文/本刊记者 刘文生

规范性文件发布在即，公立医院“一院多区”发展路在何方？

对不少医务人员来说，有一个地方，注定让他们终生难忘。

2021年4月8日，武汉解封一周年纪念日，不少医生护士在朋友圈晒出了那个具有特殊意义的地方，“同济中法新城院区”“武汉协和西院”等名字被频频提及。那是他们曾经战斗过的地方，那里承载着一个医者崇高的使命、尊严与荣耀。

历史记住了一切，记下了每一位医者的名字和故事，而那些医院的名字也将作为特定的符号而被铭记。不仅如此，同济中法新城院区、武汉协和西院等一个个在抗疫中响当当的名字，也将为推动我国医疗服务体系建设发展提供可借鉴经验。

“像武汉同济医院、武汉协和医院等，都是一个主体多个院区。在发生新冠肺炎疫情时，可以快速征用一个单独院区，把它转换成重症患者收治的定点医院。这可能是下一步综合医院发展的方向。”2020年5月，时任国家卫生健康委医政医管局监察专员焦雅辉对实力强的公立医院“一院多区”发展提出了创新观点，引起了行业广泛关注，“一院多区”成为行业关注的热点话题。

2021年2月举行的全国医疗管理工作会议则进一步明确提出，研究出台引导大型公立医院一院多区发展的政策，既要控制单体机构规模扩展，又要引导优质医疗资源扩容倍增、区域布局协调发展。

2021年6月4日国办印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔2021〕18号，以下简称“18号文”）再次明确，支持部分实力强的公立医院在控制单体规模的基础上，适度建设发展多院区，发生重大疫情时迅速转换功能。

这是国家层面首次在政策中明确提出支持公立医院建设发展多院区，如此高规格的文件“一锤定音”，为卫生健康行政部门出台相关政策及公立医院分院区建设发展提供了遵循。

记者从有关消息源了解到，目前规范公立医院多院区建设发展的文件已完成意见征求，在可预期的时间内将会发布，届时，公立医院一院多区的概念、功能定位、执业管理、管理机制等都将一一明确。

现实需求

疫后补齐公共卫生短板，为公立医院一院多区建设发展创造了全新的机遇，但从更深层的角度剖析，在时下建立优质高效医疗卫生服务体系的总体要求下，公立医院发展一院多区更具现实意义。

国家发展改革委、国家卫生健康委、国家中医药管理局、国家疾病预防控制局前不久联合发布的《“十四五”优质高效医疗卫生服务体系建设实施方案》（以下简称《实施方案》）指出，目前医疗卫生服务体系结构性问题依然突出，如公共卫生体系亟待完善，重大疫情防控救治能力不强；优质医疗资源总量不足，区域配置不均衡……

目前，我国医疗服务体系发展存在医疗资源总量不足，尤其是优质医疗资源不足、分布不均、结构不合理等问题，医疗服务体系发展不能满足人民群众日益增长的多层次、多样化的医疗服务需求。

一定程度上，三级公立医院绩效考核相关指标得分情况可以印证上述现状。

国家卫生健康委办公厅发布的《关于2019年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析有关情况的通报》指出，三级公立医院发展不平衡的问题仍然突出，从区域发展看，华北、华东、中南地区以及西南地区的四川和重庆三级公立医院整体指标较好，东北、西北、西南地区（除四川、重庆外）整体偏弱。

住院患者跨省异地就医现象仍然存在，2019年全国三级公立医院异地就医患者588.2万例，占年度出院患者的6.74%，恶性肿瘤化疗、肺炎、脑梗死、慢性缺血性心脏病等是省外就医的主要疾病，流出患者数量最多的省份为安徽、河北、江苏、浙江和河南。住院患者流入最多省份前5位是上海、北京、江苏、浙江和广东，共占全国异地就医患者的52.7%。

《中国卫生健康统计年鉴2020》显示，2019年我国执业（助理）医师数，东部为176.9万人，中部为110.8万人，西部为98.8万人；2019年我国800张以上床位医院数，东部为841家，中部为664家，西部为502家；2019年我国每10万人拥有的三级医院数，北京以0.488家居全国第一，中部省份湖北为0.229家，而西部省份甘肃仅为0.155家。

