薛芬 张龙 谭凌云 杨力佳 邢帅 中国石油集团测井有限公司长庆分公司

引言

现阶段企业财务管理进入新时期，业财融合的管理模式已成为当前社会经济发展需求的一种全新管理理念，对企业内部管理具有极其重要的作用。业财融合管理理念在石油企业更好的落地，不仅能实现精细化管理和降本增效，而且能有效整合企业资源，为企业的可持续发展奠定良好基础。

一、业财融合的概念界定

业财融合是企业业务与财务的融合，指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，一起保证企业价值创造过程的实现。

二、业财融合实施的必要性

（一）有助于企业提升财务管理能力，促进财务转型升级

传统的财务管理是从企业的经营业务流程中获得相关的财务数据，财务数据产生于业务数据之后，财务职能与业务职能互相分离，无法及时有效地对企业的经营流程提出具体的指导意见。在业财融合模式下，将财务管理延伸到了业务过程，对业务进行事前、事中和事后全面的监督和控制，不仅可以使得业务部门与财务部门之间建立良好的沟通与合作关系，促进财务转型升级，还可以使财务人员深入了解企业的经营业务状况，从而提升企业的经营管理水平，对企业整体运营发展具有一定的积极作用。

（二）有助于企业通过全流程管控，实现精细化管理

在业财融合模式下，通过将财务信息与业务信息有效融合，不仅能够实现企业全流程业务数据的采集和整合，还能够对企业经营活动各个环节实施完整严格地控制监督与合理地分析。从财务视角看待企业生产经营活动的每个流程，使得财务人员可以及时全面地了解企业采购、生产，以及销售业务的具体情况和各项数据信息，针对出现的问题提出行之有效的解决方案，有助于业务流程整体提速，实现管理效率的优化，推动企业实现精细化管理。

（三）有助于企业提升风险防控能力

有效的业财融合，能够将财务风险管控直接落地到业务前端，从业务环节对财务风险进行控制。财务部门运用对经营活动数据的分析和重点资金流的关注，可以对业务发展过程中的风险进行合理与科学的评估，而不是停留在事后对风险的总结，使得企业的风险管理水平大幅提升。与此同时，财务管理延伸至业务前端，更能有效确保会计信息的及时性和完整性，也在很大程度上增强了企业的风险防控能力。

（四）有助于优化资源配置，实现企业价值最大化

业财融合作为一种更加高效的管理模式，可以帮助企业把控各个经营活动中的收益信息、回款速率、成本费用等，实现对企业资源的科学高效配置和价值管理，控制营运风险。此外，企业应利用更加及时、全面、有效的信息对经营活动进行详细深入的分析，不仅可以给企业的经营管理决策提供有力支持，也有助于企业应对灵活多变的市场环境，提高自身竞争优势，实现企业价值最大化。

三、业财融合应遵循的原则

（一）因地制宜原则

每个企业在运营发展过程中，会逐步形成具备自身特点的发展方向和管理模式，业财融合需要秉持因地制宜原则，结合企业当前的实际状况进行适当调整和优化，并选择与企业实际情况相符的管理方式进行融合，保证业财融合工作能够落到实处。

（二）效率优先原则

业财融合就是要通过提高企业经营效率来增加企业价值，所以在业财融合的实施过程中应优先考虑企业的经营效率。相比收入、支出、利润等指标来说，效率的提升最具真实性，最能体现企业的管理能力，因此“效率优先”尤为重要。

（三）信息共享原则

业财融合的实施需要信息的共享。不论是业务部门与财务部门之间、业务部门与管理层之间还是财务部门与管理层之间，都需要企业及时共享内部信息。业财融合的财务管理模式下，各部门之间信息及时共享是重要的关注点之一。

（四）全员参与原则

业财融合是企业内部管理模式的变革，只有企业中所有业务人员和财务人员目标一致、认识统一、全面参与，才能在实现自身价值的同时为企业助力。

四、C公司实施业财融合，推进精细化管理的应用分析

（一）C公司经营概况

C公司是一家主要从事油气田工程技术服务的企业，具有国内最先进的装备和完备的服务保障能力，而面对当前新冠肺炎疫情肆虐全球、国际油价暴跌、国内油田勘探开发投资锐减的严峻形势，C公司工作量明显降低，收入大幅减少，经营管理面临巨大挑战。

在机遇与挑战并存的大环境下，C公司不等不靠，主动作为，转变观念深挖市场潜力，注重精细管理创效益，积极贯彻落实业财融合的新发展理念，再造业务流程，促进财务管理延伸至业务前端，实现经营管理水平不断提升。

（二）C公司实施业财融合的具体措施

1.强化顶层设计，打造“业财融合体系”

