前瞻思维

一个领导人的“六面体” 22

本·伦肖（Ben Renshaw）

我们大多数人从儿时开始，获得奖励与认可的依据都是“做了什么”，从孩提之时的牙牙学语，蹒跚习步，到读书期间的考试得分、工作后的完成业绩目标。长此以往，我们忘记了人之为人，重点在于“成为什么样的人”，而非“做成什么样的事”。如果眼睛只是紧盯着一桩一桩的任务，那么人性就容易丧失，人会变得机械刻板、急功近利。

在这个复杂多变的世界中，我们得想好自己要成为什么样的人，以及如何达到这样的理想境界。

成为谦卑恭逊之人 谦卑是可以培养的，但这需要开诚布公和主动做出改变的意愿。这首先需要当事人有一个学习的心态，在与他人互动时保持彼此关联，积极寻求反馈意见，从而更好地理解他人对自己的感受。

成为专注当下之人 专注当下要从培养意念力开始。最简单的做法就是正念内观，也就是集中注意力。

成为灵活应变之人 洲际酒店集团CEO基思·巴尔指出：“当所有事情都在快速变化，组织必须时时刻刻以一种应变心态来面对，要随时准备挑战现状。视野要宽广，竞争、技术、人才、系统和文化等各个方面都要积极探索。”

成为联系广泛之人 团队要合作，首先大家要对工作结果有共识。如果缺乏共同负责的具体目标，密切合作就只是一个“美好”的想法。合作基础牢固了，团队联系就更加便利了。

成为有好奇心之人 解锁好奇心需要投入时间。开始的时候问题多，答案少。如果丢失了好奇心，人就会变得只能机械工作，由此面临巨大的风险。

成为雄心勃勃之人 要激励他人，首先必须激励自己。你需要一个令人信服的愿景，展现出能够让你兴奋并愿意为之拼搏的理想未来。

新零售

谁能颠覆传统理发店 28

王明雅

如今，传统理发店的“推销、办卡”套路，给众多消费者带来不小的烦恼。瞅准这一痛点，不少“快剪”店顺势崛起。

顾名思义，“快剪”即快速剪发，项目单一，价格相对低廉。快剪业的鼻祖是日本的QB House，目前已经拥有700家店面，并在2018年成功登陆东京证券交易所上市。

QB House给国内的学徒们提供了成功的范本。自2014年起，国内开始刮起一阵“快剪风”，典型的案例即星客多，还拿下了顺为资本和创新工场的投资。

不同于传统理发店依靠办卡、烫染等方式，达到回笼资金、赚取高额利润的目的，快剪是在低价、高单量的平衡中，做一门看起来“小而美”的生意。

遗憾的是，迄今为止，国内还没有一家快剪品牌能够复刻QB House的成功。

一来，在日本等发达国家和地区，服务业发达，人工成本昂贵，当快剪的形式出现后，能与传统理发价格形成强有力的竞争，仅为后者价格的1/4。但在国内，个体户繁多，导致行业竞争激烈，快剪的价格并没有优势。

二来，纯剪发带来的低利润问题，需要靠源源不断的单量弥补，但价格没有差异性的后果就是，快剪店的客户规模达不到平衡点。

想要颠覆一个传统行业并非易事。对于国内的快剪品牌来说，眼下需要关注的，是如何将QB House本土化。这并不是一个“复制+粘贴”的过程。

新零售

网红水果诞生记 36

王梓旭

水果早已成为人们饮食中的重要组成部分。随着供应链、物流网络的日益成熟，具有地域特色的小众水果、各类新培育的水果品种，不断出现在消费者的视野中。

这些水果新品种都是从哪来的？又是如何出现在消费者面前的？带着这些问题，我们采访了整条水果供应链上的多个参与方，想以此揭开隐藏在水果背后的故事。

从0到1 培育什么样的水果新品种，最先考量的是商业价值。

“当培育出一个新品种，如果在市场上受到欢迎，就有了销量的保障，产生经济效益，这样也就能继续进行育种工作，形成良性循环。”上海交通大学农业与生物学院张才喜教授说。

得益于生物技术的发展，如今培育新品种的速度要比从前快多了。虽然如此，但在整个育种过程中仍然需要花费大量的时间去试验和筛选。

从1到N 在整个水果供应链中，水果种植基地或农业公司负责对接前端的育种环节，通过不同合作模式，将果苗推广给果农种植，并且也承担了一部分新水果的推广工作。

海宁宁蓝果业科技有限公司与张才喜签署了新品种研发的合作协议，公司负责人季鸣解释道：“培育出来的新品种称为母本，我们会尽可能让母本多发枝条，然后把枝条剪下来嫁接到新的砧木上，进行大面积扩种。”

