□ 胡小靖 HU Xiao-jing 房洪军 FANG Hong-jun 孙玮 SUN Wei 王平 WANG Ping

门诊作为医院向患者提供医疗服务的主要场所，其各类资源的配置是否充足、合理，能否高效满足就诊需求，直接关系到患者的就诊体验及诊疗效果，进而影响患者对医院的满意度评价[1-2]。国家卫健委发布的《三级医院评审标准(2020年版)》在诊疗质量保障与持续改进部分，明确提出要加强门、急诊专业人员和技术力量配备，根据门、急诊就诊患者流量和突发事件调配医疗资源，做好资源调配[3]。因此，如何科学、高效、合理地对门诊资源配置进行精细化管理是各类医院管理者必须思考与面对的问题。

当前，国内已有部分研究者针对门诊资源配置的问题进行研究[4-8]，但仍存在一些不足。一方面，部分研究年代久远，对当前形势下的医院管理实践指导意义有限；另一方面，大部分研究在监测指标的选取上较为单一，且缺乏理论指导与依据，可能影响其研究结论的适用性。本文通过收集北京大学第一医院2015—2019 年门诊数据，并借鉴波士顿矩阵的理念，利用门诊量与门诊量增长率两个反映患者对门诊资源需求量的静态及动态指标作为划分标准，将各科室划分为四个类别，即“明星科室”“金牛科室”“潜力科室”及“困难科室”。同时，针对不同类别中的各个科室提出差异化的门诊资源配置的策略与建议。

材料与方法

1.基本材料。回顾性收集2015—2019 年连续5 年的各科室门诊数据，数据来源于北京市信源电子信息技术公司门诊管理信息系统。门诊人次数(简称“门诊量”)不包括急诊患者和健康体检者，以自然年(1 月1 日—12 月31 日)为单位，按照“就诊日期”进行数据提取。共36 个科室纳入分析。

2.波士顿矩阵。波士顿矩阵是企业产品规划或业务组合的一种常见分析方法，在生成未来商业发展战略时提供参考[9]。波士顿矩阵将市场引力与企业实力作为决定产品/业务结构的两个基本因素。其中，销售增长率是最主要的反映市场引力的综合指标，也是决定企业产品/业务结构是否合理的外在因素。市场占有率作为决定企业产品/业务结构的内在要素，直接显示出企业的竞争实力。以销售增长率为纵坐标，市场占有率为横坐标，可得到一个四象限的产品/业务分布矩阵，分布在不同象限的四个产品/业务类型分别是：明星产品/业务：销售增长率和市场占有率“双高”的产品/业务；金牛产品/业务：销售增长率低、市场占有率高的产品/业务；问题产品/业务：销售增长率高、市场占有率低的产品/业务；瘦狗产品/业务：销售增长率和市场占有率“双低”的产品/业务。企业可据此对不同产品/业务所处的竞争地位及发展情况进行分析，并利用现有资源选择适合自身的发展战略。

本文将波士顿矩阵中的评价指标调整为适宜评价门诊管理的指标，进而探讨不同科室个性化的管理策略。

3.矩阵指标值计算及界值选取

3.1 门诊量。以2015—2019 年科室总门诊量的平均值作为反映门诊资源配置需求量矩阵的坐标轴的横轴指标，代表医院的竞争实力。各科室平均门诊量(N)=(N2019+N2018+N2017+N2016+N2015)/5。

3.2 门诊量增长率。以2015—2019 年科室门诊量增长率的平均值作为反映门诊资源配置需求量矩阵的坐标轴的纵轴指标，代表医院的市场引力。各科室平均门诊量增长率()=[(N2019-N2018)/N2018+(N2018-N2017)/N2017+(N2017-N2016)/N2016+(N2016-N2015)/N2015]/4×100%。

3.3 界值选取。对36 个科室的平均门诊量进行排序，选取中位数作为分界值，将全部科室分成高门诊量科室及低门诊量科室；对全部36 个科室的平均门诊量增长率进行排序，选取中位数作为分界值，将全部科室分成高门诊量增长率科室及低门诊量增长率科室。

3.4 科室分类。门诊量、平均门诊量增长率双高的科室为“明星科室”，门诊量高、平均门诊量增长率低的科室为“金牛科室”，门诊量低、平均门诊量增长率高的科室为“潜力科室”，门诊量、平均门诊量增长率双低的科室为“困难科室”。

