沈 莉,葛玉辉

(上海理工大学 管理学院，上海 200093)

一、 引 言

当下社会正处于一个前所未有的后疫情时代，需要领导者具备更清明的洞察力、开放的心态，专注当下的决策力、创造力，拥抱随时发生的变化，应对全球挑战。全球知名公司和政府机构，如谷歌公司、安泰保险、麦肯锡、苹果公司等都在近几年引入正念课程，帮助领导者和员工应对压力与变化，提升其创新能力。与此同时，随着以正念为主题的科学研究成果大幅增加，关于正念的研究也从心理学等医学领域转向管理和教育学界。领导的行为是人类普遍存在的行为，对领导力的关注也贯穿于东西方古典文献中[1]。真实可信的领导者必须能够培养追求目标和斗志昂扬的追随者，以及通过合乎道德的手段达到组织的目的[2]272。源自东方的正念技术为领导者们提升其当下觉知和专注力量，实现其由内而外地去影响他人提供了有效方法。

当前网络和数字技术的快速发展和迭代，信息大爆炸所带来的信息超负载，“黑天鹅”事件的频发，都使得领导权力不再局限于职位和办公室之内，领导者需要敏锐地觉察和洞悉整个社会、经济环境的变化，与员工、组织、社会系统进行全面正向联结[3]。然而，领导者往往为了达成目标，在多个任务中并行，出现认知干扰和认知转换损耗。这种认知资源的分散和损耗，导致领导者无法聚焦于核心工作，依赖于经验与习惯；使其在焦虑之下出现思维偏于狭隘、沟通困难、急于决策的倾向，从而发生因多任务处理产生的“失联”现象[4]74，自我领导效能下降，判断出现偏差。不同于传统的领导力，依据神经的可塑性原理和资源保护理论，正念可以促进个体脑神经结构的改变[5]20。正念通过促进领导者全然关注当下，非评判地对外界保持开放、好奇和接纳，提升“心的品质”(Quality of Mind),从而能有效提高领导者自身情绪和行为的调节能力，防止情感资源耗竭，提高复杂环境的适应能力[6]；通过有意识的心智培育和正念反思，领导者可以获得顿悟、洞见等实践智慧，打破自我、本能和惯性的领导力发展瓶颈，生成正念领导力。但当前缺乏对正念领导力内在生成和演化机制的探讨，所以急需进一步研究。

研究表明，正念型领导对员工的工作积极性、幸福感、工作绩效、创造力等都具有积极的影响，对领导者的正念干预研究也取得了积极的结果[7-11]，正念在领导力领域的研究潜力巨大[12-16]。但是，现有的研究仍然缺乏将正念应用于领导力发展理论机制的系统探索[17]。鉴于此，本文在梳理国内外研究文献的基础上，重新审视正念的当代概念，辨析正念领导力的内涵与特点。在组织科学中，领导行为对企业成功的影响毋庸置疑，然而领导力是一种动态的发展过程，我们所掌握的领导知识还远不能全面解释领导的现象。基于此，本文采取了动态的研究方法，探讨了正念领导力“由内而外”的作用与生成机制，提出正念领导力的发展能力维度，并构建了正念领导力的动态发展模型，最后指出了未来值得进一步研究的方向。本文期望能够弥补现有对正念领导力演进与发展研究的不足，厘清正念领导过程中领导者、追随者、团队之间的互动影响关系，为后续学者进行正念领导力研究提供有价值的参考与启示，也为企业实践提供可借鉴的范式。

二、 正念领导力的相关概念

(一) 正念的起源与演进

对于“正念是什么”的问题，虽然已有不少文献进行了描述，但“正念”经历了从佛学、心理学，到教育、管理学等多种不同语境的跨越[18-19]，厘清当代组织中盛行的正念与古典正念的概念与关系，对加深正念领导力的了解至关重要。正念(Mindfulness)起源于东方的禅修内省实践，是佛学四念处修行的精髓，距今已有2500多年的历史[20-21]。这种佛教背景下的正念被学者们称为古典正念或传统正念(Ancient Mindfulness)。古典正念在巴利文中为“Sati”，意为“记住”(Remember)，但不是记住历史和数据，而是记住回到对当下所经历的觉察；正念的另一个巴利文是“Appamada”，意为随时掌握内心的实况，达到清明的状态[22]。意识(Awareness)、注意(Attention)和记忆(Remember)成为正念最初具有的三层含义[23]。

随着正念研究被学界逐渐认可，其在科学框架中再语境化，完全不带有任何宗教色彩，成为当代正念(Contemporary Mindfulness)[5]23。经历40多年的不断修订和澄清，当代正念的概念更强调对“描述性”和“操作性”的诠释，个体对于当下经历所做的注意力的自我调节[24]；并增加了“非评价”“接纳”“开放”“好奇”和“同情”等心理因素的内涵[25-27](见表1)。

