基于预算绩效管理视域探析公立医院预算管理路径

2021-11-22贾欣北京中医药大学附属护国寺中医医院

财会学习 2021年25期

贾欣北京中医药大学附属护国寺中医医院

引言

预算绩效管理是鞭策公立医院各个部门能按照既定的目标与要求提质增效并减少资源消耗的管理举措。预算管理是指围绕预算采取行动加以编制、评估、控制等管理行为的统称。新时代公立医院管理思想更加先进，预算管理朝着人本化、全面化的方向发展，客观上为公立医院资源节约、高效营运及竞争力的提升给予支持。然而，公立医院预算管理却存在特点不明、编制低效、方法单一、体系性差、人才不足等的问题，降低公立医院预算管理成效。基于此，为提升公立医院综合管理水平，在预算绩效管理视域下探析公立医院预算管理方略显得尤为重要。

一、基于预算绩效管理的公立医院预算管理价值

（一）利于公立医院达成改革发展战略目标

预算绩效管理战略性强，能为公立医院预算管理指明方向，在目标明确的前提下进行管理，使预算更具服务性。考虑公立医院战略计划实施全周期，同时关注短期运营情况，确保短期预算与长期战略性预算相适应，各阶段、各部门、各项目的预算管理相互衔接，使基于预算绩效管理的预算活动成为公立医院改革发展战略目标落地的助力器[1]。

（二）利于公立医院调配各项资源

公立医院营运需要诸多资源，在人流、物流、资金流、信息流等类型的资源聚合的同时科学调配成为重中之重，旨在避免资源消耗过度。预算绩效管理全方位控制且全员参与，以公立医院各部门、各项目为支点健全绩效预算网络，在预算监控全程调配各项资源，使有限的资源能通过重新组合满足公立医院营运需求。在绩效考核基础上的预算管理能加强公立医院各部门的融通，减少资源闲置及浪费总量并能实现综合调配的目标，继而通过预算管理助力公立医院合理利用资源且获取更高效益。

（三）利于公立医院系统性管理

基于预算绩效管理的公立医院预算管理更具标杆性，将预算管理渗入公立医院日常运营各个领域并提供预算衡量标准与控制尺度，将预算绩效目标视为公立医院工作人员努力的方向，将预算执行视为公立医院营运动力之一，使预算管理更具程序性及机制化，为满足管理需要将预算绩效考核、监督、审批、编制等纳入管理体系，可以有效提高预算管理效率并降低风险，通过公立医院内部自我约束达到系统性的预算管理目的。

二、基于预算绩效管理的公立医院预算管理阻力

（一）预算管理特点不明

预算是财务工作的一种手段，预算管理是指运用专门的财务工具开展管理活动，预算与管理相融有别于其他的公立医院管理举措，为发挥预算管理优势需率先明晰其特点，旨在抓住基于预算绩效的预算管理关键，使预算管理能在公立医院管理体系中不可替代。当前有些公立医院存在预算管理特点不明的问题，与其他财务管理形式容易混淆在一起，降低预算管理有效性。

（二）预算管理编制低效

公立医院为使预算管理更为高效加强预算绩效管理，为使绩效考核能被公立医院的工作人员所接纳，营造积极主动的预算绩效管理氛围，理应科学合理地设置绩效考核标准及监督方案，然而当前部分公立医院存在预算管理编制低效的问题，使预算绩效出现脱离实际的现象，预算绩效管理刚性有余，无法根据公立医院发展实况灵活做出调整，各部门及各岗位的工作者在预算绩效管理中倍感压力，影响公立医院预算管理成效。

（三）预算管理方法单一

通过对公立医院预算管理方法进行分析可知，推行预算指标并要求各项目、各岗位、各部门加大预算执行力度是最为常见的管理方法，虽然这种从上至下的预算管理方法具有权威性，但预算管理容易浮于表面，被管理的对象很难自主优化预算管理效果，在管理中过于被动，有碍公立医院预算管理活动科学发展。为改进预算管理举措并通过预算管理助推公立医院改革与发展需针对预算管理方法予以创新，旨在基于预算绩效管理提升公立医院预算管理水平。