3.5 按照科室名称的拼音顺序进行科室编号，分别为1～36。

4.统计学方法。使用Excel 分别计算各科室2015—2019年门诊量及门诊量增长率的算数均数，并按照算术均数由高到低的顺序，对36 个科室在门诊量及门诊量变化率两个维度分别进行排序。进而以各科室门诊量及门诊量变化率的算术均数的中位数为界，将各科室划分为高、低平均门诊量科室及高、低平均门诊量增长率科室，并将其划归到波士顿矩阵的四个象限进行定性分析。

结果

1.2015—2019 年各科室门诊量。由表1 可见，在36 个科室中，平均门诊量的中位数为排序在第18 和19 位的6 号科室与21 号科室的均值，为32487.5 人次。6 号科室及排名在之前的科室为高门诊量科室，21 号科室及排名在之后的科室为低门诊量科室。

表1 各科室年门诊量(人次)

2.2015—2019 年度各科室门诊量变动。由表2 可以看到，在全部科36 个室中，平均门诊量变动率的中位数为排序在第18 和19 位的29 号科室与18 号科室的均值，为2.9%。29 号科室及排名在其之前的科室为高门诊量增长率科室，18号科室及排名在之后的科室为低门诊量增长率科室。以自然年(1 月1 日—12 月31 日)为单位进行统计分析。

表2 各科室年门诊量变动率(%)

3.各临床科室波士顿矩阵图。根据上述结果，全部科室的门诊量－门诊量增长率波士顿矩阵分布如图1 所示。“明星科室”包括3 个科室，占比8.3%，科室编号为24、4、5；“金牛科室”包括15 个科室，占比41.7%，科室编号为18、19、17、28、9、2、6、32、25、1、20、22、7、35、14；“潜力科室”包括15 个科室，占比41.7%，科室编号为33、15、13、16、8、30、36、10、3、27、21、34、26、23、29；“问题科室”包括3 个科室，占比8.3%，科室编号为31、11、12。

图1 波士顿矩阵图

策略与建议

针对分布于波士顿矩阵中的各类科室，建议医院利用培优策略、保持策略、优化策略和帮扶策略，从经费支持、出诊单元安排、人才引进与培养、新技术开展、管理机制及对外宣传等方面对不同科室施行门诊资源配置的精细化管理。

1.培优策略。针对门诊量大、门诊量增长率高，位于波士顿矩阵第一象限的科室。这类科室一般拥有较高的社会知名度、患者认可度，且近年来保持持续发展，拥有数量较多的知名专家和技术过硬的医疗团队，使其在该领域的疑难病治疗中具有较大的优势。对于该类科室，建议医院将其列为优先发展级别，在资金投入、出诊单元分配、领军人才引进及新技术开展等方面提供持续的支持，同时利用本院新媒体平台与外部媒体宣传科室特色及科室发展新动向等，加强品牌效应，不断强化其在本区域的技术优势、社会认可与患者口碑。

2.保持策略。针对门诊量大、门诊量增长率低，位于波士顿矩阵第四象限的科室。该类科室多数属于医院的老牌优势科室，拥有较高的社会知名度、患者认可度，但近年来的发展较为缓慢，或由于本市其他医院的同类科室获得了较大的发展，导致其面临了严峻的市场竞争。对于此类科室，建议在维持现有各类资源投入的基础上，针对不同科室的特点制定切实可行的门诊绩效考核制度，充分调动科室医生的积极性，以保证其门诊质量与患者满意度，立足保持门诊量的相对稳定；同时，可以寻找新的突破点，与本区域内其他医院的同类科室形成差异化竞争，以争取门诊量的提升，尤其是对于存在门诊量负增长的科室，更需要考虑如何利用差异化吸引患者。

3.优化策略。针对门诊量低、门诊量增长率高，位于波士顿矩阵第二象限的科室。该类科室多属于近年来在医院中发展势头较快，拥有一定量的知名专家及在某些疾病诊疗上具备优势，但在社会知名度和患者认可度上还未形成竞争优势，因此整体门诊量还未形成气候。该类科室具有较大的发展潜力，未来很可能成长为“明星科室”，因此建议对此类科室在人力、物力、财力等方面给予适当的资源倾斜；还可以在科室管理上给予更多的自主性，充分调动科室人员的自身创造性、积极性与主动性；最后，针对科室在技术、人才等方面存在的短板，提前布局、规划，提升科室门诊业务的深度与广度。

4.帮扶策略。针对门诊量低、门诊量增长率低，位于波士顿矩阵第三象限的科室。该类科室多属于医院中长期的“落后”科室，科室发展落后的原因复杂，包括但不限于缺乏知名专家和优势技术，医院投入不足，患者构成等。对于该类科室，一方面要适当调整各类门诊资源的投入，比如调整科室出诊单元的分配；另一方面也不能忽视对此类科室的支持，可以整合院内资源，通过与优势学科交叉融合，形成资源互补等方式推动学科保持发展态势。

