基于价值链的白酒企业战略成本管理研究

2022-02-07党佳伟

上海商业 2022年7期

党佳伟

一、价值链及战略成本管理的内涵

1.价值链的内涵

不论是什么企业，它都是一种或多种产品的设计、生产、销售以及辅助过程中各项活动的集中表现，这些活动结合在一起就是所谓的企业价值链。具体来说，企业的存在是为了创造价值，而企业价值的创造主要包括了两大类活动，即核心活动与辅助活动，而核心活动主要又包括内部流转、经营生产、外部流转、营销活动、售后服务，辅助活动则主要包括生产经营材料采购、技术研发、人力资源的管理以及企业的各项基础设施。所有的这些活动均有相互关联且相辅相成，最终组成了一个动态且持续活动的链条，这就是企业的价值链。

2.战略成本管理的内涵

较之于传统的成本管理，战略成本管理更能够适应不同环境下成本管理的需要。战略成本管理立足于企业的战略发展高度，以成本管理为基础，以战略的眼光对企业内外部成本发生的原因进行动态的识别与分析，进而找到可以进一步压降成本的环节，进行资源的优化配置，最终达到在有限资源下企业价值最大化的目的。同时，战略成本管理过程中所收集的各个环节成本的数据与资料也能够为各个环节的生产经营活动提供一定的决策信息，进而也能够提高企业决策的精确性，提升企业的竞争力。战略成本管理有着传统成本管理所不具备的优势，如持续性、竞争性、统一性等，而要想进行战略成本管理，就需要对企业的价值链进行深入挖掘，分析各个价值链条上成本产生的动因，最后结合企业的战略发展方向，来进行成本的分析和管理。

二、基于价值链的白酒企业战略成本管理存在的问题

1.成本管理较为粗放与价值链管理脱节

当前由于我国经济水平及居民生活水平的不断提升，我国市场对于白酒的需求呈现出逐步增长的趋势，白酒行业内总体来看均处于盈利状态。基于此种情况，白酒企业更倾向于探索如何获得更多的销售利润，而对于自身的成本管理往往是处于一种比较粗放的状态，未能对成本管理予以足够的重视，虽然有部分头部企业已经逐渐开展战略成本管理，但仍然未能够实现精细化的战略成本管理。

总体来看，当前白酒企业粗放的战略成本管理存在的问题主要体现在其未能与企业的价值链管理紧密联系，白酒企业内各个部门为了实现绩效考核的目标往往只在乎本部门的成本管理，企业并没有从整体上来进行统一成本规划与管理。白酒企业的研发部门是其内部价值链中的关键一环，但是在这个链条中，研发部门往往只会集中精力在白酒质量与出酒率方面，而对于产品研发成功后给企业所带来的效益能否高于研发期间所投入的成本则关注得相对较少；而生产部门作为白酒企业内部价值链中产品的生产环节，则更多的集中于产量的增加，却对生产的成本、储存成本、生产人工成本等则并不做过多的关注；对于管理部门来说，在核算白酒企业的成本时，往往只能看到各个部门记录上的成本，对于那些未记录的隐形成本，则未能充分核算，从而导致在管理部门这一价值链环节，未能充分发挥其监督管理的职能作用。综上，可以看出当前白酒企业的战略成本管理虽然是契合于提高企业价值的战略方向出发，但未能从发挥企业整体价值链条的层面进行，使战略成本管理与企业价值链各个环节脱节，管理模式较为粗放。

2.企业对价值链成本信息了解较为片面

从战略成本管理的角度来看，企业的成本管理要符合企业战略发展的方向，从企业价值链的角度来看，企业的成本并不仅仅局限于会计账套中反映的账面成本，还包括在企业各个价值链环节中的隐形成本，如技术成本、材料采购的议价成本、售后的服务成本等。然而当前白酒企业不论是各部门的基层员工，还是企业的干部及管理层对于白酒企业的价值链成本的认识均浮于表面，未能充分意识到在价值链的基础上进行战略成本管理的重要程度，因此往往会出现降低了财务账面的成本，但实际的企业成本并未降低的这样一种矛盾局面。因此，在战略成本管理中一味地追求与战略发展方向的高契合度，认为压降财务账面成本就能创造企业的价值是远远不够的，白酒企业还应当深刻剖析自身经营管理的各项价值链，优化资源配置，提高战略成本的精细化水平，进一步获得竞争优势。

3.供应商原料价格波动采购成本控制难度大

当前，我国白酒市场的品牌地域性特征十分明显，例如贵州茅台、山西汾酒、江苏洋河、安徽古井贡等，均打上了地域标签，这种地域上的标签，不仅仅是一种当地的白酒文化，更与对应白酒品牌所使用的原材料产地息息相关。如贵州茅台，由于受水质、地质及气候等自然因素的影响，其使用的原材料高粱主要来自贵州赤水河旁，而原材料中的小麦，贵州茅台则会集中在安徽、湖北、河南等中部地区，其他地区的小麦则不能够满足贵州茅台产品的生产需要，因此受生产产品对原材料特殊要求的影响，贵州茅台长期以来均与上述地区的供应商有订单协议且价格较高，逐渐上涨，受制于原材料高粱与小麦采购的局限性，相关地区农作物的质量与数量将直接对贵州茅台的产品质量产生直接影响，然而当前贵州茅台的原材料采购大部分仍为农户，未能形成规模化、统一化，更没有原料的统一标准，这就很有可能导致贵州茅台付出了高额的价格而采购到低质的原料，最终导致成本增加而产品质量下降。综上，从贵州茅台的例子可以看出，白酒企业因其品牌的地域性，导致其生产的原料往往具有特殊的特色要求，这一要求往往会增加白酒企业外部价值链中供应商这一环节的成本，如果白酒企业一味地追求自身的战略品牌的独特性，而忽略了供应商链条的成本管理，也会产生高价采购的原料不能生产高标准高质量产品的风险。

