民营石油化工企业科研绩效管理机制设计研究

2022-02-07庞刚张祺颖

上海商业 2022年7期

庞刚张祺颖

一、引言

近年来，随着我国“放管服”政策的持续推进与实施，大批民营企业进入了石油化工行业。如何打造科技核心竞争力、怎样更好地留住科研人员，对于这些民营石油化工企业来说不仅是一项发展难题，也是一项需要深入研究的重大课题。当前，大部分民营石油化工企业主要负责人往往把经营放在首位，思想上不太重视科研创新，没有设立科研部门，更谈不上建立科研绩效管理机制。还有一些企业虽然实行了科研绩效管理，但与科研实际脱节，绩效指标设计不科学、不完善，考核缺乏合理性，管理人员存在“老好人”心理或是以罚代考、奖罚失衡，缺少必要的反馈与修正过程等，以至于绩效管理机制形同虚设不能发挥应有的作用。

二、科研绩效管理对于企业发展的作用

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是为了达到组织发展目标，各级管理人员和员工共同参与绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈面谈、结果应用的循环过程，其本质上是促进工作的改进和提升，以及人才的全面发展。

石油化工产业在我国国民经济中占有支柱性地位。伴随着工业互联网、大数据、AI等先进技术的蓬勃兴起，石油化工产业正向集聚协同、绿色低碳、产业智能、高端差异的方向迈进。我国石油化工企业转型升级、产业链向高端延伸过程中离不开科技创新，而建立一套科学的科研绩效管理机制是企业实施创新驱动战略、实现持续快速发展的基础保障。其主要作用表现在，一是更好地聚焦科研目标，层层分解并传导压力推动科研项目落地实施。二是更好地激励科研人员，调动其工作积极性，且较为全面、客观地反映出价值贡献。三是更好地开发科研人员的潜质，发现、培养、吸引更多的人才，增强企业科研实力。四是更好地营造和谐的工作氛围，增强科研团队凝聚力、向心力以留住科研人才。五是更好地提升企业的核心竞争力，助力企业实现市场扩张及经营业绩的持续增长。

三、“项目竞标”模式的产生背景

科研绩效管理长期以来被人诟病的主要原因是其没有上升到企业“顶层设计”层面来全面规划并推进实施。科研绩效管理实施的重要前提是与企业发展战略紧密结合并保持高度一致，但目前很多企业忽视了这一基本问题，更没有清楚地认识到企业战略目标的实现必须依靠科研人才发挥主观能动性。

T 公司创建于2015 年，坐落于宁夏吴忠市太阳山开发区，是一家专注于研发生产清洁能源的科技型民营石油化工企业，成立初期内部就组建石油化工研究院并与各大科研院所开展产学研合作，累计取得专利63 项、软件著作权5 项，被认定为宁夏“专精特新”中小企业。T 公司发现，相对于物质激励而言科研人员更看重项目实施过程与自身价值的体现。基于此，T 公司立足于“高品质成品油运营商”的战略定位，结合公司中长期发展规划，积极探索破解科研绩效管理难题的方法，以国内外项目管理中广泛采用的“招投标”为蓝本导入“项目竞标”模式，以此来调动科研人员的积极性，强化基础与应用研究，加速科研成果转化，推动企业科技创新向纵深发展。

所谓“项目竞标”模式是指，T 公司在研发需求调研的基础上公布科研项目类别和竞标的基本要求，经初步筛选后组织科研人员在同等条件进行竞争，再遵循既定的评审流程召集管理人员、内外部专家进行综合审议，择优确定科研项目及负责人，最终签订科研项目开发协议的过程。该模式的核心在于发挥“人”的重要作用，每名科研人员均有机会成为项目负责人，并获得公司人员、经费、奖励等全方位的支持。

四、T 公司科研绩效管理机制设计

T 公司始终将科研人才视为企业实现转型升级的重要资源，从人性的角度出发，锁定战略目标实现与科研人员发展诉求的“关联点”，打破组织边界，通过搭建高效的科研管理机制，用利益牵引、靠制度约束，激发全体研发人员干事创业的积极性和主动性，科研人员在获得更多物质奖励的同时也能实现自身价值，进而开创企业发展与人才成长“双丰收”的良好局面。

1.“项目竞标”模式的实施

T 公司每年开展研发需求调研，并深入研讨确定重点科研项目，拟展开科研攻关，项目由公司总经理总负责，石油化工研究院院长牵头拟定年度项目攻关计划并组织实施。T公司将科研项目类型划分为基础研究、应用改进、首发创新、其他共四大类，四大类项下又进一步具体细分为88 小类。

（1）发布书面竞标通知

结合公司中长期发展规划、年度科研项目攻关计划，研究院以书面通知的形式面向全体科研人员公布科研项目类别、科研项目简介、参与竞标人选的基本要求、大致的研发周期、拟投入的科研保障经费、申报形式、申报截止日期等内容。科研人员根据相关要求编写竞标书面文件并进行申报。

（2）申报项目初步筛选

研究院综合办公室依据书面竞标通知相关要求对已申报的项目进行初步形式审查，重点审查参与竞标人选的资格条件、项目研发报告、研发周期、科研项目预算、是否具备科研技术路线图等事项。每个科研项目至少确定2名候选人参加竞标，对于少于2 人的项目将交由研究院后期统筹安排。初步审查后综合办公室把不符合参与竞标要求的文件资料退回相应的科研人员并告知其未入选的具体原因。