除了新品种培育，季鸣的公司也在进行车厘子的种植。种植基地有一些固定的销售渠道，每年这些渠道商会向基地预定一定量的车厘子，再加上基地每年都会举办采摘节，公司+农户的形式带动周边经济发展，直接面向消费者推广新品种的同时也带动了一部分销量。

万事俱备 在水果新品种从1到N的过程中，美食测评主播们的力量也不容小觑。自称“非专业美食测评师”的吾大强发现，目前水果行业的品牌化程度仍比较低。在他看来，从前端培育、种植，到后端的销售、市场推广，如今整个水果产业链的发展已经相当成熟，如果能做成品牌，无疑更有利于水果的市场推广和销售。

然而想打造品牌并不容易，品牌创建是个系统工程，需要耐心与毅力……

新零售

你家乡的特色美食正在速食化 42

王梓旭

继柳州螺蛳粉之后，越来越多的地域美食——南昌拌粉、鴨血粉丝、水城羊肉粉等，被标准化制成了速食产品，并随着销售渠道的日益成熟，销往全国各地，以满足“做客”他乡的打工人的思乡之情。

是什么因素推动这些地域性食品出圈的？下一个“螺蛳粉”会是哪一款速食化地域美食？

速食新浪潮 除了规模增长，速食这个大赛道上的产品种类也越来越丰富，其中以螺蛳粉为代表的地域美食逐渐走入人们的视野。

螺蛳粉为何成功？首先，从人们对美食的口味变化给螺蛳粉出圈提供了良好的基础。其次，螺蛳粉自带话题性。“闻着臭，吃起来香”正是对螺蛳粉的最佳诠释，不少人嗦粉上头之后，自动转变为“自来水”向身边的朋友安利螺蛳粉。第三，螺蛳粉出圈的另一大重要因素是地方政府的支持。

由螺蛳粉推及其他地域美食——葱油拌面、江西米粉、凯里酸汤粉等，是否也能够复制螺蛳粉的成功之路？

下一个“螺蛳粉” 想要将地域美食做成速食产品，首先需要将其标准化。

速食米粉品牌阳际山野创始人邹彪介绍说，其实地域美食的标准化并不困难，因为现在食品工业的相关技术已经非常成熟，并且供应商的数量也非常庞大，调味本身并不复杂，但由于这些地方美食在口味上并没有统一的标准，因此难点其实是在于如何找到一个平衡点。确定配料之后，就需要找供应商，所幸的是，如今生产端的敏捷生产能力已经得到了极大的提升。

在供应链、渠道、营销等各方面因素的共同推动下，地域速食开始越来越受到消费者的关注与喜爱。

与餐饮店抢生意 如今的速食产品不仅食材更新鲜大块，配料也更加丰富，早已不是低品质的代名词。新一代速食产品不光分流了部分传统速食的市场份额，还在与餐饮店抢生意。

这其中的缘由与预制菜的日益普及有关。在邹彪看来，消费者对于速食产品的需求，会随着生活节奏的加快而变得更加强烈。而如今餐饮行业日益严重的同质化以及激烈竞争，也迫使不少餐饮店大规模使用预制食品。

“在未来，速食产品将很大概率取代一部分像连锁面馆之类的以预制菜品为主的餐饮企业。”

案例复盘

安之酸：在下沉市场破局 48

刘寅斌 吴雪莉 龙美灵 陈 思 周婷玮

当美容美发行业众多从业者聚焦于一二线市场和Z世代的年轻用户时，一家总部在合肥的连锁品牌——安之酸，将目标聚焦在三四五线的下沉市场，锁定在40岁以上用户。短短几年时间，这家专注于下沉市场中老年用户染发护发需求的连锁品牌，全国门店总数已达1，800多家。按照创始人孙毅的计划，未来几年，全国门店将开到5，000家甚至10，000家。

