施雪瑞

（山东高速股份有限公司，山东 济南 250014）

《国企改革三年行动方案（2020～2022年）》的审议通过，拉开了国有企业新一轮改革全面深化的序幕，随着国有企业改革的深化，国有企业发展规模不断地扩大、层级不断地增加、分布也越来越广，对此，国有企业集团管控面临更多挑战。目前，很多企业面临着做“大”不成问题，而做“强”则步履蹒跚，随着企业规模扩大，容易出现企业内部沟通效率低与资源利用效率不足的问题。因此，不断优化集团管控模式，是新形势下顺应国有企业改革，将国有企业做强做优做大所面临的重要课题。

一、国有企业财务管控的意义

集团管控是指集团总部对其权属企业以及部门所实施的管理控制、对资源的分配协调和对相关制度的设计安排。加强集团管控，能够提高母公司对企业集团整体的管控能力，优化资源的配置效率，进而发挥集团的集群优势和协同效应，促进国有资产的保值增值，防止国有资产的流失，为国有企业集团做强做优做大保驾护航。

（一）国有企业做强做优做大的战略需要

随着国有企业改革的不断推进，国有企业改革不断取得新成效，但是依然不同程度存在管理层级多、运营管理效率低、体制机制僵化等管理问题，制约着国有企业的发展进程。通常企业集团的规模越大、管理层级越长、业务范围越广，对集团管控提出的要求则越高，亟需通过优化集团管控模式，破解制约发展的痛点和难点，解除企业运营管理中的制约因素，助力国有企业的高质量发展，保障国有企业集团的跨地区、多业态、多元化发展。

（二）国有企业集团管控发挥协同效应

大型国有企业集团部分存在内部结构复杂、管理层级长、地域分布分散的问题，通过加强集团管控，能够提升集团内部沟通效率、提高组织的内部凝聚力，解决集团总部与权属企业的权责边界不清晰，各单位之间、各业务板块之间协同不充分的问题。此外，加强集团管控能够提高资源配置效率，通过集团整体的规模化运作，发挥出协同效应，进一步提高资源的利用率，达到资源利用率最大化，促进实现企业价值最大化的财务管理目标。

二、国有企业在集团财务管控中存在的问题

（一）集团内部信息沟通不畅

由于集团资产的规模庞大、管理层级较长，各方面信息包括财务、人力资源等信息，在资源的共享方面较薄弱，审批和决策流程不科学，影响决策的效率和质量。企业集团内部的信息建设，影响内部沟通效率，降低管控效率。

（二）集团管控实时性差

目前多数国有企业集团因时间与技术水平的制约，主要进行事后监督管控。因无法进行实时采集经营过程中的业务数据和财务数据，难以对经营过程中的指标进行实时监控，只能通过结果性监控，无法对潜在的经营风险进行提前预知，缺少提前的预警，风险预警体系不完备，指标体系不健全，采用单一的运营指标，较少采用联合指标组的方式，因而预示经营风险能力不足。

（三）资金集中管控程度不足

一些国有企业集团缺乏对资金的系统化、集中化管控，缺乏对资金全面的监督管控，导致资金管理中资金较为分散，对资金的统一调配度不足，企业集团整体资金使用成本高、使用效率较低。部分单位存在资金沉淀闲置，与此同时部分单位存在资金短缺，因资金流动性不足需通过短期融资，导致企业集团内部存款和贷款比例双高的问题。资金集中管控水平不足，不利于企业整体资金流动性的提高和资金使用成本的降低，无法对企业资金流转的全过程监督，也影响对资金流转全过程的风险管理。

三、国有企业加强集团财务管控的方法

国有企业通过财务共享中心模式加强集团财务管控总体思路为：基于财务共享服务平台，以资金集中管控为核心，以全面预算管理为抓手，通过战略规划、资源配置、指标分解、预算编制、预算控制、预算执行分析、绩效考核的闭环管理，加强企业集团财务管控水平。

（一）通过财务共享中心，加强管控集中化和实时化。

在财务共享中心，制度流程规范化、统一化，统一基础数据、管控规则和业务流程，通过财务共享平台，实现企业集团整体的制度流程化、流程表单化、表单信息化和业财一体化，带来集团会计统一核算、资金集中支付，借助信息化手段，消除因国有企业的组织结构复杂、资本运营管理的复杂程度高导致的信息壁垒，解决各单位、各部门间的信息孤岛问题，加强数据共享、业财融合实现实时动态监测，有效解决因财务信息分散而导致的财务管控能力弱化的问题，在实现财务信息共享的同时，也实现了对经济业务信息、资金管理和财务审批等流程的全过程监督，提升监督管控的实时化和集中化水平。

财务共享中心借助信息化财务共享平台，将集团管控转化为关键管控流程，重点关注企业自身合规管理能力的提升，通过财务共享平台系统加强对重点领域、重点环节、重点岗位和人员的管控，有效加强事前和事中风险管理，提升集团化管理水平和工作效率，提升企业集团核心竞争力。