表1 古典正念与当代正念的定义

(二) 当代正念的概念与内涵

当代正念是个体有意识地关注自己当前内、外部体验的一种意识状态。综合学者们的定义，本文认为正念是一种有目的且非评价的，时刻觉察当下的状态，正念可以培育专注、清明、智慧与慈爱，但需要刻意练习。具体而言，当代正念包括三层含义：(1)一种特质(a trait)，又被称为特质正念(Trait Mindfulness)，指觉知者在诸如觉察、非评判、观察、非自动化、观察等正念方面获得的持久性的改变的特质[18]，它自然存在于个体之间；(2)一种状态(a state of being)，又称为状态正念(State Mindfulness)，指在正念过程中产生的感觉、认知和自我参照意识在个体之间的变化[29]，例如在正念习练之后所出现的身体状态正念和心智状态正念；(3)一种技能(a skill)，每个人都可以进行心智技能训练[30]。从上述的概念和内涵可知，正念既是过程也是结果，既是精神状态也是实践；正念实践(干预、习练与发展)得越多，它就越成为一种精神状态。这也为通过正念培训可以提升正念领导力的发展，以及正念领导的特质性提供了理论依据。

(三) 正念领导力的概念与特点

领导力作为一种影响力，被认为是领导者在一定情景中运用领导资源、影响追随者实现远景的核心能力[31]。近几十年，学者已从领导特质、行为、关键因素和综合视角对领导力开展了大量的研究，形成了领导力特质理论、行为理论、权变理论和综合理论。领导者正念作为一种状态性特质(State-like Trait)，是对当前体验所采取的持续态度和品质，正念领导力的研究是对领导力特质理论的拓展。

但是，目前学界对于正念领导力(Mindful Leadership)研究不多，也没有形成统一认可的概念界定。Marturano把正念领导力定义为正念领导者能够对专注力、清晰的思维、创造力和同情心的培养，在服务他人时展现出关注当下的领导力(Leadership Presence)[4]67。陈亮和李晓蓓认为正念领导力强调领导者通过研习正念强化自我觉察、高层潜意识思考能力，找到自我使命，进行自我激励和自我领导，在这个过程中获得对人性的深刻认识，进而显著提升对他人的影响和领导[32]。彭伟等认为领导者通过自我正念管理训练提升注意力和感知，从而敏锐觉察当下环境，并促成下属达到正念状态的领导行为[33]。

综观不同定义和相关文献，本研究认为正念领导力是当代正念研究在领导研究领域的应用，正念领导力是指通过正念对领导者自身内在专注、觉知、调节的正念能力的作用，产生发现价值、心智清明、了悟变化、富有同情、关注当下、洞见创新的领导行为，从而影响下属正念和心智状态，由内到外实现领导效能的态度与行为总和。正念领导者对生命的意义与变化的本质有所了悟，正念领导力包括以下三个特点：(1)无论是从正念的特质还是状态角度，个体正念对领导力的发展具有重要作用。这种关注当下的领导者正念作为一种切实的品质，并能提高领导者的一系列管理效能。(2)领导者正念不仅影响领导者个人的内心效应，还会影响他人与团队。正念领导力能够让领导者对当下有完整的、不带评判的关注，在团队和组织中产生正向涟漪效应(Ripple Effect)。这与领导力是领导者和追随者相互影响过程的本质是一致的。(3)正念领导力可以通过参与培训开发和自我习练获得，帮助领导者突破从优秀领导向卓越领导发展的瓶颈，并促进内在领导力融合发展[34]。

综上可知，不同于一般的领导力，由于正念具有根构建(Root Construct)的特性，先对领导者自身的想法、情绪和行为产生重要重塑作用[6]，之后通过与外界联结与影响，产生动态的正念领导过程。正念领导力这种内涵特点也为本文的领导力研究提供了动态分析框架。

三、 正念领导力的作用机理

随着当代正念在管理组织理论中的运用，越来越多的学者开始通过实证的方法研究正念与领导力的关系。从领导者正念特质角度，研究表明正念对领导者的作用体现在：高正念特质水平的领导者具有更好的健康状况，如睡眠和活力状态[35]，更高的领导者心智幸福感。高正念水平的领导者具有较高的心理资本和低焦虑、沮丧等负面情绪[36]，更强的自我领导能力，如目标设定、自我观察等[37]，更强领导者动机成就行为[38]，以及与下属员工高质量的关系[39]。此外，从领导者状态正念和正念干预的角度，大量研究也表明：正念领导力与谦逊和真诚正相关[40]，正念干预(或训练)能够减少领导者焦虑[11]，增加判断的准确性，提高有序学习能力和解决问题能力[41]，以及更好地应对管理不确定性，改善领导效能[42]。

