张颖子

（煤与煤层气共采国家重点实验室，山西 晋城 048012）

1 研究背景

近几年，我国始终把科技创新摆在发展的核心位置，科技创新已经成为推动国家发展的重要力量。大型企业是实施科技创新的主阵地，也是科技项目实施的主要载体，科技创新在企业中占据着越来越重要的地位。一方面，在科技创新方面投入的资金越来越多，促进了科技项目持续增长；另一方面，由于大型企业经营覆盖领域多，且管理层次多，实施主体复杂，项目技术领域、规模和资源需求的覆盖面逐渐增大，传统的管理模式或高度集中的管理方法已经难以实现项目的科学、有效管理。因此，迫切需要结合不同的科技项目特征，实行大型企业的项目分级管理机制。分类管理机制的实施，在提高工程管理效率方面具有显著优势。分类管理机制以市场需求为导向，通过投入科研资源，精细化管理，有助于推动企业创新水平迈向一个新的台阶。

2 大型能源企业科技项目分层分类管理机制构建

大型能源企业科技项目分层分类管理机制要从项目立项、流程管理两个方面入手。

2.1 科技项目立项机制与方法

本研究在进行立项机制优化时，分别从战略规划、项目部署和分类立项三个方面进行研究。

1）着眼未来，做好顶层规划，强化企业发展战略计划的调研[1]。不断进行国内外有关技术发展状况的分析与预测，定期组织研讨会，对公司的重大发展战略和技术架构进行讨论，并以重大战略为核心，制定具体的发展规划，以项目发展规划引导产业发展规划。在计划编制阶段，以公司经营需要为主，硬技术研究与政策支撑研究合并。

一是要高瞻远瞩，具备发展的眼光。既要获取当前发展阶段各方面最真实、最全面的信息，针对市场需求、技术发展路线和产品特点进行分析，又要从未来的发展回到当前，以客户需求、未来发展方向为指导，在新的商业环境中，根据公司的发展需要，制定符合公司总体目标的科学计划，并进行相应的滚动修改，挑选出主要的科研领域，按年为一个循环，综合考虑，对各方面指标进行调整。

二是合理部署，制定合理明确的计划。对客户需求、产业链发展情况以及产品需求进行全面调研。在此基础上，重点对企业在技术、产品等方面进行主题策略的探讨，以确定行业与技术的发展趋势。在规划的指引下，根据“储备一批，研发一批，应用一批”的发展战略，保证公司的技术发展策略得到切实落实。负责对重大共性技术需求的调查，明确需要重点突破的创新难题，在重大项目开始之前，需要制定详细的计划，同时需要进行计划储备，经过科学的论证以后才能够进行拨款。研究机构以技术储备和技术攻关为基础，以新技术的应用和新技术的推广需要为基础，科学评估新技术的应用和推广投入的需求，合理制定投资方案，并将方案上报集团评审，分级管理，促进科技计划的制定更加合理。

三是同源合并，加强优势互补。以对产业发展和市场发展的预测为准绳，结合公司主要发展的技术要求，对专业进行重新整合和集成，例如专业相似性大、专业相关性大的专业就可以进行整合或者是合并，以重点专业为核心，避免资金重复投入造成的资源浪费。根据分层分类模型中的基础研究、应用技术和产品开发三大类职能和管理主体，充分发挥主体优势，以技术领域的发展需求为基础，合理配置各主体的有效资源，实现相关合作方的共赢，加强科技革新，推动公司发展。

2）整合资源，合理衔接，合理安排工程规划。广泛整合国内外各类人才资源，在公司的科技发展策略及计划的制订中，重视科研人员在科研工作中的核心地位。推动科技项目与发展规划之间的合理联系，加强科技项目与发展规划的呼应，使项目的配置更加合理。在规划编制阶段，以层次结构为基础，构建由上至下的策略计划，并制定透明的讨论机制和监督指导体系，并从以下三个层次进行全面优化。

一是高屋建瓴，首席科学家把握战略方向。组成以院士、顶尖专家为核心的专家团队，形成项目决策专家团，确定中短期研究计划，对重大项目、具有前瞻性的项目进行评估。研究讨论影响公司发展方向的重大决策，确定总体发展目标，在各个战略方面、理论研究、应用研究、开发阶段以及在各个技术方面进行基础理论研究、应用技术研究、开发等方面的研究。重大专项项目是以总部为主导的，首席科研小组拥有决策和直接领导的权力，具有审批项目的权力，同时可以采取集中讨论或者会议的方式确定企业需求、研究任务、项目承担单位和资金划拨。