好产品永远是好生意的第一要素

2006年4月，中央电视台披露，市场上绝大部分化学染发剂含有对二苯胺等致癌物，易导致急慢性白血病等疾病。报道一出，整个中国染发市场雪崩式坍塌。一直从事药品和保健品代理生意的孙毅敏锐地意识到，一个大机会就在眼前。

在充分考察各类植物染发产品后，孙毅找到一款符合基本要求的初代产品。在聘请专家进行改良和升級后，安之酸第一代植物染发产品上市。

没想到，产品上市不久，就出现了问题。用户反映，产品着色不好，染发效果不理想。孙毅忍痛决定，将价值100多万元的初代产品全部销毁，然后调整产品配方，重新上市。这一次，安之酸的产品大受欢迎。

好生意永远不是设计出来的

安之酸染发剂上市后，选择在药店售卖。所有进入药店流通环节的商品，都必须满足国家的相关标准。由此，安之酸有效解决了消费者的信任问题。

产品上架后，用户反馈非常好，销量节节攀升，但新问题随之而来。用户购买染发剂产品后，谁来帮忙染发？有用户提出，希望安之酸自己开店，提供染发服务。

2009年，安之酸第一家售后服务店开业。在孙毅的计划里，染发服务完全免费，门店通过其他服务挣钱，比如头发护理。为此，他们还开发了一批护理类产品。

门店开业后，顾客络绎不绝，但门店营收并不好，月月亏损。开店七个月后，只好关门大吉。这次不成功的门店探索，让孙毅认识到，好产品不一定就能卖出去；门店经营和销售是一项专业工作；门店流量不是问题，关键是要把门店的赢利模型跑通。

好生意的关键之一：效果要让用户看得见

找到了问题的症结所在，第一家门店歇业后不久，孙毅又重新开店。

“在第一家门店，染发用户之所以没有转化为头发护理用户，除了店长和店员不善于经营，更关键的问题在于，没有让用户看到护理产品的功效。”孙毅说道。

按照这个思路，孙毅在第二次开店时，引入了头发检测设备，可以让顾客直观地看到头发和头皮在护理前后的效果对比。结果，用户转化率大幅提升。

好生意的关键之二：定位准确

安之酸的竞争对手是三四五线城市的社区理发店。理发店主要有三类核心业务——理发、染发和烫发，其中理发是引流项目，染发和烫发是赢利项目。安之酸将理发店用于赢利的染发生意，以低价方式变成引流项目，通过护发业务来赢利。

安之酸门店的染发项目，具有自己的鲜明特色：只服务有白发遮掩和白发染黑需求的用户；价格透明且实惠，没有染发服务费。

安之酸通过标准化的服务、安全的产品、舒适的环境、透明的价格，和三四五线原有服务体系形成区隔，迅速占领市场。

好生意的关键之三：清晰的业务模型

根据门店的不同发展阶段，安之酸将门店分成三种类型：起步门店、发展门店和成熟门店。不同的门店，对应不同的经营策略，也对应着安之酸“获客、留客、锁客、升客”的业务模型。

好生意的关键之四：扎扎实实做运营，打破唯快不破的执念

直到2015年，安之酸才开始在全国推广加盟体系。此前6年时间里，孙毅主要做了两件事。前三年，孙毅亲自带队，不断试错，狠抠细节，将安之酸直营门店的商业模型完全跑通；后三年，一边继续打磨细节，一边进行管理流程的标准化梳理，使门店运营全流程实现文字化、图片化和影音化。

安之酸现有的加盟商运营体系，将全国划分成六大区域，每个区域配备一位运营督导，负责区域内加盟商的培训及经营支持。所有新加盟商都要到安之酸总部，参加为期七天六夜的经营训练营。训练营结束后，安之酸还为所有新加盟商从开业当天起，提供为期60天的一对一线上培训辅导。

未来挑战

挑戰1：数字化转型，道阻且长。2016年以来，安之酸先后投入400多万元，用于信息系统建设和规划，从PC端的应用软件，到手机App、小程序，但都没有取得明显成效。

