韩春苗

自从2019年被业界称为“中台元年”以来，中台概念大火，一时之间，不管圈内圈外，都流行一句话“大中台，小前台”。但一年多过去，有关中台的两个最基本的问题依然没有明确答案。一是中台的概念，始终没有一个统一的见解；二是中台的落地，在媒体领域更是鲜有人谈。甚至业界有人质疑这是否又是一个被炒作的概念，只不过是昙花一现而已。

前有“中央厨房”、融媒体中心，后来的新物种“中台”在媒体融合转型过程中扮演什么角色？本文还原中台的全景，厘清中台的误区、本质和难点所在。

一、打破中台误区：不是所有的“中台”都是中台

对于中台这一概念，是相对于原有的“前台”和“后台”而言。业界普遍的理解是：中台是连接前台应用和后台数据的支撑层，统一汇聚资源，打通数据共享，避免重复建设。这种理解基本概括了中台的作用，但尚未触及中台更多的内涵。随着媒体融合进入深水区，部分媒体机构通过搭建内容中台、数据中台、业务中台等辅助融合转型。一些传统媒体仅仅将原有的技术中心或数据平台重新定义包装，称之为“中台”，其实是换汤不换药。笔者认为，真正的中台需要一把尺子衡量，其刻度包括以下几点：

第一，中台是企业级平台，而不是单线业务平台。企业级定义了中台的范围，中台处理的问题应在企业级别，即至少包含多条业务线或服务多个前台产品。如果一个中台只为了支持一条业务线或产品线，那就不是中台，因为仅靠后台就完全可以支撑其产品和服务。当下有单独的网站、APP甚至微信公号宣布搭建中台，这不符合中台的理念，即使它使用了服务化或是大数据等技术，建出来的也只能是普通的数据平台，本身后台能做的事，中台又重复做了一遍，对媒体来说不仅是重复建设，还拉长了决策链条，并不利于自身发展。中台一定是跳出单条业务线，站在整体视角来审视业务全景。这也说明并不是所有的媒体都适合建中台，只有规模化的媒体集群达到需要跨业务线的能力沉淀时，才有建立中台的必要。

第二，中台的核心是业务，而不是技术。在很多人眼里，中台就是技术平台，甚至把中台等同于“数据中台”，这是对中台的一种误解。网易副总裁汪源曾在网易云创峰会上提到过：“所有的中台都是业务中台。”笔者经过对大量中台资料的梳理分析后，认可这种提法，中台不是单纯的技术叠加，不是一个技术化的大数据平台，二者有本质的区别。这其中包含两个要点。首先，中台的出现并没有伴随技术上的创新，没有任何一个新的技术是由中台所驱动出来的，从技术视角无法真正理解中台的作用，必须切换视角，跳出技术思维来看中台。其次，中台的终极目的是解决前台业务问题，因此所有的中台都要围绕着业务场景。普通的大数据平台更关心的是“技术能力”，包括研发、算法等，针对的往往是技术人员；而中台的核心却是“服务能力”，它封装了为保障业务顺利开展所面对问题的解决方案，因此它不仅要面向技术人员，更需要面向多个部门的业务人员。如果只提供技术能力而没有业务属性，缺少“赋能”的一环，就不能算作中台。

第三，中台是价值中心，而不是成本中心。大数据建设需要耗费大量的计算存储资源，一直都是企业的成本中心。一些媒体斥巨资建立大数据技术平台，还没来得及发挥作用就已经成为财务的包袱。前面说到，中台围绕的核心是业务不是技术，业务建设的目标是创造利润，那么中台理应成为价值中心，而不是成本中心，它的存在就是为了打通壁垒、节约成本。如果一个所谓的中台持续在消耗成本，甚至在面对新的业务环境时，发现复用的成本比重新开发还要高，那么这就不能称之为中台，或者只能称为无效中台。提高价值的转化效率应伴随着中台建设的全过程。