现有研究并没有系统地对正念领导者与领导力作用机制进行理论研究，但将我们对正念的理解和研究扩展到了组织研究中的一个关键领域—领导力领域。Day区分了领导者和领导力开发，同时强调了这两个不同维度领导发展机制的重要性[43]。领导者的开发促进领导能力的开发，使得他们更高效；领导力有助于领导者建立人际关系，代表团队和集体的利益。基于Hughes等领导者发展AOR模型方法[44]311(行动—观察—反思模型，Action-Observation-Reflection Model，AOR model)，本文认为，正念领导力发展与一般领导力发展的最大不同是，正念领导力会从认知和情绪上促使领导者停止自动导航行为，全然觉察当下状况，产生基于当下的“觉知—调节—反思—行动”的正念领导者发展的螺旋演进机制(如图2所示)，令“由内向外”的正念领导过程得以实现。

1.正念觉知。Dreyfus认为正念的核心在于反映关注和记忆某种经验的认知理解能力[45]，正念觉知作为正念对领导者作用的关键机制，很大程度上影响了其在领导情境中的认知能力和认知灵活性[6]。正念对领导者核心的作用是训练领导者有意识地持续自我专注(Self-attention)来培养觉知(Awareness)。当领导者学会稳定和调配注意力时，就会具有稳定、清晰和开放的觉知能力，而觉知能力的提高会促进专注于当下的领导行动的提升。正念领导者通过锚定正念觉知，影响正念领导行为，产生螺旋上升的领导者发展过程。

正念作用下的领导者觉知过程与一般觉知过程不同，从而产生不同的认知机制。在一般的觉知过程中，个体往往以想法为锚点，从想法入手，因此容易陷入自责、焦虑、自大等情绪，结果想法不断却不能自拔，而习惯性地采取行动。然而，在正念影响下的觉知过程中，领导者通过有意识地把注意力转移到身体目标上，以身体为锚点，将自己与自己的思想拉开距离；通过学会觉知身体(如呼吸、温度等)回到当下，通过觉知念头的升起和离去，使得自己脱离自我思想的叙事，从而减少思想反刍带来的压力与焦虑[46]231，这种感知作用机制又被称为“重新感知”(Re-perceiving)或“去中心化”[19]。正念作用下领导者的觉知潜能被打开，脱离想法旋涡，培育出内在安定的力量，并扩大到对一切环境的觉知，从而对当下判断更清晰、警觉和客观。

图1 正念作用下的领导者觉知与一般觉知的差异

正念觉知使领导者从“以自我为内容”向“以自我为背景”的内在认知机制进行转变，其优势体现在：首先，正念型领导者能够将注意资源投入到此时此刻的任务中，而非沉浸在对过去的回忆或将来的计划，对环境更敏感，对迅速出现的目标刺激的探测能力显著提高[30]。其次，促发领导者产生对认知的认知，即元认知的产生。理解“想法不等于现实”，从而能够接纳当下现实，减少思维反刍；在解决问题时，多维度思考并更富有解决问题的认知灵活力[26]。再次，通过有意识地训练个体思维在念头与念头之间短暂性停留，使领导者获得顿悟、洞见等潜意识活动，从而具有更高的创新和预见能力。最后，正念觉知机制提升领导者去自动化的认知能力，能够在因惯性思考、回忆、行动所引发的迷失中有所觉察、暂停，并重回到当下。这种不依附、更清晰和准确的正念觉知，促进领导者进一步自我调节、反思和行动的正念领导发展机制的产生。

2.自我调节。专注当下的正念觉知促进领导者自我调节的产生，这是正念领导发展螺旋机制中的重要一环。依据神经的可塑性原理，正念培训或干预使得大脑的前脑岛(意识与感觉)、壳核灰质(注意)、海马与颞叶(学习与记忆)等脑结构变化，有效提高领导者情感调节和行为的自我调节(Self-regulation)能力，提高领导效能[47]。Collins和Jackson评估了正念领导的自我调节作用，发现领导者自我调节程度越高，在处理压力情境时，其转换性能力越高，滥用监督越低[48]。领导者缺乏自我调节是破坏性领导行为的前兆，此时衰竭的领导者面对工作挫折会产生攻击性倾向。

正念对领导者的自我调节的作用机制在于，正念通过促使领导者有意识地将注意力放到对产生情绪的刺激物的观察上，从而影响和调节情绪。正念可以缩短领导者情绪反应周期和改变情绪体验的整体效价，从而加快负面情绪的复原速度[6]。其次，正念领导者在压力刺激后会产生更低的与威胁相关的神经系统反应，表现出较低的负面影响。正念显示出对情绪刺激后反应的积极影响。此外，正念对情绪的调节促进领导者对情绪基调(Emotional Tone)的觉知，这种对情绪整体上是积极或负面的情绪基调的感知作用，有助于领导者预期行动和抵制习惯的产生，避免领导者在“懊悔过去或担忧未来”的情绪时空中穿梭，展现稳定的心智。正念自我调节将消极情感与压力转化为有益的、良性的情感和行为。正念自我调节改善领导者行为规范，减少愤怒、敌意和攻击性；改善与员工的关系，缓冲领导行为从紧张到功能失调的影响；并进一步促发领导者对当下自我反思的机制产生。