挑战2：加盟商共创体系有待完善。现在，很多加盟商的需求已经明显超出安之酸运营团队的能力范围，如何为成熟的加盟商不断赋能，已经成为运营团队必须重点考虑的问题。

挑战3：如何跟资本合作？面对纷至沓来的资本，孙毅一直采取回避态度，其中的关键问题在于，对于如何跟资本合作，他还没有想清楚。

专 题

什么是真正的长期主义 64

程兆谦

近两年，长期主义成为最流行的术语之一，更成为一种企业经营与管理的时尚。然而，关于长期主义的言论笼统者居多，真正系统、直接地剖析其概念内涵、核心逻辑的研究非常少。

本文从时代背景、功能价值、目标指向、核心逻辑、前提条件等多个方面，对长期主义做了深入解析。

长期主义是这个时代的“解毒剂”

一种新观念的流行，往往是对某种既有观念、做法的“反动”。就长期主义来说，它“反动”的是短期主义、当前主义——因为过度追求效率、追随主流、适应当前环境而造成的贫瘠现象。

但这些贫瘠背后似乎又是理所当然的力量在驱动——雄心勃勃的创业者、手持重金的投资者、年轻有企图的新员工、越来越缺乏耐心要求即时满足的消费者，他们构成了具有时代合理性的逻辑链条，相互加强。

长期主义正是人们打破这种逻辑链条的一种努力。它尝试对效率不那么敏感，愿意承受一定时间的亏损或者机会损失，对外部环境的变化保持一定距离、一定程度的迟钝。它追求独立、深度的思考，更看重企业个性与深厚的内涵，通过“时间”这个独特的生产装置来孕育未来更高的价值产出。

长期主义是从现在连向未来的“阶梯”

众多企业家和经理人精心设计了各种“高大上”的MVV（愿景、使命和核心价值观），但实际上更多以形式化、图腾化的方式存在。MVV与企业真正的经营和管理是脱节的、模糊的，甚至是矛盾的。

长期主义有潜力填补这个逻辑“缺口”，将两者真正联系起来，成为从现在走向未来的阶梯。长期主义的一头是愿景、使命和核心价值观，另一头则扎根于具体的经营与管理实践，以前者为指引和标准，让当前的所有活动服务于长远目标的实现，而不是反过来牺牲长远来成就现在。

长期主义为构建竞争优势开辟“新场域”

长期主义可以帮助企业建立竞争优势的“秘密花园”，这是不容易被人看到、门槛也非常高的新场域。

基于路径选择与长线时间的竞争优势，拥有天然的隔离机制，即不确定性和高昂的机会成本。所以，出于风险厌恶的本能，大多数人都不愿意做出这样的选择，更愿意在决策时考虑得近一些，多看看别人在做什么。

如此一来，建立竞争优势的机会自然就留给了那些富有洞察力、敢于冒险、相信相信的力量的人。

长期主义的目标：成为强大、健康、美好的企业

规模至上，速度为王，在尽可能短的时间内把企业规模做上去，这是过去四十年里中国企业家最普遍的追求。然而，在追求规模的过程中，已然暴露出很多严重的问题，比如为大而大、大而不强、大而不美、大而不久等。

这些问题一次又一次地刺痛着敏锐的企业家们和商业、管理的思考者们。痛定思痛，一种新的目标追求出现了，那就是让企业更强壮、更健康持久、更美好，与利益相关者（员工、顾客、社会）共生发展，实现价值的共创与共享。这正是长期主义者所追求的目标。

长期主义的思考与行动框架

我们提出了关于长期主义的思考与行动框架。在内圈，它由五个要素构成：MVV驱动、战略定力、深度执行、客户价值与共生关系。在外圈，它是一对“悖论”，既要保存核心，又要持续创新。

上述几个要素之间的关系很清楚：在MVV的牵引下，企业制定出中长期战略，然后结合共生关系的支持，通过深度执行来达到他人无法企及的目标，创造出独一无二的客户价值。它们共同输出的结果是竞争优势以及与之相伴的竞争壁垒，即“护城河”。

对于外圈的保存核心与持续创新，其重要性更多地体现在穿越周期和持久发展上。它们是长期主义框架中更高一阶的部分，行使着监督、评价和分析决策的职能。

长期主义是一种非常挑剔的战略选择

尽管长期主义非常重要、有价值、面向未来，但它也是一种非常挑剔的战略选择，并不是谁都会、谁都能去实施的战略，而且即使按照长期主义的原则去行动，也并不意味着一定能够成功。