第四，中台是机制，而不是产品和工具。业界有将中台作为一种IT产品或者“咨询＋IT”产品，像普通技术平台一样外包开发或者打包售卖，这种做法极不靠谱，中台应是媒体为自己定制的“高奢”机制。既然是机制，就需要从媒体战略、组织、人才等方面全方位地规划和配合，而不能仅仅停留在工具和产品层面。这也是为什么各大互联网公司在宣布中台战略时，会伴随着组织架构调整。因此，不触碰整体生产关系运作的中台只能隔靴搔痒，难以达到打通六脉的效果。

二、探索中台本质：字节跳动如何依靠中台实现独木成林

在中台的媒体实践中，字节跳动是最典型、最有借鉴意义的案例。普通的媒体企业能推出一款爆品APP已经不错，而字节跳动却能持续推出爆品，被称为“APP工厂”，这种驱动力很大程度是来自于中台。

字节跳动的中台运行体现出两个明显的特点。一是提炼“相同性”。字节跳动虽然业务线众多，但它却没有按照业务线来划分部门，只有技术部、用户增长部、商业化部三个部门，这三个部门构成字节跳动的中台，集中负责所有产品最核心的三个环节——拉新、留存和变现。虽然前台同时运营二十多款 APP，但是除了部分项目经理、工程师、运营人员跟具体某个产品绑定之外，其他大量研发、数据工作都是由中台提供支持，包括今日头条、抖音这些王牌产品，都共用这一套中台系统，这就保证公司的核心能力可最大化地被各个产品使用。这使字节跳动旗下的APP都具备了一个共性，即基于算法的个性化推荐。算法是字节跳动旗下产品的核心灵魂，它被“附体”在资讯、视频、房产、教育、金融等各个领域。基于算法这个最大优势，字节跳动几乎是以地毯式孵化的方法研发APP。

二是开发“准产品”。中台既可以说是在研发产品，也可以说没有研发任何产品，它做的是各种各样的“半成品”，或者说是可以快速变现为前台产品的一些“准产品”。比如抖音，是在今日头条诞生四年之后推出来的，推出后在几个月之内就成为爆款，可以说是“一诞生就风华正茂”。这并不是运气和偶然，因为它的孕育和成长过程并不是从上线开始，而是从中台就开始了。中台的数据处理形成越来越清晰的消费者需求画像，当用户使用今日头条时，每一天都在向字节跳动汇报你是谁，你从哪里来，要到哪里去，你真正的需求是什么。每个人天天都在免费向这家公司汇报自己，在不停地接近于全息化地合成自己的真面目。而字节跳动从这些已经合成的需求和消费者画像当中看出了有一种产品跃然纸上，那就是除了文字以外，还可以用视频来满足这种需求。因此，在抖音上线之前，中台已经做了大量的工作，使得抖音表面上是一个新产品，实际上却是一个老产品，它如同神话中的哪吒，一出生就武功非凡，因为他在娘胎里待足了三年，而不是十个月。

以上可见，中台显示的是媒体的一种“暗能力”。中台的竞争力不是体现在具体的产品上，因为产品是暂时的，任何一个产品不过是在特定场景、特定时间下的一个解决方案而已。中台真正的“产品”是外界看不到的，它为整个媒体组织提炼了一个统一的“魂”，能快速变成各种各样的形态，像孙悟空的72变，本体只有一个，但是化身有很多，场景变了，时间变了，可能就会变换成另外一种形态的产品。

三、直面中台难点：中台不是媒体转型的万能良药

中台是媒体数字化转型中的一个衍生品，但不是包治百病的万能良药，而且并非所有的媒体都需要建设中台。对于不同的媒体，其需求也不同，盲目跟风带来的并不一定是机遇，也有可能是失败。中台的建设应量力而行。

