陈敬青

摘要：以全面预算管理为核心构建集团企业内控体系，主要内容是开展全面预算管理，并在此基础上加强成本管理、固定资产管理及资金管理，从而强化内部管理，提升企业经济效益。由此可看出，围绕全面预算管理构建内控体系，对促进集团企业长足发展具有重要意义。而目前很多集团企业围绕全面预算管理建设的内控体系还存在诸多不足，难以充分发挥内控体系的重要价值，也不利于充分落实全面预算管理。为此，文章结合全面预算管理为核心的集团企业内控体系建设现状，提出体系构建策略，为相关管理者提供一定参考。

关键词：全面预算管理;集团企业;内控体系;构建

一、前言

企业实现全面预算管理，主要就是科学分配企业各项资金，充分提升资金利用率和整体价值。为有效体现全面预算管理在集团企业中的实施价值，有必要在集团企业实际运营中以全面预算管理为核心构建内控体系。但目前很多集团企业围绕全面预算管理构建的内控体系在内控环境、战略结合、体系健全度、部门沟通、风险管理等方面还存在一些不足，难以有效通过内控体系强化全面预算管理。为此，有必要深入研究以全面预算管理为核心的集团企业内控体系的构建。

二、以全面预算管理为核心的集团企业内控体系建设现状

（一）缺乏良好的内控环境

基于我国大多集团企业实际运营情况，可发现很多企业在内控体系建设中缺乏良好的内控基础和内控环境，这不仅会直接影响到全面预算管理的有效实施，还会对企业整体内控体系建设产生影响。同时，在集团企业缺乏良好的内控环境基础上，会影响到全面预算管理工作任务分配以及相关管理体制的有序执行，并且会导致不同部门之间处于重度分化状态，不利于集团企业提升整体工作能力，也不能保证全面预算管理相关工作顺利开展。

（二）战略结合度不够紧密

集团企业在编制全面预算的过程中较多关注短期预算，如按月、按季度或者按半年度及年度对各项业务进行预算编制，未对集团未来3～5年的长期发展予以考虑，忽视建立以战略为导向的全面预算长效管理机制，虽然有些集团企业会加强对全面预算的控制力度，但大多集团企业在战略对全面预算指导性方面仍然有待提高。

（三）内控体系不够健全

虽然近年来集团企业越来越看重构建内控体系，而实际建设中依旧存在一些不足和缺陷。很多集团企业目前所建立的内控体系缺乏完善性，这会导致实际内控工作不够合理和专业，难以获得理想的内控效果。同时，内控制度实施期间，集团企业相关管理人员受到传统体制及管理思维的影响，不够关注各项内控制度全面落实，导致内控体制执行力度相对较弱，这种薄弱的内控管理会导致全面预算管理缺乏有效监督和管控，造成预算和实际支出有较大偏差，不利于资金调控。

（四）信息化管理有待提升

目前很多集团企业所构建的内控体系对信息管理体系缺乏建设意识，传统的预算管理方式有一定的局限性，利用手工处理全面预算工作耗时耗力，缺乏准确性，对后期数据的汇总分析也造成一定的难度。一些集团企业虽然实现了信息系统构建，不过所建信息系统在实际运行当中缺乏必要的平台支持，导致信息共享和传递效率依旧较低，不利于内控工作和全面预算管理相关工作的有序开展。

（五）部门间缺乏顺畅沟通

因全面预算信息化管理系统的建设缺乏也直接影响着各部门之间的信息传递效果，同样也会对信息共享产生影响，集团企业内部各部门、各单位之间极易存在全面预算重复编制或者遗漏编制，影响数据的准确性，影响集团战略的部署，在执行中易导致沟通不顺畅或者内控管理环节的缺失，不利于全面预算管理工作的顺利开展。

（六）不够关注风险管理

很多集团企业在开展内控工作期间缺乏充足的风险管控意识，这就造成内控工作开展期间以及全面预算管理过程中很容易引发多种风险因素，不利于集团企业正常、有序的运转。另外，虽然一些集团企业在运营中比较看重风险管理，但由于不够关注风险评估，所采取的风险评估方式也不够科学和全面，通常会按照相关工作人员的工作经验和主观意识开展评估工作，无法精确识别各项风险，难以提升风险管控效果，造成风险发生几率不断增加，进而影响到全面预算管理成效。

（七）认知不足导致执行力度不够

部分集团企业缺乏对全面预算管理工作及其內控体系的深刻认识，在管理的方式及水平上参差不齐，因为专业的人员需具备一定的财务知识、表格编制能力和对公司整体业务的了解等，目前还存在一定差距。全面预算工作不仅仅是编制，还要确保执行和实施，这样才能体现出全面预算的价值。有些为了应付，只是进行全面预算的编制，没有严格进行内控执行达到编制预算的目的，全面预算编制及内控管理的意义减弱，难以实现全面预算的执行效果。

三、以全面预算管理为核心的集团企业内控体系构建策略

（一）优化内控环境，保障全面预算管理开展

全面预算管理不仅是集团企业实施内部控制的重要方式，也是内控环境构建的重要表现形式，为此，集团企业要基于实际经营状况积极改革和优化既有财务管理系统，结合现代管理意识明确财务管理方向，并科学分配财务部门各岗位工作职责，详细划分财务工作内容，合理设置资金管理岗位、预算分析岗位、会计管理岗位等，把各预算管理职责详细体现在不同的财务管理环节当中，科学地拓展财务职能。另外，集团企业要积极改革和创新会计工作方式，基于企业资金管理情况，明确制定财务管理目标，改进并重构预算管理体系，为后续绩效评价工作奠定坚实基础。同时，集团企业要不断完善内控工作，围绕全面预算管理对内部财务工作实现集中化管理，以全面发挥各体系重要作用，促使集团企业综合管理水平全面提升。