数据反映出，我国东中西部之间医疗资源分布存在不平衡性，这不能适应当前我国经济社会高质量发展的要求。

在此背景下，党中央、国务院决策部署，加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局，充分发挥优质医疗资源的辐射带动作用，围绕提升医疗服务质量和服务水平，陆续推出系列政策。无论是推进国家医学中心、国家区域医疗中心建设，还是实力强的公立医院一院多区发展，其实质都是推动优质医疗资源扩容下延。

《实施方案》强调，要通过建设高水平医院分中心、分支机构、一院多区等方式，定向放大国家顶级优质医疗资源。

实际上，无论是分中心、分支机构还是一院多区，都并非近年来兴起的新生事物，其发展经历了起步、发展和积淀过程，积累了诸多有益经验，也还存在一些亟待解决的问题。回顾发展历程，这些探索和创新，为一院多区政策的制定奠定了扎实的实践与理论基础。

在时下建立优质高效医疗卫生服务体系的总体要求下，公立医院发展一院多区更具现实意义。

积淀与演进

我国一院多区发展最早可追溯到医院集团的发展雏形时期。

20世纪80年代初期，鉴于医疗卫生资源的匮乏，国家提出医疗联合体的形式，大医院支持偏远地区的基层建设工作。该模式下，各医院以技术为纽带开展合作，这种松散的模式并未涉及产权问题，类似当前的帮扶。

我国优质医疗资源不足、分布不均、结构不合理等问题突出

自20世纪90年代中后期开始，至21世纪第一个5年，在市场经济浪潮下，公立医院迎来集团化发展阶段。这个阶段的集团化多是在政府支持下，医院主动开展的市场拓展，以松散型和半松散型的托管、合作办院为主。

集团化探索初始阶段，影响较大的当属南京鼓楼医院集团。1996年底，在原南京市卫生局主持下，南京三级市属医院鼓楼医院、儿童医院、口腔医院，走出了探索的一步，组建了全国第一家医院集团——南京鼓楼医院集团。

按照规划，鼓楼医院作为大型综合性医院，可有力地支持专科医院的发展；而儿童医院、口腔医院则可发挥其专科优势的特长，弥补鼓楼医院发展的短板。

1998年起，青岛市市立医院启动改革，通过兼并重组、资产置换等方式，先后合并了青岛市东部医院和青岛市人民医院等8个医疗单位，开启集团化发展模式。

与此同时，在南方的羊城，黄埔区政府也与原中山医科大学签订了合作协议，由原中山医科大学委托中山大学附属第一医院（以下简称“中山一院”）全面经营黄埔区人民医院。《羊城晚报》曾报道过这样一个有趣的故事：

1998年，时任广州市黄埔区区长周庆强与时任中山医科大学校长黄洁夫相约打网球，球场上，周庆强讲出了自己的苦恼——黄埔区是广州工业港口区，离中心城区较远，居民看病是个大问题，当地最大的黄埔区人民医院，设备落后、技术水平差，很多问题解决不了。

黄洁夫说：“你把医院给我吧，我来给你办！”周庆强干脆地回答：“好！给你！”黄洁夫问：“要人、财、物统统都给，你舍得吗？”“当然舍得！反正是给老百姓看病！”周庆强提出4个条件：办好医院；不能裁员；办成三级医院（当时为二级医院）；提高医生福利。

2000年1月，中山医科大学黄埔医院挂牌，中山一院首批派出60多名专家教授和业务骨干进驻黄埔医院。

部属医科大学与地方政府合作建设地方医院，书写了合作办医新的历史，这无疑是一次大胆的尝试，但也为改革探索出了一条新路。

相比之下，2002年10月，中国医科大学附属盛京医院（以下简称“盛京医院”）全面接管原中国医科大学附属第三医院，就显得易于操作，系统内的兼并可以很顺畅地解决资产归属问题，附属三院也很快成为盛京医院独资拥有的直属滑翔院区。

