方秀芳 昆明南大脑科医院有限公司

引言

对于民营医院整体规模来说，不能匹及公立医院，致使医疗服务内容更为精简。所以，在医疗行业的市场竞争中，必须从根本上注重生存的可行性分析，增强未来的发展可持续能力，必须提升自身的竞争实力。也就是说，民营医院需要依据目前新医改的宏观趋势特点，转变自身管理模式，创新财务管理工作，凭借更加宽泛的医院运营服务需求，提升民营医院财务管理工作效率，推进民营医院获取持续稳定的发展动力支持，实现医院运营模式的高效合理，这是对医院财务管理工作创新的基本要求。

一、民营医院实施业财融合战略的重要性

当前社会环境下，民营医院想要在社会大舞台上取得发展空间，就需要不断的改革医院的经营管理模式，尤其是财务部门与各科室之间的关系，要使其和谐共存，尽量避免矛盾的产生，因此，在民营医院中实施业财融合是相当有必要的，也是未来发展的趋势。首先，业财融合有利于改善财务部与各部门之间的关系，使各部门业务得以顺利开展，减少一些不必要的开支，在最大程度的满足医疗需求的同时，可以提高医院的综合效益；其次，业财融合有利于民营医院的发展，促进医院各部门之间的相互配合，促进人际关系的融洽，有助于塑造和谐的氛围，避免人员的流失，这样才能为民营医院的长久发展提供有力的保障。因此，业财融合是非常有必要的，也是现代社会中民营医院稳定健康发展的需求，这样才能在社会的竞争潮流中不被淘汰。

二、民营医院业财融合中存在的主要问题

（一）部门分工不明确，沟通不畅

很多民营医院的财务工作开展，只是在原有的财务管理模式基础上进行，以数据记录和会计科目核算为全部内容。有些民营医院领导为了节省开支，财务人员配备不足，有的单位甚至一个财务同时身兼人事、行政、甚至后勤等工作，工作负荷太重，在医院财务上的管理工作过于低效，不能真正实现新医改宏观背景下的财务管理创新工作。针对目前这样的情况，民营医院要注重业财融合运营模式的改革，如果不对现有的业务部门和财务部门工作模式进行改进，医院的基本运行就会出现问题，进而阻碍医院整体的持续发展。现在民营医院业财融合模式普遍存在的基本问题主要有三方面：首先，大部分民营医院的财务部门没有纠正管理观念，对于业财融合模式的理解还停留在传统的算算数、做做表的阶段，没有根据新医改的大背景对现有的工作模式进行创新，也没有对出现的问题进行改进。其次是大部分的相关工作人员对于工作没有积极性，具体表现在工作上的孤立性，工作人员没有良好的工作配合，一些临床科室的医护人员和职能科室业务人员，工作中的主观随意性大，不会按照事先规定开展业务等出现问题后却推给财务部门解决。最后是部分民营医院在遇到一些新业务时，由于事先并未与财务进行沟通，直至事情处理完毕后才找财务。如本院捐赠20多万元卫生材料给会泽县作新冠肺炎疫情防控储备物资，业务部门通过卫健局先把物资捐赠出去，事后才将捐赠文件发给财务，由于业务部门不了解该卫健局既不是公益性组织也不是县级以上人民政府，通过卫健局捐赠的物资不符合企业所得税捐赠成本扣除条件，从而导致捐赠的金额无法列支成本费用，这些都是部门之间沟通不畅引起的。

（二）基础管理不够规范，财务对业务的支撑性不足

随着时代的发展，业财融合模式已经逐渐成为人们进行财务管理的主流趋势，现有的民营医院要进行业财融合模式的改革，完善业务部门和财务部门的工作体系，就要实现业务部门和财务部门深层次的融合，而实现业财模式融合运行模式需要很多方面的要求。尤其是在数据方面，需要大量准确真实的相关信息数据的支持。但是普遍的民营医院没有合理运用这些相关数据，不能有效地实现业财融合模式的运行。具体表现在对于财务预算数据的管理上，目前只有小部分的医院进行了财务预算的工作，但是也没有实现财务预算数据的正确利用，财务预算数据利用工作流于表面，还有一些企业在管理上不够细致，使财务预算数据很难利用到业务考核方面，导致财务部门工作不能有效开展，进而影响医院整体的运营及发展。

（三）尚未实现全面信息共享

业财融合需要各部门之间实现信息共享，虽然这几年，大部分的医院都建立了基本的管理部门，利用信息化管理医院的财务及业务部门。但根据调研情况，相当一部分信息化管理部门都存在着沟通不及时、协调不明确的问题，而且大部分没有达到真正的信息共享，各部门之间仍然比较孤立，从而导致财务工作不能及时、有效地开展。绝大多数民营医院，在价值管理和信息共享这些新技术方面，都没有达到精细的管理，也没有做好新理念的宣传工作，导致了医务人员和医院的工作成员在工作的时候不明确自己的工作职责和管理目标，出现了无人管理的状态。医院虽然设置了各个专业部门，但医院并没有将这些部门真正地利用起来，在工作中主要是以各个业务科室为主，而其他部门为辅，从而达不到方向一致，出现各种各样的问题，不利于民营医院的发展。