长期主义的“挑剔性”，是指它需要一些重要条件的支撑。首先，就是稀缺的、卓越的领导力。第二个支撑条件是足够的财务支撑。第三个条件是，组织及其周边生态必须成为营养丰富的“黑土地”。

长期主义观念的兴起绝不只是一股潮流，而是对过往时代的反思，也是通向新时代的阶梯。无论是主动还是被动，企业都需要认真思考如何将长期主义的思维和行动方式纳入到自己的组织建设、战略管理、市场竞争中来。

专 题

高维学堂怎么用好OKR 84

姚 琼

高维学堂创立于2015年，是线上远程办公模式的国内先行者。他们没有办公室，没有上下班的概念，没有打卡，没有KPI，同事之间一年见不上几次面。为了让分散在不同城市的小伙伴们力出一孔，对组织内的目标和成果进行统一协调与管理，高维学堂在2016年底正式全员导入OKR，它导入OKR的过程有三个特别的“没有”。

没有财务指标和清晰的业绩指标，怎么定OKR？对于尚在验证期或者原点期的企业来说，首要任务是搞清楚产品或服务对用户到底有没有价值，有多大价值，而不是盲目激进地追求财务成果。他们定了第一个O“新增2万人次学友参加公开课”，而且在拆解的KR上进一步牵引大家关注用户满意度和推荐率。

没有在一起现场办公，怎么定OKR？高维学堂在OKR的制定上做了两个改进：一个是知识的补充，一个是形式的优化。

补充什么知识？如何定战略的知识，这是定好O的前提。比如，高维学堂研发了几门战略相关课程：《德鲁克的事业战略》《业务领先战略》《升级定位》。

形式上如何优化？第一是时间和节奏的调整，有意识地拉长前面准备的时间，不再追求一站式的集中搞定。第二是流程上的迭代。首先，在每年9月份左右，轮值CEO就会组织相关伙伴就来年的战略和要事，进行预热讨论。有了基本的雏形之后，CEO团队和要事负责人聚到线下，集中花上两天的时间，对来年的战略和要事，基于之前的准备和思考，最后进行充分研讨并确定。

没有绩效考核，怎么用好OKR？ 高维学堂相信人的潜能是可以被激发的，并以此为出发点，做一些贡献价值评估和项目激励，比如专门在企业微信里开发了一个应用“贡献宝”，包括了棒棒糖、OKR基金、股权三种激励方式。

定好OKR了，怎么让它发挥最佳作用？

1.用多元化知识保驾护航 要让大家了解为什么选择OKR作为目标管理工具，需要有其他知识的输入，比如反复学习德鲁克的《卓有成效的管理者》。在定个人OKR以及回顾的时候，为了让大家不是纯执行，而是主动思考，敢于挑战，也需要其他知识的输入，比如用教练式领导力的方法，从命令变成引导，从被动变为主动。为了让定出来的OKR有效落实，高维学堂还结合了项目制，用项目的方式来承接重要的O或者KR。

2.重视战略目标和要事的解读 比如，在定战略的时候注意自下而上的搜集与反馈，把要事描述得更加清晰生动，把一些复杂的变动图示化。

3.设定轮值OKR大使 在高维学堂，每个部门会有一位OKR大使，主要负责管理本部门的OKR推进情况，组织大家定期回顾并进行记录与反馈，然后再和其他部门的OKR大使一起，定期回顾公司OKR。这个大使是轮值的。

4.回顾OKR，警惕变成日常工作汇报 在回顾OKR时，要回到起点，思考OKR有没有做到全员“目标管理”，目标是否自上而下是清晰和相对确定的。在具体的复盘上，可以定期搜集大家对于复盘形式、频率和方法的反馈，及时动态迭代。每次复盘的重点应该是关注重要KR的推进情况、遇到了哪些阻碍、需要哪些协助、接下来打算怎么做。

专 题

探询企业的真实使命 100

陈文芳

光辉国际对使命驱动企业和非使命驱动企业所做的对比调研显示，拥有清晰使命的企业，其业绩是同行平均水平的12倍、市场平均水平的15倍，员工敬业度高达90%。同时，55%的消费者愿意为拥有更高使命的企业的产品或服务支付更高的价格。