3.自我反思。Rupprecht等认为正念领导者的自我意识和自我调节能力越强，自我反省(Self-reflection)的能力就越强，这是正念对领导者发展的一个关键作用结果[47]。由于领导者所持有的隐含信条，如理所当然等，往往会无意识地阻断自我反思，但正念领导者通过自我反思放慢评估的速度，促进其非自动化的心理过程，采用多种选择来反思和考虑当下问题，而不是进行惯性反应[49]。正念觉察后的自我反思，能够启动领导者更高层的功能，如正念的评价和判断，而不仅仅停留在感知和归因上，也能够降低自责(Negative Self-talk)和自我苛刻，从而停止在未达到目标时的基本归因错误[19]。此时，领导者能用不同的方式构建问题，多角度观察情境并理解下属。对领导者而言，正念自我反思促使他们对自我的充分认知和基本领导风格得到改进[47]。在正念对领导力的作用中，领导者通过正念自我调节接纳和缓解负面情绪，对情绪的反应越少，自我反思的能力就越强，更愿意寻求他人的反馈，最终促进正念领导行动。

图2 正念对领导者的螺旋发展作用机制

4.正念行动。在正念觉知下的自我调节和反思，激发领导者采取正念领导行动，对组织中的个体和团队产生影响，生成正念领导力。首先，在动态工作环境中，领导者通过正念调节维持注意力，聚焦当下单个重要任务。在任务之前，也会更多地思考与观察，认识现实变化，作出准确判断，而不是为完成多个任务目标而急于工作。其次，领导行为的抗干扰能力提升，例如领导者会有意识地采用策略，屏蔽过多的邮件、电话等信息干扰，提高工作绩效；能够专注于当下，不会因为急于批判而产生条件反射，做到从容应对他人和工作，在组织中具有更强的人际关系[39]。此外，领导者正念能力的螺旋上升发展，也令其逐渐意识到个人存在极限，懂得自我照顾和关怀的重要性，学会自我评估工作能力，甚至选择推迟工作任务并休息。

随着领导者正念的深入发展，基于“正念觉知—自我调节—自我反思—正念行动”的正念领导者作用机制，在认知、情绪、行动上相互影响，产生螺旋上升的演进过程。通过正念状态的经验积累实现的领导力的产生和发展，不同于以时间为客观维度(如工龄)来度量的发展过程，是开发领导力有效率的方式之一[44]321。

四、 正念领导力的动态发展模型

正念领导力一方面强调正念领导者自身的发展，另一方面涵盖对追随者(下属)、组织和团队的正念影响过程。因此，本文所探讨的正念领导力的动态发展模型，将融合领导者和领导力影响这两方面维度能力，对Day所提出的模式进行整合扩展[43](如图3所示)。

图3 正念领导力的作用机理与动态发展模型图

(一) 正念领导力的发展维度

虽然学界普遍认同正念培育有助于正念领导力的发展，但现有文献对正念领导力具有哪些能力维度尚未达成共识。Barsh等通过在麦肯锡公司长期从事正念领导力发展的实践，提出正念领导力开发包括发现意义、积极参与、能量管理、正向视角、建立连接五个维度[50]。Wells提出正念领导力包括接受现实、全神贯注感知、关注当下、同情理解、善于放手、不带评判地接纳、耐心、温和回应以及信任他人这九个维度[51]。Marturano通过美国正念领导力学院的项目实践，认为卓越正念领导力包括专注力、创造力、心智清明、同情心四个可发展维度[4]62。Reb和Atkins解读了组织中正念型领导的特征，认为包括关注当下、自我同情、有目的性、高质量关系、清晰意识五个核心要素[52]。谷歌的正念领导力发展项目“寻找内在的自我”(Search Inside Yourself)认为正念领导力发展维度包括自我觉察、自我管理、自我激励、同理心四个方面等。

综合现有的文献，正念对领导力的有效性影响研究都提到了信息处理、人际交往、决策制定、自我关怀这几个方面的内容。本文也认为提升领导成功的关键能力包括应变、合作和应对复杂情况能力，故将正念对领导力的发展维度构建为“发现价值、心智清明、同情心、正向联结、创造力”五个部分(如图3所示)。

