吴国平 上海师范大学

在办学过程中，我们常常能够看到这样的现象：各级教育行政部门为推进教育事业发展出台了不少积极的政策和举措，但是往往是热闹一阵之后就悄无声息了，这就出现了各种教育口号各领风骚不多日的现象，而政策措施既没有真正落实，也没有达到预期的成效。究其原因，改革或创新的夭折主要不是来自反对势力的阻挠，更多的是因为校长不能从学校实际出发，缺乏将各种政策举措转化为具体的领导和执行的能力，致使学校改革行动流于形式，或者成为花架子，也就是人们通常所说的“领导不力”。因此，校长的领导力在学校工作中显得极其重要。根据彼得·圣吉（Peter M.Senge）的观点，一个社会的习俗根植于社会各组织部门的制度中，并随着这些组织的发展而发展。学校作为社会的一个组织机构，对其运转方式进行变革不只关系到教育状况的改善，同时也关系到社会的进步与发展，这就是校长领导力至关重要的原因。

一、领导力是学校成员共创美好现实的整体能力

管理和领导行为都指向组织发展，管理行为侧重于控制，领导行为更看重变革。约翰·科特（Kotter，J.P）是第一个明确提出“领导”是独立于“管理”概念的领导力专家。科特认为，管理职能与规划、层级组织、控制相联系，而领导职能与愿景、依赖关系、激励相联系，两者的区别在于管理应对复杂性，领导旨在变革，要赢得竞争，就必须变革，如果要变革，就必须加强领导，重大的变革必须是领导做出来的。科特甚至认为，要取得变革的成功其基本的条件是，75%～80%的领导和20%～25%的管理，反之则不成立。

如何理解领导力呢？

第一，领导力始于领导者的品质。孔子的“其身正不令而行”，说的就是这个道理。这里的“正”指的就是领导者的品质，品质不正必然“虽令不从”，丧失领导力。“正”的领导品质从何而来？古人看重的是“智、仁、勇”，智慧、正直和勇气在今天同样是领导者不可或缺的内在品质。智慧不是小聪明，更不是算计，而是对宇宙人生的洞察；仁爱与正义相关，是我们考察与评估社会行为的价值标准；勇气是面对困难与挑战的态度和决心。“智、仁、勇”不仅是中国古人看重的优秀品质，我们可以在古希腊圣贤所倡导的智慧、勇敢、节制、正义中看到同样的精神。当然，“智、仁、勇”总会表现出一定的时代特征和职业特点，在今天它需要更加注重远见、创新和责任，而对一名优秀的校长来说便是顺应时代潮流，科学合理地制定学校发展战略，并且具有勇于承担风险的胆略。陶行知说要想评论一所学校先要评论他的校长，说得小一些他关系千百人的学业前途，说得大一些他关系国家与学术的兴衰，校长不仅是一两百学生的导师，而且是一两百户、一两千人的导师。校长是一所学校的灵魂，身正方能令行，这是领导力开始的地方，也是办学高度的起点。

第二，领导力需要高尚而又有感召力的核心目标。核心目标是领导者和其追随者的共同愿景，领导者只有具备明确、坚定、一致且为追随者由衷认同、向往的目标，才能凝聚和团结起众人，发挥出领导力。彼得·德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）强调愿景的实现靠人心，组织变革的成功取决于领导团队和成员对愿景及其价值的认同。学校在确立了发展愿景之后，需要引导全体教职员工形成合力共同实现它。为了建立起办学的核心目标，学校需要营建一种可见的、共同的价值观。我们经常看到有很多令人羡慕的名校，门槛之高令人却步，而当你真正进入这一组织内部却意外地发现问题成堆，与外人眼中的一串串标牌完全无法建立起联系。这是什么原因呢？是学校教师专业能力不够？是生源素质不高？是校长能力不够？是办学条件缺乏？或者是学校没有规划、没有目标？都不是，很多时候这样的学校有一个强力领导者，也有一批能干的教师，学校也有叫得很响的办学目标，但是这些目标没有形成共识，更没有成为全体教职员工的愿景，每个人都在为自己利益的最大化而努力，无怪乎好些名校不时会闹出令人错愕的校园传奇。学校作为以培养人为根本任务的机构，离开了学生没有自己独立的目标，更不存在谁以谁为荣的独立名望，名校的唯一前提是被社会——而不仅仅是考试——认可的学生。