C公司确立了“业财融合，精细管理”这个核心管理目标，管理理念由“管业务”向“管业务链”转变，组织业务人员和财务人员一起对业务流程进行梳理，找出经营管理过程中的粗放点和风险关键点，打造符合C公司自身特色的业财融合体系。在“财管业”方面：要求财务、经营管理向业务前端延伸，管控对象是每笔成本费用的支出所对应的业务预算是否合理、过程是否受控，支出是否合规。在“业管财”方面：要求业务部门按照“管业务管流程、管业务管成本、管业务管成本归集”的原则梳理各自管理业务范围。在“精细管理”方面：主要是做好业务流程梳理，把成本费用项目的需求审批、过程管控（合同履约）、费用结算等环节流程化。

2.规范管理制度，加强全流程管控，推动全员业财融合意识

在主体市场量、价格齐跌的困难形势下，为保障稳定的市场资源和生产组织规模，C公司专门成立了领导小组，加大对经营管理的重视程度，财务部门和业务部门要做到目标一致，认识统一，围绕“业财融合，精细管理”的核心管理目标，将市场、生产、经营管理的全过程贯穿起来，各部门积极开展思想交流，找准问题，探讨办法，明确责任。重新梳理与构建业务流程，剔除掉其中零增值甚至负增值效果的业务环节，将总体经营指标逐步分解到各层级和具体的业务部门，根据不同部门的工作任务，制定经营考核指标，严格监督执行进度，确保精细管理工作落到实处。

3.设备投资向高精尖技术倾斜，业务向高经济附加值拓展，提高创收能力

C公司从全业务链深度挖掘市场潜能，树立“寸土必争”的思想，深化靠前服务，优化业务结构，提升服务质量，抢占开放市场。一方面，通过投资产值效益较好，市场认可度高，需求旺盛的高精尖技术设备和新工艺，提速提效的同时加强技术储备，大力开展附加值较高的业务项目，努力增加市场收入。另一方面，通过降低仪器和设备的外部租赁费，大幅减少生产成本，实现经营目标。

4.利用信息化技术，再造物资管理流程

C公司依托自动化流转系统加持“网络+”等信息化技术手段推进流程优化，建立完备的电子台账，强化C公司整体协调共享，实现标准化的工器具管理流程，建立有效的管理制度对物资全生命周期内的成本进行严格把控。C公司充分利用资源协调平台和自动流转系统，及时发布需求信息和富余资源，生产部门根据整体资源情况进行协调，实现各类资源的全流程管控和动态统计分析，进一步提升资源共享与协调效率，提高自有装备仪器的利用效率，降低租赁仪器的使用频率，大幅降低材料采购成本和设备租赁费用。

5.完善合同管理制度，推动合同的全面过程管理

C公司重新梳理了合同管理中所涉及的部门和履行过程，进一步完善和形成拥有一定可执行性的合同管理制度，加大对合同履行情况及实施效果的检查、分析和评价，明确责任划分。推行合同全过程管理，从合同的立项、投标、使用、评价入手，要求供应商对合同全生命周期负责；建立合同签订部门与合同执行单位双向沟通机制，定期评价承包商合同履约情况，为合同内容调整提供有利指引。

6.调整经营考核政策，激发全员成本管控意识

C公司各业务部门在注重业务指标完成情况的基础上，更加关注项目的成本费用，充分意识到业财融合、精细管理对企业发展的重要性。调整经营考核机制，将成本效益与经济收益紧密结合起来，将考核模式由原来单纯的产值考核向产值、成本、利润综合考核转变，在成本控制上“抓大不放小”，从源头上杜绝浪费，充分体现“谁节约谁受益，谁浪费谁受罚”的原则，激发全员成本管控意识。

（三）C公司实现业财融合的预期效果

在业财融合演化过程的每一个阶段，业务与财务始终围绕“业务发展—业财冲突—业财形式融合—财务运作惯例更新—业财实质融合—业务新发展”的循环实现螺旋上升式融合发展。在这种发展过程中，会逐步形成以下三方面的长期性效果：

1.降本增效

降本增效是实施“业财融合、精细管理”最直接的收益，关键体现在单队成本和存货成本的明显降低，最终实现企业经济效益的提升。

2.管理提升

主要包括物资的全生命周期管理制度和流程建立，横向及纵向协调控制能力提升，财务管理工作质量和效率大幅度提升，进一步促进企业管理决策支持水平提高，员工整体素质提高，进而达到更高的企业管理水平。

3.意识提升

将精细管理，成本管控的意识深入人心，真正做到“业务了解财务，财务渗透业务”，人人明确成本管控职责，大幅提升整体工作效率。思想意识的提升和管理方式的变化会对企业今后的效益产生长远影响。

结语

C公司只有从源头贯彻实施“业财融合、精细管理”的理念，管理层、业务部门、财务部门之间紧密配合，建立健全各项管理制度，拓宽主要职能部门之间的沟通渠道，统一业务部门与财务部门之间的目标，才能满足新形势下企业的发展需求和企业财务管理的要求，从而提升企业整体的管理水平，实现企业经济效益的最大化。