（二）坚持战略导向，建设全面预算管理机制

全面预算管理系统须服从集团企业发展战略。没有战略引导的预算难以提升企业的核心竞争力，没有预算支撑的战略不具有可操作性。全面预算管理体系与公司战略目标相辅相成，进一步加强两者之间的协调和配合，有助于实现企业的长期发展规划。全面预算是公司资源配置的具体计划，是考核业绩的重要指标。为适应企业战略发展对企业经营进行调控的重要手段和依据，为保障全面预算达到应有的效果，最终确保实现企业整体目标，必须建立与之相匹配的考核机制。考核主要阶段性对预算执行的进度和效果做评价，对经营过程中存在的问题做出预警并及时调整。

（三）改进内控体系，健全全面预算管理制度

预算管理部门开展全面预算管理工作期间，要基于企业实际运营情况，确保各项工作之间实现充分、有效的连接，均衡处理企业预算和收益，并以相关数据为依据详细规划内部各项工作的有序开展。企业管理者要结合全面预算管理工作要求及实际情况，不断优化和完善内控体系，使内控和全面预算相互配合、相互促进。全面预算管理人员要动态总结并分析全面预算管理结果，并以分析结果为基础不断修订和调整预算管理方案，保证各项管理工作有序开展，进而逐步提升全面预算管理水平。同时，集团企业要科学建立全面预算管理相关组织机构，落实各层级部门的工作职责，在内部控制工作配合下贯彻执行预算管理制度，优化组织框架，强化全面预算管理力度，使集团企业全面提升综合管理实力。

（四）加强信息建设，提高全面预算管理效率

采用信息化的全面预算管理系统，可以有效克服传统预算管理过程中信息分割分散、数据传递不及时和预算编制缺乏准确性等缺点。在传统预算管理的基础上建立信息化全面预算管理，利用系统的大数据集成，时时掌握经营业务开展进度和财务预算的控制，动态监管各项资金使用情况，充分把握资金使用状态和使用方向，在防范资金风险的同时提升资金使用效率。对财务信息进行全面采集与有机整合，集团企业还要积极利用现代化信息技术搭建纵向评估体系，通过体系运转强化预算执行管理。同时，集团企业要注重在运营评估活动当中引入评估体系，以动态掌握各部门实际工作状态和企业运营状况，结合相关数据和信息为企业制定投资策略提供有效参考。

（五）顺畅沟通流程，提供全面预算管理支持

为了有效加强全面预算管理，保证内控工作顺利开展，需要集团企业各部门实现彼此之间的充分交流和配合，对部门信息实现及时互动与沟通，加快信息传递和共享效率，构建信息系统和信息交流平台，为财务管理、全面预算管理、发展决策制定等工作提供必要的支持。以内控流程为中心，以前瞻性、完整性为方向，关注各部门之间的使用体验感，降低其沟通成本，梳理全面预算及内控管理的业务流程图及授权体系，搭建应用框架，让各部门各岗位能够连续完整控制业务流程，执行公司内部的预算流程和政策。

（六）强化风险管理，提升全面预算管理效果

集团企业若出现财务风险，不仅会直接影响到内控效果和全面预算管理成效，还会对集团企业未来发展造成严重影响。为此，集团企业要高度重视风险管理，基于企业实际经营发展情况加强风险管理，并按照一定周期进行风险评估，促使全面预算管理有序开展，并为内控体系建设奠定坚实基础。集团企业在风险管理过程中，要积极创新风险评估方式，保证评估方式的多元化，防止出现随意性、主观性管理现象，以科学有效的识别集团企业运营中各项潜在风险因素，提升风险管理的规范化和专业化程度。同时，集团企业要适当地将风险识别范畴有机扩大，结合各重大风险因素科学建立风险识别体系，包括运营风险、预算管理风险、财务风险等，并针对性的制定防范策略，避免风险的发生给企业造成损失。

（七）加强预算认知，打造全面预算管理梯队

全面预算是优化资源配置的有效手段，也是应对市场环境、强化风险控制、有序推进各项经营工作的重要举措。集团企业需要不断加强对全面预算信息化的认識，才有可能在复杂激烈的市场竞争中拥有核心竞争力，取得可持续发展。优化预算管理流程，通过信息化等手段引导前端业务部门积极参与到日常预算管理活动中来，加深预算全过程管理的理解，强化全面预算管理理念，促进业务管理与财务管理协同融合。通过实施全面预算提升公司相关实施人员的业务素质，打造一支精通现代财务管理工具的人才队伍，提高全面预算管理水平。

四、结语

集团企业以全面预算管理为核心构建内控体系，有助于企业内控管理水平和预算管理水平的全面提升，并增强企业风险抵抗能力，使集团企业加快实现战略目标。为此，集团企业要深刻认识到以全面预算管理为核心的内控体系建设中存在的不足，科学优化内控环境，健全全面预算管理制度，对内控体系加以改进，关注信息沟通机制的建立，强化风险管理，推动集团企业健康可持续发展。

参考文献：

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（作者单位：浙江中国小商品城集团股份有限公司）