第三，领导力需要与系统合作的技巧。领导力的本质是一种人际关系、一种影响力，是生活、工作在一起的人们共创美好现实的整体能力，因此领导力绝不是彰显控制力，更不是所谓的谁说了算，而是组织系统的协调合作。今天的学校是一个组织化程度很高的系统，在这里有国家的意志，有制度化的课程系统；有来自学校外部的调控与干预，有源于内部的需求与冲突；有授业者，有学习者……学校领导者不是孤家寡人，而是处在一个关系网络中，通过与系统的协同工作来达成办学目标，因而领导力的发挥与领导者的合作技巧息息相关。这种技巧集中在认清时代的方向，寻找英才、扬人所长，既要顺应作为组织的学校自身内在的规定性，又要不断探寻有助于学校发展的办学资源，并不失时机地引导全体成员在具体的实践中领悟学校的思想精神，从而把学校带入一个新天地。可见，校长领导力不是一种方法或技能，而是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。换言之，校长领导力就是将生命与活力注入一个学校中，给全体成员以激励，从而调动人们的积极性去共同创造改变师生未来的课程、文化与环境。

第四，领导力需要文化传承。好的领导者确立的目标往往是能经得住时间的考验而历久弥新的，是值得人们长期去奋斗的宏伟事业。使命的长久性基于领导者的高瞻远瞩和历史责任感，因而领导者追求的境界是其领导力的基石，也就是领导力离不开文化的塑造，这就是为什么卓越的校长离不开通过校训塑造学校文化的能力。上海的南洋模范中学曾经培养和造就了一大批优秀的人才，著名科学家王选院士在这里接受了完整的基础教育，他在回忆母校的时候也曾谈到了学校传统和校训对自己的影响：“当时南模还有几个标志，一个就是校歌，现在我还会唱；还有一个就是校旗……校徽大家都知道是‘醒狮’，南模的校歌里有‘锦绣醒狮古校旗，永久招展有荣光’的歌词。南模的‘醒狮’还是包含深意的。原来南模的校训是按照‘德、智、体’这个顺序排列的，每年新生入学，沈同一校长都要领着新生念这个校训，我学学他的崇明口音的校训，三句话：‘我为陶冶品性而来，愿遵守校规；我为研究学识而来，愿尊敬师长；我为锻炼体魄而来，愿爱护自己。’我们今天强调个性化的教育，强调思想活泼，强调自由的气氛，我们的校训还要进一步发展，当然老的校训在70 年前能把德、智、体都能体现到，是不容易的。”考察迄今以来的名校，都有绵延传承的文化印迹，又都有接续历史与传统的文化创新，表明文化不仅是彰显领导力的润滑剂，也是引导办学高度的营养素。

二、领导力体现为推动学校变革的能力

推动变革是人们对组织发展的普遍期待，就学校变革来说，常见的情形是人们期待着英雄式校长的出现和奇迹的发生，似乎英雄式的校长能给家长和学生带来丰厚的回报，又能威慑学校中不愿变革的成员，同时还敢于做出棘手的决策。而事实上这种英雄式校长的雄才伟略，在被引入的学校常常得不到实施，人们习惯于按惯例行事。因为有一些被绑在既有体制战车上的老师很难有什么创新实践，他们谨小慎微，不愿冒险，也不敢冒险。与此同时，一些世俗的价值观念早就侵入到学校组织，不少老师在相互竞争中取悦领导、赢取名利。由此，导致教学成效低下、办学困局加剧，学校便被推入了新的一轮寻找英雄式校长的运动中。把领导者视为英雄或发生危机时挺身而出的伟人，这是领导力的一种传统迷思。这些年我们看到的是，以个人魅力或短期模式来解决办学问题的倾向并不能改变学校的处境。

变革的关键必须将注意力从锲而不舍地寻找英雄式校长的想法，转移到根据学校的特点将学校建设成一个不断适应环境、不断再创新的组织上来。校长作为学校组织的领导者，要善于从学校办学的顶层设计、目标确立、发展路径、方法选择等方面提升自我的领导能力。具体来说，这种领导力通常要发挥三种作用：寻找办学路径，以激发出教师对自己所承担的目标与任务的兴趣；协同学校组织的结构、体系和运作过程，使它们有助于完成教育目的与任务，继而满足社会与家庭的要求；对各级管理阶层充分授权，激活他们处于休眠中的才能、潜力和创造性，以实现学校办学目标。

可以从外部和内部两方面思考学校的办学路径。外部重点考察时代背景因素，八十年代是改革开放，教育需要“三个面向”；新世纪是全球经济一体化，教育需要创新发展；今天是民族复兴，教育需要立德树魂。其中，尤其需要重视国家的意志与课程教学的规范要求。当然，这些是大而言之，领导者需要从这些大的方向入手结合本区域、本学校的实际，进行深入的分析考察，如学生的学业水平、教师的授业能力、学校的组织化程度等，找到自己的特征，选择适当的途径，建立必要的保障，形成全员的共识。

学校领导者需要通过拓展办学资源，扩大增量，推动学校变革。曾经有学校通过收取赞助费扩大经费投入取得了良性起步，今天面对绩效平台的制度公平，有抱负的校长依然可以创造出突破的资源空间，如专业发展与职称晋升、项目申报与课题实施、名师基地与成果推介等，当然最重要、最根本的是激发教师自身内在的专业觉醒，当一名教师形成了发自内心的专业认同，那么什么困难他都能克服，也必将激发出极大的教书育人热情。

