张军群

一、引言

现代化企业中的业财融合，是企业财务、业务、信息技术的三位一体的深度逻辑融合。要求财务人员全流程深度参与企业的生产经营活动，实现由传统会计事后核算与监督向管理会计战略投资、生产运营、投融资风险等管理功能的转型，提供即时，真实，有效，动态的业务数据与财务数据及分析，为企业参与市场竞争决策提供数据支持而创造价值。因此，业财融合对传统会计向管理会计转型提出了明确的方向和要求，对管理会计职能和架构的研究对企业管理更有重要的理论意义和实践价值。

二、企业推进“业财融合”管理会计存在的问题

1.思想认识没有上升到企业发展战略高度上来

“业财融合”，也称为“业财一体化”，这个理念的提出有近百年，2016 年，财政部颁布《管理会计基本指引》也已5 年，其中明确提出“财务应嵌入业务环节，以业务流程为基础，将财务和业务进行逻辑上的有机融合”，以实现业财融合，发挥管理会计的价值增值作用，实现企业可持续发展的长期战略。但是企业中各层级人员对其认识不同，无法统一到企业发展战略高度上来。企业最高管理决策层对其战略意义认识不足，缺乏从上而下的自觉推进的主观能动性；企业生产经营领域人员看到的是“业财融合”对他们的“监管”，因而产生抵触情绪，最多也就是形式上的“被融合”；财务人员对业财融合管理会计的作用认识不深，简单理解为管理会计就是在传统会计工作基础上多收集多反馈业务部门的数据信息，从而真有了“管”的思想，以至于忽略了如何运用管理会计来协调和推进企业生产经营的全过程，而为企业创造价值的“初心”。

2.财务管理模式与“业财融合”管理会计的要求相距甚远

传统财务会计管理模式中，企业财务部门只重视内部管理，与生产经营部门相对独立，很少有意愿和机会跟其他部门沟通交流，使得企业的业务与财务数据信息脱节，导致财务信息不真实；财务部门又基本不参与企业的财务预算、经营决策等前置环节，只负责事后审核与监督，无法对企业的经营过程和成果进行有效测评，即使有绩效评价，也是流于形式，更无法为企业的科学决策提供真实、有效、及时的财务数据支持。而管理会计不再是记账报账，报表编制等简单的财务工作，而是以数据信息为基础，参与企业经营活动的全过程，包括预算管理、投资决策、风险管控、成本管理、绩效分析等关系到企业发展的各个核心环节，着眼于企业的未来，着重于创造价值，努力让企业在竞争激烈的市场中赢得先机。

3.管理会计的组织架构和规章制度亟待建立

在业财融合模式下，要求企业施行管理会计，为企业创造价值，就必须让财务融入业务，全程参与企业的生产经营活动，那就要求管理会计人员跟业务人员一样要深入第一线，获得第一手财务与非财务数据信息。但是，在当下企业里，很多财务人员的岗位设置还是财务会计，即使有管理会计岗位，也是属于财务会计兼职性质，这不仅加大了财务会计的工作量，更由于财务会计与管理会计的工作内容和性质的不同，很难担当管理会计的重任，最后流于形式。同时，企业在实施管理会计时，没有进行相关的管理会计理论和法律法规的培训和学习，实践中也没有建立相关的规章制度，没有明确管理会计的工作内容、工作权责、处理方式和流程，无规可依，管理会计人员工作常陷入混乱，不能使业财融合管理会计真正落地。

4.软硬件信息化平台建设有待提升，信息化平台使用有待深化

目前，我们绝大部分企业不同程度的引入了互联网信息技术进行企业的财务管理，但是由于企业财力、人力、管理意识等原因，在财务信息技术的硬件和软件上投入上明显不足，硬件设备老旧，软件版本长时间没有更新，甚至版本不一致，导致管理会计在数据收集不全面、不准确、耗时长，使得企业财务管理的管理会计功能流于表面。有部分企业，在硬件软件上虽然建立了管理会计应用系统，但是由于同样的原因，在实际的财务操作和管理过程中，由于企业的业务系统和财务系统相对独立，管理会计只能收集财务领域的数据信息，导致管理会计的数据呈现来源单一、业财脱节、处理滞后的状态，没有体现出管理会计事前预测、全程参与、结果分析、风险管控的功能，无法真正为企业创造价值。

5.财会人员素养有待提高，职能分工有待明确

企业传统的财务管理人员，主要负责企业经营活动的事后核算，根据业务人员提供的数据，由财务人员核算企业经营活动的收入与成本等数据信息。财务人员基本不参与企业的经营活动，对企业内部的生产经营岗位知之甚少，职责非常“明确”，结果也可想而知，就是“业财分离”。出现这种状况的原因主要是传统财务人员具有很强的专业性，但是他们大多数只拥有初级职称或大专学历，对新方法、新技术、新平台接受慢，对于自身专业知识的更新也缺乏主动性。如何有效实现企业传统财务会计向管理会计角色和职能的转变，是摆在企业和财务会计面前一个现实而又紧迫的课题。同时，现代企业，除了需要传统的“核算型”财务会计之外，更需要的是“管理型”和“决策型”财务人员，就是我们所说的“管理会计”。管理会计必须能够深度参与企业的生产经常活动，还要对企业全链条产生的财务数据进行分析，从而拓展到对企业的事前决策、事中管理、事后分析和风险管控等职能，真正称为企成为业的决策管理人员，实现为企业创造价值的管理会计功能。