（3）项目候选人公平竞争

对于已经入选的科研人员，研究院负责召集公司总经理、分管副总、财务总监、人力资源总监、技术主任等管理人员，以及本公司高级专家、必要时拟邀请外部科研机构专家组建评审小组，并由总经理任组长，其后组织“科研项目竞标现场评审会”。评审小组成员不少于7 人，且必须要有技术、人力、财务方面的管理人员或专业人士参加。同时，设立1 名会议秘书负责宣讲流程并进行现场记录，2 名工作人员负责现场机动工作。科研人员以PPT 路演的形式进行项目汇报，抽签确定出场顺序，要求路演时长控制在8 分钟之内，现场接受评审小组提问，提问环节的时间控制在15 分钟以内。为保障客观公正，现场评审T 公司采用计算机科研项目评价软件，评审会特邀公司党支部、工会2 名中层及以上管理人员进行现场监督，并对评审全程进行录音、录像。

（4）现场集体评议科研项目

科研项目评审小组成员结合科研人员的现场路演与问答情况，主要从科研人员的专业研发能力与研发经历、科研项目的技术创新点、技术方案的可行性、技术难点及对策、项目研发周期、整体投资预算、成果转化的价值预测等8 个维度进行“背靠背”书面综合评价，每个项目评价总分为1000 分。科研项目评价系统软件根据既定规则按分数高低逐一排序。在评审过程中，如遇两个候选人得分相同，评审小组组长就两位候选人项目情况组织讨论并进行重新测评，直至分出高低。现场测评结束后，会议秘书根据系统统计结果公布科研项目中标人员名单，并拟定现场评审报告，评审小组全体成员在评审报告上共同签字确认。同时党支部、工会人员就本次评审监督形成书面监督报告。其后面向全公司公示5 个工作日，最终报公司董事会审批。经审批后，研究院向中标人员发送《科研项目启动通知书》，并组织相关人员与公司签订《科研项目研发协议》。

（5）项目立项及组建科研团队

中标的科研人员拟定正式的《科研项目立项报告》并提交研究院备案，着手筹备研发启动工作。对于科研项目资金，公司综合考虑项目情况，并结合年度科研经费预算总额分批拨付。中标的科研人员作为本项目负责人可在研究院内部自主召集本项目的科研骨干与研发人员，也可与公司签订《产学研协议》的科研机构联合攻关。公司仅有四项基本要求，一是重要且紧急的项目须固定专人攻关；二是每名科研人员最多参与两项科研项目；三是研发经费使用必须有据可查且在额度之内。四是确定成果转化的权利归属。至于具体的项目经费支配、奖金发放、人员数量、研发过程等事项公司不做干涉。

2.“项目竞标”模式下的绩效激励

通过发挥机制的作用让科研人员自动自发地工作是T公司实施绩效管理的最终目的。在实践中T 公司用管理机制促进科研人员角色转变，以便于调动全体研发人员工作的积极性，让科研人员为自己的事业而奋斗。

（1）科研项目负责人奖金

根据不同的科研项目类型，中标的科研人员享有

～12 万元的奖金，该奖金在签订《科研项目研发协议》后的次月一次性发放到个人。若该负责人因离职、自愿退出项目，或因严重违纪、犯罪等情形导致研发工作无法继续进行，该负责人将全额退回已发放的奖金。

（2）研发绩效奖金

公司根据整体经营业绩完成情况和年度研发工作开展情况确定石油化工研究院年度可分配奖金额度。结合科研项目的攻关难度、研发周期、科研成果评价，公司与各科研项目团队负责人共同商讨确定团队奖金激励系数，再基于科研人员的价值贡献、上级与同事的评价确定个人奖金激励系数，最终分配到每一名科研人员。绩效评价的主体为科研项目团队，具体考核“中标项目研发周期、科研成果”两大指标，公司给予项目负责人充分授权，对于具体科研任务和工作时间不做硬性要求，且在业务技能培训、仪器设备采购和维保等方面给予必要的支持，同时建立申诉渠道，若研发过程无异常公司绝不主动介入或干涉。

团队研发奖金=研究院可分配的总奖金×团队激励系数×（2×预估研发天数-实际研发天数）/预估研发天数×科研成果评价系数。

个人研发奖金以团队研发奖金为基数，其中，项目负责人不低于团队奖金总的30%，研发骨干占30%，剩余研发人员合计占40%。对于团队中存在2 名以上研发骨干，则按照其个人科研积分占比乘以相应的奖金计发。

在科研项目产生经济效益后，项目团队还享有连续3 年的科研成果分成，具体分成系数由研究院根据科研项目类型及转化应用成效综合评估后确定，分成比例逐年递减。在其过程中，若科研人员中标新的项目将为其保留10%～20%原团队个人分成。

（3）研发专项奖金

对于取得的科研成果认定、专利、软件著作权、申报的政府科技项目、科技进步奖等，公司将依据《科研成果转化认定实施方案》相关要求对团队及个人进行一次性专项奖励，同时予以公开表彰。对于在年度科研工作中表现优秀的科研人员将在公司年度总结大会上予以公开表彰并发放“年度先进科技工作者”荣誉证书、奖杯和奖金。

3.“项目竞标”模式下的双路线晋升

结合科研人员工作年限、行为表现、研发能力、价值贡献等多重因素，T 公司制定并实施管理路线和专业技术路线“双序列制”晋升。其中，管理路线为技术员、技术主管、研发主任、研发副总、总经理；技术路线为初级工程师、中级工程师、高级工程师、高级专家、首席专家。每一职级下设两到三个等级，公司每年度组织评定一次，拥有项目负责人经验的科研人员享受破格晋升、简化评定等优惠政策。此外，公司对做出突出贡献的科研人员积极为其申报并争取纳入各级政府人才工程。