对于任何企业来说，组织使命就是它们存在的意义，是指引它们前进的方向。那么，企业该如何找到自己的真实使命呢？

从个人使命开始

对于组织使命的探询，绝大多数企业很容易犯一个错误：直奔组织使命。结果，即使企业有了组织使命，更多时候这个使命也是名存实亡。

事实上，组织的使命应该构建在个人的使命之上，而非人们常说的“个人服从组织”。我们在探询企业的组织使命时，必须先帮助大家找到自己的个人使命。

探询真实使命

2009年，蒂姆·凯利在《真实使命》一书中，系统介绍了探询真实使命的方法论。在他的方法论中，使命的钻石模型包含了四个面向：本质、造福、大任和讯息。我们通常看到的用一句话表述的个人使命或组织使命，是钻石模型中的造福或大任。而这颗钻石最美的地方就是从本质到大任的旅程，也就是发现和完成使命的路径。

在真实使命方法论中，探询使命的方法主要分两类：间接法和直接法。

间接法由自我主导，根据现有的一些线索来勾勒出使命。在整个过程中，自我处在安全舒适的状态中。

直接法则是从源头直接下载使命讯息。它需要与每个人深层次的智慧，即可信源头相连接，询问出真实的使命。在探询过程中，还需要与自我紧密合作，并去除自我的担心和害怕。

相比间接法，用直接法得到的使命内容精确度更高，对自己和他人产生的感染力也更大。所以，在帮助企业探询个人使命和组织使命时，我倾向于使用直接法。

视企业的规模和复杂程度，用直接法探询个人使命一般需要两三个月，探询组织使命则需要3～6个月。整个探询过程实质上也是在打造企业领导者和高管团队与自己最深智慧——心灵——连接的能力。

无论是个人使命还是组织使命，其探询流程都包括了5个阶段：自我的参与、自我的许可、连接和询问、使命的诠释、使命的显化。

在本文，我以极健公司（化名）为例，复盘了如何帮助企业探询个人使命和组织使命，以及如何将使命真正落地。

落地践行使命

找到使命并不会带来改变，活出使命才能改变一切。无论是个人还是组织，要想活出使命，就需要构建新习惯和相应体系，并践行新行为。

个人使命的落地系统包括五个方面：第一，持续与可信源头连接和對话。第二，持续拥抱自己的阴暗面，逐步加深自我和可信源头的伙伴关系。第三，定期回顾自己的时间表，看有多少事项是在使命道路上。第四，回顾自己所做的各种决策是否符合使命。第五，定期滋养自己。

上述个人使命的落地实践，同样适用于组织使命。除此之外，组织使命的落地还有三个特有的实践。

一、文化。从组织使命出发，共创企业的愿景和战略，清晰描绘活出使命时企业给世界带来的价值和变化，形成实现这一目标的具体路径和策略。同时，基于组织使命，挖掘出企业的核心价值观，营造企业文化，让员工不仅知道为什么要做，还知道怎样做。

二、全方位。从创始人和核心团队出发，融入更多员工参与使命的探询流程、深刻体悟企业的使命，用使命吸引更多同频共振的新伙伴。同时，向企业的利益相关方宣告企业的使命，用使命构建企业的生态圈。

三、升级。定期评估企业的各项活动是否在使命的轨道上，并根据企业在生态圈中日益成长和进化的情况，不断升级企业的使命。

美敦力前CEO、《真北》作者比尔·乔治曾说：“伟大的领导力是真实的领导力。真实不是一个特质，而是关乎你是谁。这意味着你要知道自己是谁，你的使命是什么。你的真北是你内心深处所坚信不疑的，真正定义你的那些东西是指引人生的信仰、价值观、激情和生活准则。”

专 题

后疫情时代我们靠什么 重建未来 112

新冠疫情给世界带来种种厄运，在供应链中断、旅行受限、大规模集会遭禁、需要实行社交隔离的情况下，没有哪家企业能照常运营。然而，为保护公众健康而实施的限制措施未必会束缚企业领导者的想象力。当前正是开展商业模式创新、改变价值创造方式的黄金时期。