1.发现价值。正念领导力首要发展能力维度是发现价值和意义的能力，这也体现出领导者的应变能力。George等认为领导者身上最重要的东西就是价值观，这是取得他人信任的基础[53]。受到多变环境的影响，领导者在面对压力时容易迷失自我，但是正念可以让领导者透过迷雾发现价值的本质，坚定自己的信念，更具洞见[20]160。正念型领导者通过正念领导力练习，达到更深入的自我认知，发现自我价值和领导力原则，目标清晰、充满使命，把困难重建为机遇，激发自己勇气和信心，感召他人。领导者所遵循的价值观和使命感一旦被员工接受，企业将不再单纯是员工寻求薪酬的场所，而成为员工自我实现的舞台。正念型领导通过发现价值为员工赋能，实现组织的价值观一致性，在工作系统中促进高绩效和幸福感的产生。

2.心智清明。“心智清明”意味着正念领导者能够锚定觉知，发挥内在正念机制，观察和看清当下的复杂实况，洞察由于某些情境的应激反应或条件反射而自我过滤掉的信息，不带评判地接纳、应对问题和机遇，能够打破固有的模式带来重大的改变的决策能力。Eby等人对67项企业正念领导力项目文献的研究表明，正念习练能够降低领导者压力和改善其应变能力，获得良好觉知判断能力是最主要的目标之一[11]。一项针对微软管理人员的调查显示，在微软经理们日常工作中，每人被(如电子邮件、即时通讯等)干扰打断平均达10～30次/小时，而且他们的工作一旦被打断，要花10～25分钟才能重新回到任务上，分心打扰和工作迂回严重影响管理者们的效率[17]。脑神经科学表明查看电子邮件与上瘾所刺激的大脑通路一致，所以工作中极易出现无法集中注意力的自我打扰(Self-interruption)行为，例如，出现忍不住地查阅邮件和手机信息等行为，导致工作压力和倦怠增加的恶性循环[54]。领导者在自己受困于固有模式之中或处于应激反应时，正念领导力的培育可以使其觉察，并学会暂停、看清问题并从容选择。

3.同情心。同情心(Compassion)，又被译为关怀心、慈悲心，是一种能够映射并感受到他人情绪的共情(Empathy)和关怀能力，并帮助他人脱离困境的过程[55]。正念领导力发展有效提升领导的认知能力和同情水平，提升关爱、联结和当下临在的状态，同时提升自我关怀和对他人关怀的同理心。正念关怀被认为是卓越正念领导力的基本要素之一，好的领导者既服务他人，也关怀自身的身心福祉。正念自我关怀(Mindful Self-compassion)是指以关爱、理解的态度看待自身的不足和痛苦，帮助自己理解痛苦是人类共同经验。正念领导力发展培育领导者对“苦”的觉知能力，并认知到“苦”是共通人性(Common Humanity)而非独有，从而对自己和他人更为友善，消除与他人的心理隔阂。当领导他人时，与人为善具有“慈心”；当看到他人受苦的时候，予以援手具有“悲心”。富有同情心的正念领导者为利他主义内在动机创造条件，甘愿冒险，鼓励谈论错误和问题，并愿意接纳和改进做事方式；他们能够在团队中创造乐观、高效和凝聚力的氛围[56]。同情心作为正念领导力发展的内在品质维度，还体现在领导者有能力将他们工作的权威性和慈悲心同时倾入，通过对自己和他人的真诚关怀培养出具有整体性和启发性的领导力。

4.正向联结。具有与自己、他人和社会联结的正向联结能力是作为正念领导力在人际交往上的重要能力维度。正念有培养更好关系的潜力，正念领导力通过专注力、同理心和正念沟通等建立起与他人正向联结。在与下属的沟通中，正念领导力可以促使领导者适当的“映照”对方，不带评判、耐心温和回应，信任他人，提升沟通品质，营造出合作互助的工作氛围。其次，正念领导者能够通过降低员工的压力水平和增加员工间的公平感，从而建立高质量的领导成员交换关系；领导与成员的高质量的关系反过来又会促进更高的员工绩效[39]。此外，正向联结也是领导者的能量管理和内在自我联结，当别人还不懂如何“映照”我们的时候，先接纳自己而不失去自我，忠于自己内在想法、价值观和道德标准。正念领导力的培育可以促进领导者了解“我是谁”“我如何领导”等领导原则，令其在更完整的图景之下，激励员工，为其赋能，一起追寻组织存在社会使命，实现与社会的真正联结。