（四）预算管理体系性差

公立医院预算管理涉及部门多且关乎战略目标达成度，这就需要改进预算管理体系，网罗一切与公立医院资源配置有关的因素，旨在通过预算高效营运。有些公立医院存在预算管理体系性差的问题，这与从上至下的预算管理思维模式有关，鲜少关注各项目、各部门及各岗位对预算管理的需求，基层预算反馈不及时、不客观、不针对，继而降低预算管理质量。

（五）预算管理人才不足

有别于以往的管理形式，预算管理不仅要工作人员掌握财务预算基本知识，还需要树立管理意识，能从营运角度出发提出管理建议，为使预算管理更为高效专业的管理团队不可或缺，这就需要公立医院重视预算管理人才的持续性培养，旨在为解决基于预算绩效的预算管理难题给予支持[2]。

三、基于预算绩效管理的公立医院预算管理路径

（一）凸显预算管理特征

第一，组织协调性。预算管理渗入公立医院各项目及各部门，可以说一切与资源消耗有关的活动均在预算管理范畴，小到部门办公耗材，大到公立医院基建，均需接受预算管理且共为绩效考核对象。预算管理牵一发动全身，基于此公立医院预算管理需具有组织协调性，不仅能依照公立医院改革发展战略规划科学管理，还需加强部门协同，共建资源流转渠道，使公立医院可稳健营运。第二，适应性。公立医院预算管理需与项目动态及部门情况相适应，主要源于引入市场竞争机制的公立医院要通过预算管理强化综合实力，以公立医院基建项目为例，作为消耗资源较多的一类项目具有建设周期长的特点，基建所需材料受市场供需关系影响且极易波动，这就需要该项目的预算管理能适应市场环境，根据市场动态予以调整，使预算管理更加实事求是，预算执行力随之增强；第三，主动性。基于预算绩效的预算管理能调动公立医院各岗位工作人员的预算执行积极性，主要源于预算绩效指标明确、目的清晰、权威性强，能指引工作人员立足岗位精准预算并节约资源，为挖掘各岗位预算执行潜力基于预算绩效的预算管理需有一定的弹性，旨在引导工作人员挑战自己，将预算绩效转化为预算管理的动力。

（二）提高预算编制质量

第一，紧抓预算编制要点。公立医院预算编制是指导开展未来营运活动的大纲，为确保预算实事求是且更为精确需公立医院广泛占有资料，如项目开发资料、战略实施资料、部门英语资料等，旨在对管理风险做好预测，发现资源科学调配阻力之所在，为有针对性地进行预算编制提供依据。除通过预测公立医院发展趋势与风险进行预算编制外，公立医院还需完善预算编制规章制度并健全组织机构，其目的是理清预算编制权责范围，推行责任制，保障预算编制规则合理、流程清晰、系统全面。预算指标对于公立医院来讲要具有先进性及前置性，助力各项资源重组调配，同时要有余地，旨在增强预算管理弹性，使预算指标更加灵活高效。第二，为预算编制提供依据。公立医院预算管理内容复杂，为赋予所编预算协调性及统一性公立医院需由专职机构制定基本要求，如预算期各部门的综合效益、预期投入资金、主要原料定额消耗、工资标准、物资储备控制等，使预算编制清晰明确。需要注意的是预算编制依据要具有发展性，能与公立医院改革发展同步。基于公立医院有别于一般的企业，为此在预算编制依据筛选进程中需遵循国家规定及指导性政策，旨在通过预算管理助力公立医院落实改革目标。第三，有效应用预算编制方法。预算编制方法较多，如固定预算、弹性预算、增量预算及零基预算等，不同的预算方法优势各异。以零基预算为例，其优势在于目标明确、强化投入产出意识、有效分配资源、沟通协调高效等，固定预算较为适用于数额稳定或固定费用的预算项目，弹性预算能及时反映不同经营状态下的费用支付水平，增量预算可调整项目所需费用。基于此，公立医院需依据预算管理需求选择合适的预算编制方法，多数情况下公立医院需同时运用多种编制方法，旨在满足复杂的预算编制需求。