在着手设计新商业模式之前，你先要对商业模式有一个正确的了解。

商业模式，简单地说，就是公司的经营方式。它包括四个要素：

● 什么（What）：商业模式的内容。

● 如何（How）：商业模式的结构。

● 谁（Who）：商业模式的管理。

● 为什么（Why）：商业模式的價值逻辑。

试着用一段话来描述你们公司的商业模式是如何运作的。除了“什么”（活动的内容）、“谁”（活动的执行者）和“如何”（活动以什么顺序执行）之外，你还要记得简要地解释一下“为什么”，也就是解释模式的逻辑和价值创造的主要来源。

在了解商业模式之后，有一些工具可以帮助你从零开始设计商业模式。

找出问题 首先，想想你的潜在客户有哪些目标和需求。写下这些潜在客户遇到的某个问题，然后致力于解决。

调查利益相关者 确定问题陈述之后，设计一份面向利益相关者的调查问卷，从中获得更有价值的意见。问卷对象不仅要包括潜在客户，还要包括员工和供应商。

借鉴模板 你可以去查找大量的成功商业模式，从中学习借鉴。先研究一下本行业的现有商业模式是如何运作的，然后放眼眺望，将目光投向截然不同的行业。

向四周探察 要了解外部环境的变化，时常审视政治、经济、社会和技术方面的因素。向四周探察可以帮你发现潜在的新客户，还能引导你发现有能力帮助你们公司填补空缺的新合作伙伴。你可以将其称为“资源和能力扫描”。

重新部署资源和能力 例如，在疫情期间，票务零售商Tickets.ie门票销售收入骤减，它开始开发基于时间的排号系统，将其提供给希望安全有序地挽回实体店顾客的零售商。

寻求有价值的伙伴关系 但是，如何靠管理有序的排号系统赚钱呢？此时就可以引入一家已经在跟踪顾客零售店轨迹的商业伙伴。这样的合作伙伴可以向公司支付佣金或订费来换取它获得的客户数据。

开展实验 对全面改动或转变经营方式进行初步规划后，公司就有可能开展一些低成本的实验。如果你身处一家成熟的公司，那么实验不仅有助于验证你的假设，还能成为克服创新惰性的关键。

测试假设 如果你的商业模式很复杂，那么就需要分解其背后的关键假设，提出以下问题：存在需求吗？第三方供应商同你合作会获得价值吗？你的中期计划是否能适应环境的变化？你可以用测试假设矩阵来确定实验的优先顺序。

这场危机引发的变革甚至让最传统的行业敞开胸怀接受新理念。商业模式创新可以帮助我们开启一个适合所有企业的后疫情时代。

SMR专刊

你的价值观如何影响公司战略 124

菲利普·迈斯纳（Philip Meissner）托尔斯滕·武尔夫（Torsten Wulf）

领导者潜意识里的价值观会影响他们战略决策的三个方面：一是如何以及在哪里发展业务；二是对新思想和解决问题的新方式的开放程度；三是如何与他人互动。

我们在多大程度上愿意承担风险决定了个人对于“成长”的态度。我们是选择谨小慎微，尽量规避风险，还是可以忍受一些不确定性？

我们对于新思想和新方法的开放程度，取决于我们是努力开拓新知识还是执着固守旧知识。我们是采用新方法解决当前问题，还是坚守已经证明行之有效的旧方法？更重要的是，我们在多大程度上要求自己和团队在思想上与时俱进，不断发展？

我们与他人的互动，体现在我们更注重求同还是更强调存异。我们是否压制批评的声音以维系团队的和谐？我们在这些情况下的选择，也揭示出我们更喜欢与什么样的人共事：是更具对抗性的人，还是比较顺从的人？

我们做出的数百个大大小小的决策都反映了自己潜意识里的价值观。如何积极推动创新？愿意承担多大的风险？怎样进入新市场或开拓新领域？解决这些问题都会受到价值观的深刻影响，而我们自己却往往没有察觉。例如，力求稳妥还是承担风险将导致两种截然不同的战略选择。当我们倾向冒险时，我们将更有可能发掘新的机会，并为创新甚至是颠覆性创新提供更强大的推动力。当我们的价值体系趋于保守时，我们将选择一条稳定发展的道路，并利用多个较小的项目来平衡风险。

我们的价值观越倾向于尝试冒险、探索未知并包容异见，我们制定的战略就越有灵活性和创新力；我们的价值观越倾向于追求稳妥、固守已知并维系和谐，我们制定的战略就越有一致性和长期性。