（一）初创阶段不宜搭建

从0到1的创业型媒体首要目的是生存下去，以最快的速度打造出产品，证明自身的市场价值。这个时候让流量和曝光度野蛮增长是最好的选择，如果不慌不忙地先去搭建中台，不仅没有足够的业务沉淀去提炼共性，而且会拖慢媒体成长速度，很容易错失市场。当媒体具备了一定规模，进入从1到N的阶段，是最佳建设中台的时机，这时媒体机构的复杂度还不是特别高，可以考虑把各项目的通用部分下沉，组建中台，以方便后续新项目的尝试和旧项目的迭代。而一旦进入从N到N+1的阶段，各种产品、服务、部门错综复杂，这是最需要利用中台的时候，但此时着手构架调整就必然大动干戈，增加建设成本和难度。因此，建设中台既不是越早越好，也不是越晚越成熟，而是需要择机而入。

（二）理顺业务困难重重

从前台抽取出业务的共性，再进行统一建设，看似原理简单，实则困难无比。中台毕竟远离一线，不可能完全了解业务需求，它们需要先与业务部门梳理需求，再抽取出共性模块，最后还要保证这个共性模块与前台业务的适配性。虽然目前大量传统媒体都在尝试建设中台，但由于传统媒体的数字化转型尚浅，很多媒体没有做业务的萃取和沉淀，大量的业务经验或核心竞争力都是留存在个体的记者、编辑身上。换句话说，换了一个人，就是另一套不同的做法。俗话说，“举重才能若轻”，中台沉淀得越好，才越能够应对各类需求，实现超高的体验感。多数传统媒体没有相应的沉淀，好比打仗时中台这个弹药库里没有弹药储备，无法为前台提供火力支援。因此，传统媒体在建设中台之前，完善数据化改造，储备“弹药”才是关键。

（三）组织变革挑战巨大

大多数媒体业务板块都会选择“做大做强”，一个企业内的多个APP或网站会在有限的企业预算里形成竞争关系。而中台意味着组织变革，让最为风光的前台部门将职能让渡出相当大一部分放到中台，相当于“割地”。同时，媒体内部的数据全部打通意味着自己部门业务全部透明化、可视化，这种数据公开在传统媒体中无疑会带来巨大的压力。以阿里巴巴为例，2015 年末在张勇提出“大中台、小前台”的组织战略后，阿里在 2016年至2019 年内，进行过 19 次组织调整，当中涉及诸多高管换岗、部门合并，动静之大可想而知，这也为中台建设扫清了障碍。选择中台意味着战略决策的勇气和魄力，互联网企业尚且困难重重，对于传统媒体来说，解决部门壁垒和利益纠葛更是需要强大的智慧抉择。

（四）创新能力依然有限

中台适合做“组合式创新”，却没法做“颠覆式创新”。组合式创新，是把现有几个能力进行组合，形成新的能力，它强调能力的标准化，这个恰恰是中台所擅长的。但是，颠覆式创新是从根上做创新，它要打烂现有的模式和能力，比如网红、MCN的打造孵化对于传统媒体来说就没法在现有生产线上去创造，只有打破原有模式另辟途径。中台不支持颠覆式创新，这是中台的基因所决定的。当下，有消息称阿里正在调整中台，快速增长的业务使中台本身也变得庞大臃肿，拖慢了创新能力和对市场的反应速度，使中台“轻薄化”成为下一局的发展重心。可见中台并非是万能，即使是阿里巴巴，单一的中台也无法满足日新月异的创新需求。

中台建设，是业务问题，也是艺术问题。中台从原理上来说算不上高深，但哪些是同类项，哪些可以合并，哪些合并以后会产生新的可能性，要准确回答这一系列的问题需要首先在媒体内部找准中台的位置和边界。中台不应该成为媒体数字化转型中的一款“大玩具”，建好了中台，中台的建设才刚刚开始，需要组织人才持续投入与磨合，中台才能真正运作，让数据聚合形成效益，最终为媒体创造价值。