不同类型的医疗集团蜂拥而起，但面临的困境也日渐显现。

由于3家医院并未实现人、财、物的统一，仍是各自“分灶吃饭”，早先风头无两的南京鼓楼医院集团渐渐褪去了光芒。2004年，时任南京市口腔医院院长方如平接受采访时坦言，集团成立后，3家医院都保留有庞大的药房，设备无法共享，会诊依然要通过院际关系来协调，检查检验结果互不通用。

他认为，医疗集团无法“紧密”的根本原因是3 家医院没有实现利益共享。

人、财、物不能统一管理，就无法真正实现利益共享，而不能利益共享，医疗集团就失去了赖以生存与发展的根基。这是当时，乃至当下松散型医联体普遍面临的困境。

南京鼓楼医院显然也意识到了这个问题。2003年，其会同南京市金陵药业，出资并购了原宿迁市人民医院，迈出跨地区经营的步伐，相比之前的南京鼓楼医院集团，这是一种更为紧密的形式，南京鼓楼医院输出管理、技术后，宿迁市人民医院焕发了生机。

与南京鼓楼医院集团形成鲜明对比的是青岛市市立医院集团。2006年，青岛市市立医院集团形成青岛市市立医院、青岛市市立医院东院、青岛市皮肤病防治院、青岛市北九水疗养院4个院区一体化运营管理的架构。经过多年的发展，目前其编制床位达到4180张，门急诊量、手术量位列全国前80位，已成为胶东半岛一支强大的医疗力量。

另一边，中山一院与区级医院的故事也发生了曲折。接管之初，由于机制体制原因，双方采取所有权与经营权分离的管理模式，即所有权归黄埔区政府，经营权归原中山医科大学。这样的改革，学校和医院认为“是帮别人养孩子”，投入积极性不高，医院发展缓慢。

为解开此症结，2002年中山医科大学与中山大学合并后，与黄埔区政府签订补充协议，后者将原黄埔区人民医院整体永久移交给中山大学，成为“中山一院黄埔院区”。这样，黄埔医院的产权和经营权完全归属中山一院，彻底解决了困扰黄埔医院发展的体制问题。

吕富荣重庆医科大学附属第一医院副院长

体制问题解决了，两家人真正成了一家人，人员招聘和培养、流动、内部管理完全打通，中山一院黄埔院区迈上了发展快车道。

自建兴起

由于医疗服务的社会公平性差、医疗资源配置效率低，2005年，原卫生部提出，要解决这两个难题，主要靠政府，而不是走市场化的道路。卫生部门强调政府办医的主体责任。

风向变了。更多医院开始走上自建道路。

早在2003年，重庆医科大学附属第一医院（以下简称“重医附一院”）就开始着手布局新院区。该院副院长吕富荣回忆，2001年重庆市在渝北区设立北部新区（现属两江新区）后，鉴于新区医疗资源匮乏，2003年当地政府以优惠政策向重医附一院划拨240亩左右土地，希望其建立分院区。

双方达成共识，新院开建。2008年，重医附一院在北部新区全额独资建设的直属分院金山医院VIP部开业。由于新区集聚了大量外资、台资企业，金山医院定位国际医院，形成“小综合、大专科”的发展格局，后被授予重庆市台商台胞定点医院、重庆涉外医疗定点医院。

2008年，重医附一院在北部新区全额独资建设的直属分院金山医院VIP 部开业。

2012年，华中科技大学同济医学院附属同济医院光谷院区奠基，规划床位1000 张。

同样是在2003年，重医附一院在主城区26公里外的璧山县青杠街道辖区内，先后买下千亩土地，准备开办老年养护机构。这便是日后的青杠老年护养中心。由于当时政策并不明朗，该项目进展缓慢，直到2009年成为国家发改委基本养老服务体系建设试点项目后，院区才正式动工，2012年重医附一院全资兴建的青杠老年护养中心正式运行，其也成为第一家由国家发改委批准、大型公立医院主办的养老机构。