推动学校变革的另一个重要能力就是指导教师成功解决教育教学过程中面临的具体困难。根据我们的调研，在中小学有相当部分教师的职业表现是“杀鸡用牛刀”，他们经常以“完美主义”的理由倾全力投入去做一件小事，然而即便如此，很多教师依然难以脱颖而出，主要原因不是“牛刀”不灵，而是“杀鸡”的手法不到位。因此，优秀的校长不是在教工大会上对教师“指点江山”，而需要第一时间站到教师群体中间，帮助他们分析问题，指导他们找到最合理的解决问题的方法，进而形成有效的专业进精模型。

对于学校组织来说，办好学校是校长的基本任务，推进学校变革就是校长领导力的重要体现，而要推进变革，则必然要寻求领导策略。

三、领导力的实现需要寻求有效的领导策略

什么样的自强作用能促成变革，什么样的限制作用会阻滞变革，这是两个关键的问题。只有理解这些相互作用力，人们才能明白有效的领导者真正应该做些什么，以及为什么这样做。一般而言，学校有三种基本的自我促进成长过程：（1）用已取得的成果作为促进学校自我成长的过程，这也是最通常的策略；（2）通过不断提高教师个人教书育人的成效，来推动学校改革；（3）通过其他年级、其他学科甚至其他学校老师的行为来影响相关教师，左右学校发展。不过，这些自我加强的成长过程只是故事的一半。组织变革中一个显著的特点，是新思想常常不仅没有被传播开来，而且还使它们的拥护者陷入困境。多数学校在这种情况下都像其他组织一样，提倡更加努力地去推动变革，同时尝试克服那些拒绝变革的因素。比如，素质教育的实施并未使推行其的学校获得应有益处，反倒处境尴尬；为了切实摆脱变革的困境，学校更加努力地推动课程改革，并且认定课程改革是克服应试教育弊端的最富成效的途径；而当课程改革面临挑战的时候，寻找下一个改革的目标，诸如教师发展、有效教学、评价改革、项目化学习等，便成为新的变革动力。校长很少意识到自己正处在限制学校成长的因素之中，事实上，总有一些是批评他人的校长、很少自我批评的校长。所谓限制成长，包括推行变革时所遇到的挑战、维系变革所遇到的挑战、再设计和再思考变革所遇到的挑战。这种限制成长的过程是变革过程中的挑战，如果个人和学校都有极其强烈的变革愿望，那么认识限制变革因素的关键便是深入探究教育现实和学校现实，因为这常常是热情高涨的校长或教育领导者经常遇到的一个盲点。

一名成功的校长是其个人内在专业结构不断更新、演进和丰富的过程。这样的校长既善于谋局，又善于谋事，也善于谋人。谋局，要求树立大局观，学校的大局、发展的大局、党政协同的大局……善谋大局的校长能抓住学校发展的主要问题、抓住问题的主要方面，能总揽全局、协调四方，知进退、守底线，不会为一些琐屑之事斤斤计较。谋事，旨在找到实现目标的路径与细节，既清楚要去的地方，又拥有精确定位的导航能力。善谋事的校长懂得轻重缓急，注重团队合作，坚持调查研究，深入教育教学一线，善于总结经验、发现问题，并采取有效的措施推进各项管理工作的开展，使工作效率不断提高。谋人，不仅是知人善任，更在于通过工作促进教师的不断完善与成长。善谋人的校长能见人所长、用人所专、扬长避短，从而营造一个团结协作的氛围和进取向上的队伍。

除此以外，作为一名好校长还应善于寻找各种积极有效的策略。一名有特点的校长善于把学生的需要作为决策的支点，不仅更好地促进学生的发展，同时不断提升教师的专业水平；一名校长能够倾听别人的倾诉，他便可以成长起来，老师们并不总是盼望让校长来解决他们的问题，有时候他们仅仅需要一个倾听他们诉说的人，因此好校长懂得倾听的艺术；教师群体入职有先后，能力悟性有差异，因此有经验的校长会给每一名教师提供改进的机会，这会让老师们越来越出色；一名优秀的校长明白，没有老师的贡献便无法实现一所学校的价值，因此他会信任老师，支持他们的工作，尽最大可能满足他们对资源的要求，为他们提供服务。

今天的校长仍然需要具备传统管理所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但对一名成功的校长来说，不是完成教育行政部门规定的各种检查，不是争取考试的排名，不是设计学校的组织结构，不是摆平学校内外的各种关系，更不是随心所欲地发号施令，而是为所有学校成员营造一种充满激情和创新的环境。这就意味着，校长需要从一名传统的“管理者”转变为一名优秀的“领导者”。