5.创造力。洞察力的闪现被认为是创新的核心要素，而这正是正念领导力在创造力维度的发展体现。不游离的正念状态带来领导者的觉察能力、暂停能力和专注于当下能力都能给大脑提供空间，促进其情绪稳定和深入思考，这些都有利于迸发创新想法。正念对领导者的作用机制中所产生的专注观察与觉知提升，认知灵活性提高均可以增进员工的创造力[16]。现有研究表明，正念通过心理弹性和认知偏差提高工作场所中的创新绩效；正念通过自我效能对个体创造力产生正向影响[57]。其次，正念态度所秉承的初学者心态，稳定心理和开发的行为倾向，都驱使他们在工作时比常人更愿意提出新问题和新想法。此外，组织内部创新思维的产生需要不断获取新信息来加以推动，正念的领导力让领导者更倾向于关注他们所处的环境，表现出接纳的态度，并会将思维聚焦于经验所产生的新信息之上，从而萌生出多个创新性观点。正念领导力发展提升使领导者的思维在念头与念头之间短暂性停留和安定，提升顿悟、洞见等的高层潜意识活动，也能带来决策灵感、预见和创造力。

(二) 基于当下的正念领导影响力

1.正念领导与领导效能。依据资源保护理论，由于个体拥有的资源，如知识、自尊、工作关系等有限，所以在资源缺乏下，个体就会经历压力。此时，如果领导者还需要从智力、情感等方面支持与激励其追随者，就会损耗更多个人资源[58]。正念领导力可以通过增强正念状态来影响领导效能，包括自我调节和照顾的减少，自我情绪耗竭等问题，从而影响、保护和支持个人资源[37]。当特质和状态正念被发展成为领导者个人资源时候，领导者所拥有的领导力会变得游刃有余。

同样，基于自我决定理论，领导者正念起到稳定情绪的调节和心理作用，所以正念领导者更有能力做出超越其管理职责的领导转型，激发其自身所拥有的其他领导能力，如变革型领导力产生[59]。Nübold等的研究也表明通过对领导者进行正念培训可以增加领导者的真诚领导力，且能同时被追随者所感知[60]。因此，正念对领导者产生的螺旋演进作用机制，并所触发其对正念领导力发展，这不仅体现在影响领导者建立起正念型领导风格，还影响其融合自身其他积极类型的领导效能协同发展。同时，持续改善诸如高辱虐、高监督等负向的领导行为[34]。

2.正念领导与追随者。并不是所有的领导者都具有领导力，因为领导力在很大程度上取决于领导者的实际特征、行为和技能[61]。通过正念领导力机制作用，正念领导者更加侧重于当下的领导行动对追随者产生重要的心智和行动的影响[17]。现有的研究表明，正念领导可使员工在工作满意度、幸福感、绩效等方面做得更好。正念领导者善于发现工作价值、具有同理心帮助改善追随者的职业压力和满意度。正念领导可以增进人际公平和组织公民行为，使得领导者与员工具有更高质量的领导—成员交换关系，从而促进追随者的工作绩效的改善[56]。

当然，正念领导者对追随者的正念影响力是双向和动态的。正念领导者能够有效提升追随者的正念水平，而通过追随者的自我评价使其正念感知得到改善，这又显著影响其对领导者的评价[62]。组织中领导者的正念影响力越高，追随者正念水平表现得就越高。领导者和追随者之间的认知匹配后，正念能够进一步调节领导者和追随者之间的关系，有助于他们进一步积极参与工作。

3.正念领导与团队。正念领导对员工的自我意识支持有显著的正向影响，团队成员受到正念领导者的影响，建立共同的价值观、共享的认知，及集体自我意识的心理模式，例如对目标、绩效、过程、环境等问题的持续的集体觉知(Collective Awareness)，对当下保持专注的觉察，进而产生集体正念(Collective Mindfulness)和团队正念(Team Mindfulness)[15]。集体正念可以提升团队对当前复杂性的理解程度，促进团队成员紧密联结，同时促进组织保持领先地位而不断探索环境。团队正念可以是自上而下有意识地构建，也可以是自下而上地涌现。自上而下的正念领导促进集体构成一种正念的心态和能力，能够在面对意外事件时获得觉知和应变能力，并强调接纳不同的观点和从失败中学习的能力。自下而上的团队正念涌现，体现在团队个体与集体相互作用的系统和过程中，关注现在，注意操作细节，在当下一致中形成正念的集体意识[15]。

由于正念领导促进团队培养不断注意常见缺陷或偏差的习惯，保持对当前时时刻刻的开放和好奇，识别和描述，从而避免产生重大错误或灾难,更具适应性。正念领导者鼓励团队中的创造力和自主性，团队成员能够做出决定，并在必要时根据他们的专业知识做出改变。本文认为，在正念领导力的影响下，自上而下和自下而上涌现的正念能力也将构成集体正念能力。领导者、团队和成员三者之间的正念能力相互作用增强。自上而下的集体正念体现出稳定性；自下而上的涌现集体正念则促进了团队正念的灵活与动态性。