三、基于价值链的白酒企业战略成本管理改进措施

1.整合与优化内部价值链以关注隐形成本控制

职能部门是企业内部各项成本发生的成本中心，这些成本中心独立运营，但又有一定的联系，它们构成企业内部价值链中的各个环节，发生成本的总和即为企业内部价值链的成本。对于白酒企业来说，研发部门、白酒存储部门、物流与销售部门是其重要的业务部门，因此白酒企业需要重点关注这几个部门的成本管理。通过前文的分析我们可以看出，在企业内部价值链中的各个业务部门的环节，往往只注重自身部门的主要目标，如出酒率、生产量、销售量等，却忽视了相应成本的投入，未能整体考虑成本的投出能否带来适当的收益，因此白酒企业需要对自身的战略有清晰的定位，明确在白酒市场中主打的是高端、中端或是低端，基于此对自身内部价值链的各个环节从企业整体的角度考虑如何进行契合战略定位的成本管理。白酒企业要加强各个职能部门之间的联系，以销定产、以市场定研发，避免生产部门盲目生产，避免研发部门研发出不符合市场需求的产品，产生无效的研发投入，对于市场部门收集到的信息要及时同步至研发部门，提高产品生产与研发的精准性，压降隐形成本，使成本管理切实能够契合企业的市场战略需求，也能符合内部价值链各个环节之间的资源配置优化。

2.实行全员参与全面了解成本管理

企业内部价值链的各个环节是不同的生产部门所进行的生产活动，而实际进行各项生产活动的就是企业的员工，因此要做好价值链下的战略成本管理，就需要白酒企业号召全体员工参与进来，提高基层员工与管理层对于价值链下战略成本的认知程度，要让基层员工明白其是实现企业战略目标的一分子，增加基层员工对企业的归属感。同时，白酒企业可以建立奖惩机制，构建集中平台，积极听取一线生产员工对于资源浪费、资源管控、资源投放相关的建议，对于提出有效建议的员工予以嘉奖，对于在部门生产经营活动中产生成本管理不当行为的员工加以惩处，要让员工明白价值链战略成本管理的实现不仅仅局限于账面的财务成本，更是涵盖了企业价值链环节的方方面面，要创建一个全员能够并愿意参与到企业成本管理中的一个良好管理氛围，完善企业成本监管、反馈机制，以此来提高价值链下战略成本管理的精确性与科学性。

3.供应商参与采购需求

由于不同白酒企业主打的酒类品牌不同，所在的地域不同，因此对于原材料的需求往往具有特殊要求，这种特殊要求体现在原材料的性质、产地等多个方面，而正是这种特殊性的要求，使得白酒企业在原材料采购这一外部价值链环节所要支付的成本不具备主动权，因此如何加强与自身品牌战略相契合的材料供应商之间关联就成了外部价值链成本管理的重中之重。对于白酒企业来说，可以对自身长期稳定的供应商发出邀请，使其参与到自身的原材料采购决策中来，在双方的有效沟通中明确原材料所要达到的品质、数量、交货时间、价格等，这样一来就可以实现原材料的精准定制，更能减少因采购的原材料质量未能满足生产标准产生的冗余成本，提高产品生产的效益；同时，白酒企业要及时与供应商建立实时的动态联系，将自身销售的基本情况与供应商积极沟通，以销定产，打消供应商对于原材料生产过剩的忧虑，使白酒企业与供应商之间的合作更加紧密，从而建立长远的合作关系，这样一来就有利于原材料价格的稳定，促进企业市场竞争力的提升。

4.打造销售与服务新平台

当前，我国白酒市场竞争激烈，各类酒类产品品种繁杂，不同品牌同质产品比比皆是，而市场中的客户既有同质化需求又有差异化需求，要想在这样一种同质与差异并存的市场中得以长远发展，白酒企业的战略定位就需要满足市场中客户的消费需求，从而增加自身在市场中的份额。同时，白酒企业还需要提升客户的再购买欲望。基于此，白酒企业需要提升产品的质量，提高售后的服务质量，将售后服务作为外部价值链中联系自身客户的重要环节。白酒企业需要建立销售服务平台，定期收集消费者的相关数据，分析其消费类型与消费习惯，从而可以进行智能的定向推送，更好地迎合客户的需求。除此之外，白酒企业还应当定期收集消费者的建议并予以分析，对于消费者的合理诉求，要尽可能地满足，只有这样才会增加客户的黏性，也可借助消费者之口提高自身在市场中的口碑，从而提高自身在销售环节投入成本带来的效益，变相地从消费者这一外部价值链中实现自身战略成本管理的优化，提高自身的竞争力。