讨论

作为全球各大企业制定企业发展战略时最常用的方法之一，波士顿矩阵被广泛应用于各个行业。而关于波士顿矩阵在医院管理领域的研究还相对匮乏，少数现有研究主要集中于以财务指标为划分维度的医院战略发展[10]、精细化管理[11]与绩效考核[12]的研究，学科与科室发展策略研究[13-16]以及医院新媒体平台运营的优化[17]。利用波士顿矩阵指导门诊资源配置的研究目前还属于空白阶段。本研究发现，波士顿矩阵在企业运营管理中展现出的忠于数据、精准分类、差异管理、精细运营的理念同样适合于医院管理者对门诊资源的配置进行精细化管理。

1.充分理解波士顿矩阵的内涵及医院管理实践的特点是对门诊资源配置进行精细化管理的前提。既往关于门诊资源配置的研究中，最常使用的指标之一是门诊量，其基本思路是对于门诊量大的科室增加资源投入，对于门诊量小的科室减少资源投入。参照波士顿矩阵的思想，从市场对医院门诊的需求角度来看，将门诊量作为体现医院竞争力的指标是适宜的，但门诊量属于静态下的绝对数值指标，仅基于门诊量进行分析，显得过于单薄，不够精细化，同时也缺乏理论支撑。因此，在本研究中，笔者引入了门诊量增长率这一动态指标作为反映医院市场引力的指标。该指标的引入并非随意为之，而是基于笔者对波士顿矩阵的充分理解并结合医院管理实践的凝练。首先，本研究的目的是对门诊资源配置进行策略分析，影响门诊资源配置的最主要因素为患者对门诊资源需求量，反映在门诊运营数据中包括静态指标-门诊量及动态指标-门诊量增长率，因此引入门诊量增长率符合研究目的；其次，在既往利用波士顿矩阵进行的科室运营情况分析的研究中，通常采用的指标均为与营收有关的财务指标，而医院各科室获得营收的前提是门诊量，只有具备一定的门诊量及门诊量增长率作为支撑，才会存在后续的各种科室运营、发展策略。因此，以门诊量及门诊量增长率作为矩阵的划分维度更接近门诊业务本源；最后，在2019 年国务院办公厅发布的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中，将坚持公益性导向，提高医疗服务效率放在了三个基本原则的首位[18]。因此，将门诊量及门诊量增长率作为划分维度也更符合政策导向。

2.将波士顿矩阵与医院管理实践相结合具备理论价值与实用价值。一方面，国家卫生健康委提出公立医院高质量发展要实现“三个转变”“三个提高”，明确指出在管理模式上，从粗放管理转向精细化管理，提高医疗服务效率，并鼓励医院用现代管理替代经验管理，提高精细、精准、精益的管理水平。本研究将全球知名并在各个行业获得广泛应用的现代管理工具波士顿矩阵与医院管理实践相结合，以全面、客观和量化为原则，得到了包含四种类型科室的矩阵，在一定程度上实现了从“凭经验”向“重数据”管理方式的转变，具备了一定的理论价值。另一方面，利用本研究得到的科室矩阵，可以对既往研究中划分在同一类别，但其实应该采取差异化措施的科室进行精细化管理，有利于医院管理者站在医院发展全局的角度进行资源的统筹、分配，以实现更合理的整体资源配置，在保证门诊运营效率的同时，避免资源浪费，以尽可能降低运营成本。同时，门诊资源配置的精细化管理有利于提高患者满意度进而提升医院整体形象，赢得患者良好口碑，使其具备了一定的实用价值。

3.将波士顿矩阵应用于医院管理应避免定势思维。波士顿矩阵的优势在于能够帮助医院管理者客观地了解不同科室门诊资源配置现状并进行科学的评价。在进行决策时，避免主观臆断及思维定势，从而更好地实现精细化管理[19]。当然，在管理实践中需要注意的是，分布在波士顿矩阵中的科室并非一成不变，政策的更新与执行力度的变化、新旧技术的更迭、社会环境的变化、医院组织架构调整及某些不可预见的因素(如COVID-19 疫情)都可能使科室的划分类别发生变化，因此需要医院管理者具备动态思维，及时根据波士顿矩阵的变化调整应对策略。

结论

利用波士顿矩阵可以对公立医院不同科室的门诊资源配置状况进行科学、客观的分类，医院管理者可针对“明星科室”“金牛科室”“潜力科室”及“困难科室”分别采取培优策略、保持策略、优化策略、帮扶策略，对不同科室的门诊资源配置进行差异化的精细化管理。助力公立医院提升精细化管理水平，推动医院高质量发展。