4.正念领导与组织。正念领导在组织中所带来的“共享正念”(Shared Mindfulness)，是一种在组织中高关系的实践，鼓励组织中的个体在工作时安于当下，协调、产生共鸣和信任，从而促进组织正念系统形成，成为正念型组织[63]。正念领导下的组织可以把注意力转移至组织的目标、使命、角色和结构上，非评价的组织态度提升成员对组织变化的觉察，使组织结构和流程到位以确保组织的有效运作。当组织中出现模棱两可、意外、或令人困惑的事件时，正念领导下的组织更愿意采取接纳和纠正行动，在逆境中坚持不懈，呈现高绩效组织的弹性和可靠的安全文化。当正念领导者创造出鼓励丰富思维和存在能力的文化时，组织中的正念就显而易见[64]。组织正念通过传达组织的期望、奖励和支持来创造环境，支持领导者与成员之间正念关系和组织绩效，进一步产生多层次互动关系。

五、 总结与展望

(一) 研究结论

本文尝试填补正念领导力作用机制与发展的研究空白点，从领导力发展的角度对现有组织中的正念与领导、员工、团队的相关文献进行全面的梳理，深入剖析了正念对领导者作用机制所产生“自我觉知—自我调节—自我反思—正念行动”的螺旋演进作用机制，并基于“发现价值、心智清明、同情心、正向联结、创造力”构建了正念领导力发展的维度。最后，本文基于正念领导作用机制和领导力发展维度，建立了多层次的正念领导力动态发展模型。该模型指出：除了正念领导力对追随者(员工)、团队和组织所产生的工作场所的积极影响外，正念领导力可以促进员工正念、团队正念和组织正念的产生，并且这四者之间是“多向互动”的发展过程。

(二) 理论与实践意义

本文深入辨析了古典正念与当代正念的概念差异，开拓了“当代正念”理论在领导行为科学领域的相关应用研究。本文聚焦正念领导力的发展机制及模式研究，有助于当下学者更加深入地了解正念领导力的内在发生作用机理，正念领导力发展所需要具备的维度，以及正念领导过程中领导者、追随者、团队之间的互动关系，对领导力开发这个构念更深层次的理解作出解释。基于资源保护理论和自我选择理论，正念领导力不但可以带来组织的动态竞争优势，也为领导者的内在完整性发挥重要作用，这些都将为研究正念领导力的学者们带来较强的启发。

其次，领导者的正念心理特质，使得正念领导力与其他特质角度的领导理论，如魅力型领导、精神型领导等都具有高度相关性，但事实上，本文所挖掘的正念对领导“由内而外”的正念领导作用机制，与一般强调向外影响的领导有所不同。正念领导与精神型、魅力型领导均能体现领导者对环境和下属的敏感，在组织危机时刻发挥效能；注重与下属沟通和建立信任、自我价值与信念，并能感召下属。但它们的差异在于：魅力型领导主要通过下属归因实现领导效能，利用其自身品质和魅力，吸引和鼓励下属认同。魅力型领导具有高度自信、支配他人和坚定自我信念的倾向[62]。精神型领导通过召唤感和成员身份感的精神存在，激励和满足下属与团队，产生精神层面的动力机制，实现领导效能[65]。正念领导则通过对自身的归因，提升自身的正念水平，了悟变化的本质，有觉察地专注于当下，具有洞见、全然投入而获得领导效能。正念领导通过具身呈现(Embodiment)，影响下属的认知和正念水平，不强求也不推开。与魅力型领导不同，正念领导并不在意下属是否崇拜自己，是否能被支配，但往往其对下属、团队所产生的正念水平和心智的影响令其具有人格魅力和追随力。此外，精神型领导与正念型领导都将生命意义、精神满足与领导力关联，但是精神型领导强调希望、远景和利他关爱，而正念型领导更强调对当下的把握，以及自我关爱(Self-compassion)的重要，认为在内在平衡和资源具足后，才能达到最终对他人关怀、理解与慈悲。基于以上分析，不难发现对正念领导力的深入研究也拓展了精神—心理视角下的领导力特质理论，本文对领导力理论发展具有一定的理论贡献。

此外，领导力的发展应该是企业所具有的一种普遍的能力，正念对领导者效能提升具有巨大的实践作用。尽管成功领导者的心态以及他们各自的世界观、价值观和信仰体系一直是研究兴趣的焦点，但与领导力成功相关的心理状态和发展却很少被关注[66]。本文研究领导者“关注当下”的正念作用机制、正念领导行为和领导力动态发展模型，直接为如何促进追随者、团队和组织成长的领导力开发和管理实践提供了一个可操作的发展范式，具有一定的实践价值。本研究也积极鼓励进行相关企业管理实践，把正念训练与领导力开发相结合。正念被认为是人类有机体的一种固有能力，可以通过正念训练来增强。企业可以通过提升领导者的内在觉知能力，情绪和行为的自我调节能力，反思和深度思考，提升组织内的领导者“发现价值、利他包容、清明果敢、至善联结、洞见创新”的正念领导领力。