1.加强业财融合，优化管控流程

通过财务共享平台推动实现业财融合，一方面可以帮助企业实现管理会计的落地，另一方面也为加强财务管控奠定基础，做到在业务前端进行风险防范，规避财务风险与经营风险的发生，通过财务共享信息化平台，财务人员可以从财务共享平台系统中获取全面、及时的财务信息和业务信息，利用商务智能分析系统获得集成数据，为管理人员全面提供各个环节的信息，管控更加全面。

通过深度的业财融合，以报账为起点转型升级为以经济业务为起点，管控前移，降低经营风险。财务审批流程由传统的“线下面对面”转型为“线上的背靠背”，财务共享中心的作业人员通过随机提取、审核单据，一定程度上减少对财务审批环节的人为干扰因素，确保了财务审核的客观公正性。每笔经济业务、每分钱的支出均需经过共享中心审核，杜绝各项无预算支出、不符合制度规范规定支出的情况发生，管控更加精细化。

2.通过集中核算模式，企业集团“一本账”。

财务共享模式下，将企业集团作为会计核算的主体，财务共享高质量集成，企业集团的各权属企业的会计信息不是传统上的单独产生，是通过财务共享系统统一汇总形成，整个企业集团的财务数据集中在总部数据库内，形成中央账务仓，从而实现整个集团企业一本账，实现财务信息集中化、财务报表信息集中化，支持多级集团管理、多层级管理和多组织建模管理。集团总部能够对其全部权属企业的财务状况和经营成果进行实时透视和实时监控，同时可对全部权属企业的各数据进行多维度分析比较，提高集中管控水平，达到企业集团整体的协同运营和风险减低。

3.建立集团内标准化、统一化的会计核算

企业集团通过财务共享中心的集中化会计核算，对权属企业做到会计核算统一、规范，提高集团整体会计处理的统一性和规范性，加强对会计核算的监督管控，提高会计信息质量，降低财务风险。具体体现在通过同一财务共享平台、在财务共享中心同一制度、同一标准下进行会计核算，消除因各单位财务人员对会计政策理解存在偏差、对制度规范执行不均衡带来的问题，避免相同的经济业务在不同的权属单位会计处理的不统一、不规范的问题，提高会计信息质量。通过财务共享中心统一制定、实施标准和规范制度，实现集团信息公开化、一体化的管控，进而满足集团的风险控制和生产经营需要。

（二）建立资金池模式的资金管理机制，加强资金集中管控。

在企业集团内部建立“资金池”模式的资金管理机制，通过将全部银行账户的控制权都集中于集团总部，对资金加以统一调度、管理、使用和监控，建立健全资金集中管控，对资金的申请、审批、控制、调整、追加均进行集中管控，逐笔资金按照财务共享中心统一规定的流程、标准支付，不合规、手续不完备的业务事项的资金支付将被共享中心审批拒绝，财务共享中心逐笔控制资金支出，加强资金管控力度。

企业集团内部建立“资金池”模式的资金管理机制，及时将企业内部的闲散资金进行资金归集，便于集团对整体资金进行余缺调剂，控制集团总体筹资规模，避免存贷两高问题的出现，最大程度降低资金使用成本。资金池的建立实质是进行资源整合的过程，通过整合优化能够充分发挥规模效应，通过集中融资规模、统借统贷统还，提高集团整体的抗风险能力，提高与金融机构之间的融资议价能力，借助集团公司沉淀资金的规模优势，提高与金融机构协商议价水平，整体提高资金运作效益以及资金流转速度。

（三）加强全面预算管理，保障财务管控的有效性。

全面预算管理是实现企业战略目标的有效工具，企业通过对资源进行有效的配置、控制、分析和考核，科学组织和协调企业的生产经营，达成企业既定的经营目标，提高企业的经济效益，有效控制风险，全面预算管理是企业进行全过程、全方位、全员参与的预算管理，在竞争日益激烈的市场背景下，国有企业集团应立足市场，提高全面预算管理水平，提高风险管控水平。

基于财务共享平台，通过报账单内设置预算控制，能够前置全面预算管理功能，使预算管控前置化。通过建立硬性预算约束机制、进行预算风险预警，充分发挥预算控制作用。企业集团在财务共享平台进行采集、查询、对比、分析、评价会计核算信息和全面预算管理信息，对权属单位重大风险进行及时识别和监控预警，及时发现预算执行中的问题并及时加以纠正。通过进行事前的风险预警管控、事中的集中、实时管控及事后的监督工作，改变了企业更多进行事后控制，缺乏事前风险控制的弊端，使得管控更加全面有效。

（四）运用大数据分析技术，提高财务管控的智能化水平。

随着大数据、物联网等新技术的创新和应用，企业集团的沟通方式、信息管理方式和管控模式都随之发生翻天覆地的变化。在新技术的应用下，企业集团内的信息传递更加高效便捷，各种数据分析成果更加全面、深入，集团管控的范围和深度也随之拓宽和加深。财务共享平台结合BI技术，通过集团大数据池，进行智能化的分析和监测，实现持续、智能化的监督管控，为管理者进行决策提供更加科学丰富的数据支撑，方便管理者及时调整经营策略，确保企业集团战略目标的顺利实现。