2007年，盛京医院宣布将投资10亿元，在沈北新区兴建沈北院区。该院区2011年开工建设，2016年投入运营，总规划占地面积23.5万平方米，设置床位800张，其中综合病房开放床位200张，康复中心开放床位600张，成为东北三省最大的康复中心。

先行者探路不止，政府在其中扮演着越来越重要的角色。

2009年2月，上海市启动改变全市医疗格局的郊区三级综合医院建设“5+3+1”工程，引入长征、仁济、六院、华山、瑞金等三级医院优质医疗资源，在浦东、南汇（原）、闵行、宝山、嘉定5个区，建设各600张床位规模的三级综合性医院。

上海的效率是惊人的。至2012年底，“5+3+1”工程项目已基本投入使用。市、区两级政府合力投资兴建的复旦大学附属华山医院（以下简称“华山医院”）北院总建筑面积7.2万平方米，拥有门诊楼、医技楼、住院楼、传染病楼和综合楼5幢主体建筑，核定床位600张，这是华山医院自2006年在上海浦东金桥开办第一家直属分院后，拥有的第二家分院。

2012年，华中科技大学同济医学院附属同济医院（以下简称“同济医院”）光谷院区奠基，该院位于光谷生物城医药产业园，规划占地面积250亩，规划床位1000张。次年，同济医院中法新城院区破土动工，该院区一期规划建筑总面积约15万平方米，总投资8.21亿元，由德国著名设计师科索设计，7个庭院式小院建筑风格，极大地方便了患者就医。

同济医院于2013年便提出“一体化管理、同品质医疗”的多院区管理模式，即外观设计一体化、管理模式一体化、人力资源一体化、信息支持一体化、后勤保障一体化。3个院区同一法人，人财物统一管理，绩效管理实行统分结合。

彼时，谁也不会料到，就是这两个院区，将在2020年的战疫中成为核心战场，发挥至关重要的作用。

2013年，南昌大学第一附属医院（以下简称“南大一附院”）着手建设象湖院区，该院区占地面积490亩，总建筑面积67万平方米，一期建筑面积43万平方米，投资20.6亿元，编制床位3200张，超过主院区的2900张。

自2005年起，大型公立医院自建院区的案例越来越多，松散的集团化模式渐渐退潮，或以新的姿态再次出现。

2013年，华中科技大学同济医学院附属同济医院中法新城院区破土动工，一期规划建筑面积约15 万平方米。

走向紧密

2010年以后，为解决我国优质医疗资源总量不足、结构不合理、分布不均衡，特别是基层人才缺乏的难题，在政策指引、政府支持下，医疗机构间的合作、兼并等形式日渐多样。

2013年，为缓解本院“一床难求”困境，江苏省人民医院与南京市第二医院签订协议，在产权、所有权、行政归属权不变的前提下，前者在后者新综合医技大楼开设10个病区450张病床，建立江苏省人民医院二院院区。不同行政隶属关系医院间合作模式的探索，让行业看到了公立医院之间更多合作形式的可能性。

也是在这一阶段，各地探索的托管、医联体等合作形式如雨后春笋般涌现。2017年国办发布的《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》总结、肯定了这一做法，并提出了城市医疗集团、县域医共体、跨区域专科联盟、远程医疗协作网4种医联体模式，引导各级医院积极参与。

2018年5月，国家卫生健康委发布消息称，全国所有三级公立医院都参与了医联体建设，分级诊疗效果逐步显现。

医联体建设过程中，“形式大于内容”“跑马圈地”等声音不绝于耳，医疗机构渐渐意识到，法人资格、资产归属、行政隶属、职工身份等保持独立的情况下，医联体单位成员之间并未打破利益藩篱，很难一盘棋发展。

紧密型医联体得到政府大力鼓励，医联体内管理权、经营权、人事权、医保分配权等有效融合，成为新的趋势。

与此同时，国家层面也转变思路，希望构建以国家医学中心为引领、国家区域医疗中心为骨干的国家、省、市、县四级医疗卫生服务体系，发挥国家医学中心和国家区域医疗中心在临床研究、人才培养、技术转化、技术辐射和管理示范等方面的作用，解决医疗服务体系发展不充分不平衡的问题。