（三）丰富预算管理方法

公立医院在改革发展中不断积累数据资源，在大数据时代这些资源极为宝贵，是公立医院解析过去、控制现在及洞悉未来的必要条件，亦可以在预算管理中起效。例如公立医院可创建数字化的预算管理综合服务平台，将各项目、各部门、各岗位纳入信息化、一体化预算管理机制中，通过数字平台积极沟通，旨在了解公立医院资源流动信息，以免资源在某个部门或营运环节停滞，创建公立医院资源调配闭合回路，通过加速资源流转有效节约成本，达到精准预算的目的。基于公立医院数字化的预算管理服务平台公开共享，为此公立医院可网罗与资源管控有关的一切信息，在此基础上利用云存储及大数据等先进技术分析有关信息，旨在了解预算管理现况、趋势、规律，为改进预算管理对策给予支持。虽然公立医院在不同的发展阶段对预算有差异性的需求，但预算管理前置性始终是节约成本、提质增效、绿色营运的重点，通过分析固有预算管理数据信息可达到规设前置性管理方案的目的，同时还能调适预算绩效管理细则。再如基于数字化、综合性的预算管理服务平台公立医院可推行业财融合理念，在业务、财务高效联动前提下进行预算管理，这样做可颠覆从上至下的预算管理思维模式，通过从下至上、上下联动的形式解决预算管理割裂的问题，确保预算管理建立在充分掌握业务端实际营运情况的前提下，规避出现预算管理流于形式的现象，使预算管理更加深入，预算绩效更为针对。新时代公立医院预算管理方法的创新实践离不开数字技术与数字资源，这就需要公立医院加强信息化预算管理体系的建设与发展，将“数字化+预算”视为管理主要举措，创建数据库，完善财务共享机制，优化公立医院数字化营运基础设施，为区块链、物联网等先进技术未来的广泛投入使用奠定基础，助推基于预算绩效管理的公立医院预算管理向着智慧化的方向创新与发展[3]。

（四）健全预算管理体系

第一，组织领导到位。公立医院预算管理要推行“一盘棋”理念，医院管理层需加强统筹规划及宏观设计，营造严肃认真的预算管理氛围，通过统一领导、顶层规设改变各部门对预算管理的印象，能端正预算管理态度，除响应组织协调预算管理举措外，还需积极反馈预算执行情况，提供预算管理所需信息，旨在打造透明、高效的预算管理环境，消除信息孤岛，以免预算管理存在盲区。第二，推动落实到位。在一体化管理及集中控制基础上需关注公立医院预算管理实际情况，用动态管理思维加强预算执行，发挥基于业财融合的预算管理优势，在了解预算管理实况的前提下及时发现并处理问题。通常情况下预算管理活动不可随意更改编制、流程、原则等内容，基于公立医院改革与竞争受许多因素影响，使预算管理更为复杂，为应对营运风险需重视动态监管并灵活调整预算管理细则。需要注意的是，在预算管理推动落实进程中的动态调适要以提高公立医院综合效益为出发点，不能仅关注某个部门或岗位的效益，使动态管控更有意义，以免因某个部门预算管理推动落实不到位影响到整个管理系统的稳定性，旨在打造和谐稳定的资源调配体系，支持公立医院与时俱进。第三，绩效考核到位。公立医院预算绩效考核是剖析一段时期内各部门、各项目、各岗位预算执行成果的重要举措，为公立医院预算管理反思自省给予支持，这就需要公立医院重视预算绩效考核，在改进考核标准、流程、方案的同时“以考促管”，发现预算管理短板，持续调整预算管理方案，在此基础上推行“顶层设计—中期控制—后期考核—成果反馈—设计优化”预算管理体系，创建环环相扣、循序渐进、富有生机的预算管理机制，使基于预算绩效管理的公立医院预算管理更为高效[4]。

（五）培养预算管理人才

首先，加强预算绩效管理，通过绩效考核挖掘预算管理工作人员的潜力，为有关工作人员指明学习奋进的方向，能更加了解预算管理理念、编制原则、预算执行控制、预算管理意义等内容，使预算管理者更为专业。其次，重视预算管理培训，相关培训活动主要分为两类，一是针对公立医院全体员工进行预算管理培训，使之对全员参与预算的科学性及必要性有所了解，能接受预算考核并参与预算管理活动，二是针对专职工作者进行培训，基于预算管理机构或小组设计专职培训计划，尤其在新理念、新技术、新系统推广应用时要制定匹配度更高的培训方案，旨在提升预算管理人员的专业水平。最后，丰富公立医院预算管理人才培养手段，例如采用案例分析法组织预算管理工作者对公立医院资源调配实例进行分析，在此过程中发现问题并累积经验，为立足实际改进预算管理对策给予支持，使人才培养更加高效，为提高预算管理的质量夯实人才基石[5]。