(三) 未来研究展望

研究表明正念在工作场中的研究已经取得了一定成果，但当代正念在领导力领域的研究还处于初期，并落后于大量企业的领导力发展实践。未来组织中的正念领导行为的研究还存在更加广阔的、值得深入探索的空间，可以重点关注以下几个方面：

第一，正念领导者与追随者的相互作用机制的探讨。我们都知道不同的领导者会采取不同的领导风格和方式，例如，基于声望的领导者依靠个人的技能、能力和知识进行行动协调，而基于魅力的领导者依靠适当的价值观、情感和身份信号来吸引追随者和协调群体行动[2]273。本文研究表明，正念型的领导可依靠发现价值、同理心、正向联结、创造力、心智清明这五个方面的当下力量来吸引跟随者，协调集体行动。虽然为了确保在组织中协调顺利和集体行动的利益最大化，跟随者会选择与相应领导风格进行匹配[67]，但是现有关于正念领导者与跟随者之间的互动作用机制的研究缺乏。正念领导者和追随者之间的如何进行认知匹配和感知，追随者正念水平的影响边界，以及追随者正念提升后如何反哺领导者效能，都值得进一步探讨。未来可以分析在不同的情境之下，如在等级森严的组织(如大企业)和等级扁平的组织(如初创企、科技公司)中，正念领导与追随者的特征、有效跟随等影响因素，正念领导与跟随者之间的冲突和合作，以及正念领导的跟随者之间的行为和决策模仿的层叠效应和动力机制等，这些都是值得探讨的方向。

第二，正念领导力与正念团队、组织的影响的研究。领导力需要协调解决的另一个重要内容是集体行动问题。虽然本文探讨了正念领导者对团队、组织的现有研究，但还有待进一步深入实证研究。因此，建议学者们未来应该从理论和实证上考察领导者正念、团队正念、员工个体正念之间是否存在，以及如何、何时产生共同影响。未来也可以招募领导团队或整个组织作为研究对象，通过高质量和多层次的实证来分析组织结构嵌套中，领导者、追随者、团队、集体、组织各个层次上产生相互作用和影响。此外，在正念领导力培训与开发方面，未来对团队和集体进行专门的正念领导力培训项目的需求将会增长，所以对于组织和团队如何提升好奇、开放、接纳、一致性的集体心智，如何搭建正念组织文化等，为团队和组织制定出包含正念技能指导、能力应用具体开发与培训框架也极为重要，值得探讨。

第三，正念领导与商业伦理的研究。虽然正念领导开发能够促发领导者更多的同情心、谦虚和信任，有助于其建立起一个更有觉知力、开明和爱心的企业领导模式，提升企业对个体的福祉。但也有学者持有不同的声音，认为正念领导力培训并非增强以他人为导向的心智，而是加强自我为中心，所以可能出现个别组织及领导者通过宣扬正念来利用员工，甚至利用正念训练作为解决诸如过度的工作负荷、欺凌、骚扰和惩罚性的监督等现代工作场所问题的手段，因而这一道德问题受到质疑。鉴于当前对正念的商业伦理研究薄弱，将来需要把正念领导与商业伦理研究相结合，以道德推理和伦理框架为正念领导力发展基础，研究正念领导与商业道德所产生的哲学争论，这也是值得探索的方向。

第四，正念领导力与其他类型领导力之间的相互作用机制探讨。在当前复杂多变又日新月异的商业环境中，正念赋予了领导者诸如觉知、专注、好奇、正向联结、发现价值，和清晰判断等最本质的内在基本能力。现有研究表明，领导正念有促进自身其他领导力行为特殊机制的作用，未来可以继续深入研究正念领导与其他类型领导，如真诚型领导、精神型领导、包容型领导等这些具有相似维度的领导行为，以及对交易型、辱虐型等这些负向领导行为之间所产生的抑制和改善机制的研究，以便为今后正念领导力理论提供更多的科学实证和检验。对于正念领导力自身维度的实证研究和量表的研究也值得探索。

第五，正念领导力发展中的潜在负面影响研究。虽然正念领导有许多正向的影响，但其负面的影响研究缺乏。例如，在组织中对员工进行正念领导力训练需要有一定的组织文化，如果员工本人不感兴趣，习练正念的领导也不应该强行劝导员工进行相关培训，否则会遭遇员工心理抗拒，成为一种破坏价值的权力滥用。不同的人受到正念训练的影响有所不同，例如防御性悲观主义者需要更多地利用焦虑来激励自己，所以正念的干预可能会对他们产生负面影响。此外，实验室研究表明诱导正念也会产生减少个体接受不愉快任务的动机，使得组织中的个人接受现状，更少思考未来，这可能产生消极作用。未来的研究应该重视对于正念领导力发展中负面因素的影响的探讨，最大限度发挥正念领导力对当下的影响与效能。