另一方面，大型公立医院往往地处城市核心位置，随着业务量的不断增加，空间成为发展最大障碍，医院迫切需要开辟新的空间，实现业务的扩容布局。而随着城市化进程加快，各地新区喷薄而出，政府通过优惠政策吸引配套优质医疗资源成为必然，这也为公立医院拓展提供了良机。

如此背景，加之疫后补短板建设的催生，政府交钥匙工程（院府合作）、医院新建院区等渐渐成为主流。

总体而言，从20世纪90年代的集团化发展，21世纪初的新建探索，再到后来的医联体建设、紧密型医联体建设，及目前更为紧密甚至完全自建的模式，医院多院区发展演进逻辑是松散、半松散，紧密、再紧密，一体化发展的。

华山医院形成了本院、北院、浦东院区、虹桥院区一院多区的发展格局。

从中山一院东院（原黄埔院区）的发展历程可以看出这种趋势，上海“5+3+1”工程亦然。

上海交通大学医学院附属仁济医院（以下简称“仁济医院”）南院自2012年12月开业后，依托仁济医院优质医疗资源与深厚文化底蕴，以“名医战略、特色专科、优质服务、精细管理”为办院方针，实现快速发展。

仁济医院副院长张继东告诉记者，2020年仁济医院南院整建制并入仁济医院，不再是一家独立建制的医院。同时，闵行区政府将两个地块共61亩土地供应仁济医院，用于南院区医疗综合楼项目建设和发展备用地预留。

同是2012年12月投入运营的华山医院北院亦取得瞩目成绩。华山医院在北院开放内科、外科、妇科、儿科、中西医结合科等37个科室，已成为上海市西北部区域性医疗中心。

虽然华山医院与北院实行一体化运行、同质化管理，但由于医院资产为市、区两级政府所有，两家医院并未非真正意义上的“一家人”，北院进一步发展受到掣肘。

华山医院副院长马昕透露，获批国家传染病医学中心后，医院规划将医学中心实体设在北院，目前医院正积极与政府沟通，希望通过资产划拨实现与北院的进一步融合发展。

目前，华山医院形成了本院、北院、浦东院区、虹桥院区的一院多区发展格局，4个院区在学科布局上各有侧重，体现出显著的差异化和特色化。

医院总院定位为疑难复杂疾病诊治中心，充分发挥区域优势，体现枢纽地位。

浦东院区坐落于上海浦东金桥地区，2006年投入运营，是华山医院直属院区，由于该院区国际社区的配套医疗机构，主要解决周边外籍人士的就医问题，因此以轻医疗为主，目前搭建了皮肤激光、康复、健康管理、肿瘤、运动创伤五大特色中心，提供健康管理服务和名医工作室专家预约服务。

北院建设目的是补齐区域优质医疗资源不足的短板，为上海北部城郊区域性医疗中心，因此定位为三级综合性医院。该院区配置了MRI、CT、DSA等先进的医疗设备，在医疗质量、学科发展、教学科研、人才队伍建设方面传承母院特色，华山医院神经外科、神经内科、皮肤科、感染科等国家重点学科重点专科均在北院开设。

虹桥院区选址于虹桥国际交通枢纽，占地100亩，总建筑面积13万平方米，2018年投入运营，设床位数800张，重点打造以神经疾病为链条的特色学科生态。目前该院区正在大力推进国家神经疾病医学中心、长三角创伤医学中心、大虹桥区域医疗中心三大中心建设。

定义与边界

华山医院树立了一院多区发展的样板，类似的案例并不鲜见。目前公立医院管理者如何认识一院多区？该如何推进一院多区建设和发展？建设和发展过程中存在哪些困境？

为了解管理者们的真实想法，2021年6—8月，《中国医院院长》举办了一院多区发展系列研讨会与实地调研活动，数十位医院管理者与相关研究专家参与了活动，并就一些关键问题达成共识，对发展面临的挑战与风险交换了意见，还表达了对政策尽快出台的迫切希望。