企业管理者必须充分洞察自己潜意识里的价值观，从而理解甚至有时推翻自己的思维定势，因为他们会通过自己所做的决策、所创造的企业文化和所选择雇用的员工把这些价值观渗透到全公司。多项研究表明，企业高管倾向于雇用与自己有着类似想法并认同自己价值观的员工。这会产生一种隐形力量，为企业文化奠定基础，并影响企业实施的每项战略、每种创新以及每次转型。

SMR专刊

削减成本要以客户为中心 130

维卡斯·米塔尔（Vikas Mittal）施赖哈里·斯里达尔（Shrihari Sridhar）罗杰·贝斯特（Roger Best）

作者对626家B2B上市公司及其4，105家客户进行标杆分析后发现，成本削减幅度高但客户价值水平低的公司，其毛利率情况最差，而成本削减幅度和客户价值都很高的公司，其利润率却最高。换句话说，没有考虑客户价值的成本削减，反而降低了利润率。

为了实现以客户为中心的成本削减，B2B公司可以采取以下三种方式：减少增值损耗以提供更具吸引力的客户价值，提高获客和留客的有效性，以及聚焦于最契合客户价值的战略项目。

当公司所追求的价值驱动因子符合客户偏好时，就会产生增值损耗。增加越来越复杂的产品功能，但却忽视了客户需要并且想要的，这样的创新竞赛是造成增值損耗的主要原因。

对于少数几个特别有助于提高总体客户价值的价值驱动因子，如果能够将其找出来，更加有意识地提升这些驱动因子，同时取消与这些驱动因子脱节的功能，就能够彻底根除增值损耗。

关注最重要的客户价值驱动因子，可以让现有客户更加确信你懂得他们的需求，由此赢得他们的忠诚，并帮助你们公司以低成本赢得精准新客。

客户忠诚和口碑推荐对于B2B企业尤其有价值。事实上，作者的标杆分析发现，超过82%的客户之所以愿意和一家公司做生意，是因为过往经历或口碑较好。满意的客户会是忠诚的，这将降低销售成本。此外，他们会把有相似需求的潜在客户送上门来——这是一个低成本的新业务来源。

在任何时候，B2B公司都在实施大量的战略项目。例如，安装客户关系管理软件、研发新产品，以及开拓数字渠道。乍一看，每个项目都旨在增加客户价值和提升销售额。然而，这些项目往往并没有和已经得到验证的客户价值挂钩。

以客户价值的潜在提升幅度为标准，对多个公司级项目进行排序，将资金、注意力和精力都集中到最高级别的项目，取消无关紧要的项目。这将在扩大利润和增加客户价值的同时，为员工提供更为清晰、更加专注的战略。

SMR专刊

职位没变角色变，怎么办 134

因戈·马夸特（Ingo Marquart）诺拉·格拉赛利（Nora Grasselli）詹卢卡·卡尔纳布奇（Gianluca Carnabuci）

领导职位的变化有正式的和非正式的。正式变化是指工作头衔和权力范围发生变化，比如升到一个更高的职位，转到不同的部门，或搬去不同的国家或市场。

然而，管理者经常会遇到领导职位的隐形变化，即正式职位没有任何变化，但是角色产生了巨大的变化。新冠疫情期间，这种变化尤其多。作者的调查显示，和正式变化相比，隐形变化的应对难度平均增加了27%。隐形变化处于系统的夹缝中。领导者只能自己应对任务的扩增和角色的改变，而缺乏公司资源的支持。

隐形变化需要采用不同的应对方式，包括：

自我授权 发现自己新角色的领导者需要主动和上级重新沟通工作中的权力，讨论角色的变化、这些变化的意义，以及哪些人可以参与进来，助力角色转变的成功。

传达信任 对那些不是正式转换新领导角色的人来说，赢得团队的信任并回报以信任是十分必要的。沟通是确立新领导地位的关键。

抓住成长机会 面对突如其来、未经宣布的变化，适应这些挑战和角色的要求能够创造出成功机会。

让隐形显现 企业对角色和职责变化的理解要与时俱进。因为领导者往往需要自行判断形势并做出相应的隐形改变，企业及其人力资源团队需要更主动地发现这些改变，并认可他们的新职责。