽量无纸化办公，不重要的资料不打印，通过网络传输。定额管理员工每年的办公费用，如员工每年限领一支笔。定期出具各科室的成本报表并由各科室分析总结，汇报原因。明确各科室的成本控制目标，该由医院承担和科室自行承担的费用要划分清楚，不能总吃“大锅饭”。