二是专项突破，集中优势专家力量突破技术难题。针对各个领域的研发进度，从本公司的各个方面挑选出相关技术人员，组成专门的技术团队，以公司的整体技术发展为核心发展战略，参与公司项目的规划和研究工作。在计划制定过程中，要以集中研讨与沟通为重点，减少个人利益对计划的干扰。在主要科研人员级别中，按照技术储备、技术应用和产品推广需求制定计划。在项目立项的过程中，根据项目的基础理论、应用技术和产品开发三大类项目的定义，对项目需求提取、项目立项、任务确定等进行详细的研究。基本原理课题的申请和课题的申报工作都是由研究机构负责，应用技术项目需要申请与研究机构合作，共同完成项目立项和任务制定。产品研发类的项目，一般是行业内的公司提出，并在此基础上进行研究，在一些项目中，如果有必要的技术支持，那么就与研究机构合作，进行课题研究。三个类别的项目，在各个专业技术小组的领导下进行，最后由集团审核。

三是广纳贤才，专设技术咨询团队或机构。建立技术顾问理事会和技术顾问、科研组织，为公司技术革新的政策制定和实施提供大量的信息和知识支持。技术顾问会是一个高层次的智囊团，它将为公司的各种技术政策制定和实施提供顾问服务。技术顾问理事会是一种内部和外部技术人员组成的专门小组，根据各个行业的特点，建立专门的小组，以支持公司各个方面的技术革新。技术顾问研究组织是从事技术战略与营销研究的一个常设组织，例如在有关研究所建立的信息研究中心、科技战略规划中心等，收集全球科技发展动态，聚焦主要科技成果，对未来科技发展趋势进行科学预测。

3）分类管理，尊重差异，加强项目审批流程的科学化。在遵循分级准则的指导下，根据不同专业、类别的课题，在遵循科研规律的基础上，合理确定项目的差别性，重点研究管理上的革新[2]。

一是尊重基础理论研究的探索性。由于基础科学的研究具有很强的探索性和目的性，因此，在这一课题中，要抓住课题的重点，以公司的发展战略为导向，同时要自觉地降低对科研结果的使用需求。对工程的执行时限提出模糊的规定，突出学术影响，突出其先进性和战略性的储备作用。

二是实现硬、软科学的差异化管理。当今经济社会发展日新月异、社会环境日益复杂，企业需要加强宏观把控能力。在提升企业综合管理水平，合理制定企业的发展规划上，软科学发挥着越来越重要的作用。软科学的研究方法与工程技术类项目大相径庭，有着具有自身特色的研究方法。在该领域的立项过程中，制定的管理办法应该和项目的自身规律相契合，包括集团确定需求、项目可行性研究中重点的调整以及评审专家专业背景的多元化。

三是以市场需求为导向进行产品研发。在产品研发项目的前期决策中，重点突出市场化，通过分析市场需求，识别市场的主要因素，并对每个阶段的营销指标进行粗略的设置，从而确立一个营销路径。在完成市场需求分析的基础上，需要进行产品分析，确保产品特性与市场需求保持一致，满足市场对新产品的要求。在技术上进行技术研究，使产品技术指标满足预期要求，特别是核心的技术参数，并根据技术参数确定技术方案，或者重新制定方案。依据所确立的技术因素和技术计划，进行技术项目研究。对新产品研发计划进行研究，要在技术指导小组的引导下，项目的设计全流程都是以市场为主导，最大限度地避免在技术上的反复试验。

2.2 科技项目过程管理机制与方法

科研过程在科研活动中处于主导地位，科研工作的创新性、探索性和不确定性决定了科研活动管理的特点，张弛有度、分类对症是实施科研活动最有效的办法。针对不同类型工程的特点和规律，以控制质量、防范风险、扎实推进为基本遵循。