三、业财融合下企业管理会计转型的措施和建议

1.强化业财融合理念，创新管理会计运行模式

企业应结合自身实际，转变传统财务会计观念，采取多渠道、多方式加大业财融合理念的宣传，强化企业全员在业财融合下企业管理会计的业务培训。明确企业管理者和员工自身的定位和职责的变化，加强各部门沟通协调，突出强调“协同服务、全程参与、价值创造”的转型目标。同时，企业要建立并不断完善业财融合制度，从制度上引导各部门、全流程的协作参与，通过团队考核等方式，彰显业财融合为企业创造价值的现实和意义。另外，企业管理层要定期对业财融合效果进行考察和纠偏，按业财融合理念及管理会计的职责清单进行考核，为业财融合顺利发展提供基础保障，为企业的长久稳健发展提供数字化科学化决策依据，共同为企业创造更丰富的文化价值和经济价值。

2.转变会计理念与职能，创新会计流程

传统的企业会计突出的是“财务事后核算”，而“业财融合”则要求财务会计要立足于为企业创造价值，预测企业每项业务的各个环节和全流程，并进行信息评估，为业务部门制定决策和解决方案提供参考。这就要求企业财务人员转变传统会计理念，摒弃“秋后算账”的传统观念，以全程参与企业经营管理为抓手，突出管理会计的“支持、参与、管理、决策”功能，最终实现自身为企业的价值创造。

相应的，要实现上述目标，必须对会计业务确认、会计信息记录、会计报告生成等关键环节的流程进行再造和创新。首先要改变“业务运行在前，会计核算在后”的“直杆子”会计业务模式，“业财融合”要求会计业务必须与经营业务并驾齐驱，甚至前置，也就是会计业务处理流程的起点应该是业务数据为基础的经营业务自身。其次，会计信息数据的记录，也相应伴随经营业务实时同步进行，要借助信息技术手段，“及时录入、一次生成、多方共享”，并用会计语言对经营业务的数据进行识别、筛选和分析，为经营活动过程中的解决方案和管理决策的制定，发挥价值创造作用。再者，会计报告的生成，在“业财融合”背景下，不再是流程化固定格式的财务报告，而是利用财务软件，引入财务报告、财务分析等数据处理模块，为不同管理层级和不同管理部门提供个性化需求的报表，为其管理决策提供相应的财务和业务依据。

3.建设人才队伍，掌握财务会计新技能

在“业财融合”背景下，要求企业财务会计既有熟练的专业财务知识和处理能力，还要求财务会计具备丰富的企业管理知识和实践能力。也就是企业财务会计既是财务专家，也是业务行家。因此，企业要有具体可执行的财务会计人才培养计划和人才储备规划。从企业内部，选拔业务精英，定期进行管理会计的财务培训和企业经营的管理培训，下放基层，定期轮岗，强化大局意识，从广度和深度两个方面让财务会计对企业的运营管理进行再次认识。培养理解业务、精通财务的复合型人才，提升管理会计的服务意识和创造意识，提高企业管理水平。同时，可以邀请财务专家到企业举行专题培训，或者送出去，到相应高校的专业进修，充实和完善财务会计的专业知识结构和体系。

4.建立企业数据库，搭建信息化平台

工欲善其事必先利其器。尤其在大数据时代，“业财融合”的实施必须要有大数据的支持。企业必须进行计算机硬件设备和软件的投入，同时也要对财务会计进行相应的信息化培训，从而初步建立自己的数据库，搭建自身的信息化平台。进而，企业业务管理人员，可以依托信息化平台，实时掌握企业的业务运行状况，从而更好地开展管理工作；企业管理会计可以依托信息化平台，“业财融合”的融合的角度出发，从海量的数据信息中筛选出有价值数据，对其进行处理、分析与整合，然后又反馈给信息化平台，实现财务及时共享，供企业的各级管理层使用；企业管理者可以依托信息化平台，在进行行业分析，政策解读，战略决策时才能充分利用好大数据，对大数据进行收集、筛选和分析，从而为实现企业的长久发展提供坚实的科学支撑。

四、结语

“业财融合”是企业财务发展的必然方向，这对企业的财务会计工作和人员，从业务范围，业务能力，角色扮演等方面提出了明确的更高要求。企业财务工作不再是简单的事后核算、财务报表分析等传统工作，还要为企业各部门的业务经营及管理层的战略决策提供翔实的数据支撑；企业财务工作人员不再是稳坐钓鱼台的守候者，而是从行业、市场、企业经营活动全流程、确定企业发展方向的参与者。这就要求企业推行高质量的业财融合型管理会计模式，从而加强企业经营管理，实现企业可持续发展。