三、民营医院业财融合存在问题的原因分析

对于民营医院业财融合应当注重问题分析过程辩证的统一性，本身民营医院的运营类型，致使内部管理模式采用CEO（院长）负责制，随着医疗行业竞争压力不断提升，管理层更加注重业务活动开展，忽视财务管理的基本效用，未能提供业财融合所必需的前提条件。其次，民营医院内部管理整体粗放，管理方式无法从深度和广度上把内部控制制度、业务流程、管理方式、方法做精做细。在民营医院的日常运营中，医院的大部分领导都会重视医院的经营业绩，管理部门的成员把利益做到最大。基于民营医院现状，需要首先解决如何在激烈的市场竞争中生存下来的问题，管理层当前缺少业财融合的财务管理意识和强烈愿望。

四、完善民营医院业财融合的对策建议

（一）强化财务人员业务学习能力

民营医院要高度重视人员的培训，让财务人员有能力对业务中遇到的各种问题提出有效的建议和方案。财务人员应当主动了解医院的各类医疗服务活动，明辨各类医护救助业务的类型和创收部分，从而选择适宜且合理的医疗科室管理制度，完成相应的业务活动规划，确保财务管理工作开展更贴合实际。财务人员也需要注重医院信息管理系统（HIS）使用，通过大量的财务数据分析和指标监控，快速灵敏地发现医院制度、流程、管理中存在的问题，然后在此基础上有针对性地指导业务部门，提出改进意见。财务人员需要注重全局意识，知晓同行业内竞争对手医院的财务状况，结合业务部门的数据信息，更好地了解对方发展情形，将财务管理更好地纳入未来民营医院发展中。财务部门需要展现培训管理的力量，自发地完成业务人员培训，帮助其建立财务思维，更好地优化自身财务知识积累。财务管理并非单一是财务部门的工作，而是需要民营医院全体人员的共同配合，更好地展现业财融合的优势特点。

（二）推进业财融合实现一体化管理

财务管理不能只关注会计数据统计整合环节，需要将业务事项进行时间节点划分，更好地评估民营医院业务活动开展成果。财务管理的创新发展需要医院管理层级认可和肯定，尤其是在内部控制制度的制定以及简化工作流程方面，要明确民营医院的财务工作内容，更好地制定医院财务管理目标。其次，财务人员必须了解医院制定各项规章制度的背景和原因，以及制度本身、流程要求所带来的利弊，在具体的业务活动中应冷静思考，结合实际情况找到解决方法，扬长避短，切不可为了合规和制度而影响医院整体经营。财务部门必须认识到账目统计和核对是基本工作内容，并以此为核心，才能更好地发挥管理会计功能。财务部门要提升业务活动参与的主动性，提供必需的财务决策支持，共同为提升医院综合效益展现应用的价值特点，解决业务和财务部门间的矛盾冲突，推进民营医院业财融合管理的一体化进程。

（三）重视各部门分工，实现协同合作

在医院推行业财融合的运营模式，能够合理解决以往各部门独立的工作方式。但随着业财融合模式的不断深入，业财之间实质融为一体，如果在实际管理分工方面不能进行有效的协调，就会造成一系列的工作问题，例如相关工作人员配合度不够、对医院信息资源分配不合理，在民营医院内实行业财融合模式的基本模式的前提是相关的各部门之间密切配合，医院要合理改善各部门之间现有的孤立的工作状态，通过业财融合模式的具体运行要求对现有的工作模式进行改革，建立与业财融合运行模式相协调的分工模式，以对民营医院业财融合模式的深化发展，例如，将医院的分工模式调整为：业务部门工作人员具体实施对医院业务方面的管理，出现一些相关问题是由工作人员进行共享，通过业财融合管理对业务的基本情况进行甄别，确定是什么类型的业务，然后经信息共享平台将甄别的业务自动划进预算管理的下属单位系统，再经过医院财务部门的审核，将审核的结果进行记录总结，利用相关记录对医院的资源进行合理分配，实现配置调整的合理性、协调性。

结语

总而言之，业财融合有利于民营医院中各部门之间的沟通交流，促进财务系统的全面完善，增强了业务部门与财务部门之间的交流学习，使人员之间能够和谐共处、互相理解，有效地改善了医院内部的人员流失问题，促进整个医院健康可持续的发展，能够依存于时代发展的潮流中而不被社会所抛弃。