1）门径式管理，加强阶段评估。建立健全审核机制，在项目实施的关键节点加强审核，加强过程审核，确保项目的实施能够保质保量地完成。根据研究的课题不同、研究对象的差异，将整个工程的整个流程分为不同的“门”，按照不同的工作性质将其分解，在每个阶段结束时进行评价，并通过自我检查和他查相结合的方法，对已经完成的研究成果进行汇总，并进行需求和研发重难点分析，判断研究项目是否有进一步研究的实际价值，对后续的研究工作做出指导。分别对不同的课题设立不同的“门”，并将课题的研究工作和进度进行细致的分解，逐步推动课题的研究。按类别划分方法和阶段控制，需要重点考虑以下方面：

一是基础研究课题。在前期研究中，主要是对研究的理论方法进行分析，明确项目在理论上的创新点，从而形成初步的研究体系。在正式研究时，需要根据理论进行研究结果的推论，并通过实验/模拟加以验证，当理论研究结果满足要求时，进行更深层次的评估和跟踪，判定项目实际的应用价值和研究的可行性。

二是技术研究计划。在明确实际的研究方向以后，通过对其进行理论和方法的甄别，从而确定其发展路径。正规研发包括技术研发、试验验证和应用实施等环节，每个环节都设置一个关键环节，对已经做好的工作以及后续研究的重点和困难进行评价。这些工程必须在实际应用中进行，并有相关人员参加，以确保其实际应用的价值。最后要进行评价和追踪项目的研究价值。

三是产品研究与开发。首先明确市场需求，然后根据企业内部的发展战略和人才技术的储备，制定产品研发规划，确定产品的发展思路和可行性评价，再进行产品设计，设计完成后进行产品的样品生产与实验。通过实验进行产品的性能确认，进入后续的市场营销阶段，最终完成项目评估。

2）专业性指导，全程增强实效。要充分利用公司内部的高端人才，有效提升各个行业专家在行业内的领导地位，并在“以实际为导向”的思想引导下，组织各行业技术和技术需求方的专家、学者，共同参与整个科技计划的制定，推动项目实施。在项目的各个环节中，可以设想组建一个项目指导小组，并在整个过程中都能发挥作用。在分级的指导思想下，根据不同类别的工程，分别对项目指导团进行分配，以科研机构为主体，吸引高校中高学历人才、研究所中经验丰富的研究院积极参与。应用技术研发项目指导小组包括一些科研单位和应用单位的专家，其中，产品研发项目指导小组以产业单位专家为主，并引入该项目产品设计所需理论或技术方面的行业专家，对理论或技术在产品开发中的应用提出建议、咨询和指导，取得阶段性成果，并对风险进行预测和控制。

3）多闭环反馈，推进灵活调整。为了更好地把握科技项目的流程控制，确保其价值的实现，在各个阶段的最后阶段或各个阶段的关键子阶段，建立多个闭环反馈机制。项目导师会对项目的可行性及后续的研究进行评价，以确定该项目的研究是否符合最初的计划期望。如果评价为优异，将转入下一步，继续进行项目的研究。在评估结果较好的情况下，将会依据小组的意见，在实施过程的不同阶段调整研究方法，并和预期的结果进行对比，实现闭环反馈，加强过程控制，确保研究的正确性、高效性。鉴于科研的探索性、不确定性和高风险性，多闭环反馈的弹性调节机制，特别是一些基础理论研究，在保持整体研究策略不变的基础上，调整研究目标和方法，甚至可以终止项目的研究工作，避免资源浪费。在具体实施中，由专业的项目导师团队挑选出关键的节点，与研究人员进行探讨与沟通，以评价项目方向的正确性、潜力和风险性，从而决定是否继续研究、是否调整方向、是否具有未来研究潜力、是否有实际应用价值。终止研究以及项目研究方向的重大变更需要上报集团科技部批准。

3 结语

本文以大型能源公司为对象，从技术层面上探讨科技项目分级管理的机理。本文在对国内外大型能源公司进行调查的基础上，对目前我国大型能源公司的科学研究体制特征进行剖析，提出了战略引领、合理布局、价值优先的思路。并明确了需要优化的指标，并对其进行细化，确立了优化的基本原则和指导思想。针对立项过程和管理过程这两个核心环节，分别提出了有针对性的管理机制和具体的实施办法，能够对我国大型企业战略决策的制定提供有效指导。