公立医院开展一院多区建设发展的动因是什么？对于此问题，管理者们的答案高度一致。

院本部长期受限于空间不足、交通拥堵等问题，原有的院区规模已不能满足广大患者的就诊需求，接诊能力已趋于饱和，医院突破发展问题亟待解决；伴随城市化进程的加快，出现了大量的人口迁移，新城区居民医疗服务需求大量增加；群众医疗服务需求日益增加，医院提供充足医疗服务的压力较大，急需增加床位、扩大规模以及发展新院区来满足患者医疗需求；一院多区是很多医院发展学科的必由之路，受限于老院区的地理空间，学科发展必须要拓展新的空间。

同济医院党委副书记廖家智将之总结为3条：医院发展空间受限，服务量超负荷，高床位使用率；地方政府建设新区，政策性吸引配套优质医疗资源；医院有余力、有意愿、有需求建设或兼并新院区。

如何定义一院多区？管理者也给出了基本一致的答案。

首都医科大学附属北京友谊医院党委书记辛有清认为，一院多区是指拥有两个或两个以上院区的医院，院区间拥有共同的法定代表人，人财物实行一体化管理，在此基础上开展医疗卫生服务活动。

在廖家智看来，一院多区的核心要素包括：一家医院，同一法人，资产属于同一医院；拥有两个或两个以上法律认可的执业院区；人财物高度统一规划、合理分配；医教研业务一体化管理，资源内部流通无障碍。

2021年6—8月，《中国医院院长》举办了一院多区发展系列研讨会与实地调研活动。

首都医科大学附属北京朝阳医院党委副书记陈勇认为，“一院”是指一家医院，即行政隶属、经费来源、机构名称、法人代表、党政班子完全一致；“多区”是指一家医院有两个以上注册地点同时开展医疗卫生服务。

北京积水潭医院党委副书记吴国安认为，一院多区是一个法人单位，多个执业地点，人财物统一管理。

也就是说，管理者们将一院多区严格限定在了同一法人单位和人财物等资产全部归本院所有的范围之内，紧密型医联体、托管甚至院府合作的交钥匙工程等皆不属于一院多区范畴。

有管理者特别提出，如北京大学第三医院崇礼院区，由于是跨省建设院区，受体制限制，其只能保持独立法人地位，以全面托管的形式建设和运营，并不能算作真正意义上的一院多区。

关于一院多区与紧密型医联体的关系，上海市第六人民医院党委副书记范小红认为，紧密型医联体以统一管理为纽带，坚持资产归属不变、独立法人不变、功能不变、财政投入不变、职工身份不变，核心医院对医联体所属医疗机构享有管理权、经营权、考核权和分配权。而一院多区是一个法人单位，各院区所有权、使用权、管理权、经营权统一。

廖家智华中科技大学同济医学院附属同济医院党委副书记

2019年，南昌大学第一附属医院象湖院区试运行。

她还谈到了一院多区与分级诊疗的关系，“多院区发展将带来同质化医疗、同质化管理的有序‘移植’。技术和管理的同步下沉，是分级诊疗制度建设的有力保障，解决了属地患者分级转诊的可及性与便利性。”

廖家智就特别强调，区分二者的关键是看是否为独立法人，一院多区各院区为非独立法人，而医联体为多家医疗单位的联合体，即使紧密型医联体人财物统一管理，医保统筹支付，各成员单位也保留了相应的独立法人资格。

一院多区建设应具备怎样的基础条件？遵循怎样的原则？

管理者给出的答案是：符合区域卫生规划，规模要适度，医院人力资源和技术资源可承受。陈勇表示，一院多区必须符合政府的区域发展规划和区域卫生规划，按政府要求进行，不应该允许公立医院从自身利益考虑擅自实行一院多区发展。

有院长认为，公立医院应根据学科人才储备实事求是地扩大规模，防止人才稀释现象，原则上分步推进，不应超过原有床位的2/3。

关于一院多区的命名，管理者认为，因为一院多区的行政隶属、经费来源、机构名称、法人代表、党政班子完全一致，因此医疗机构正式名称在各院区应该完全一致，只是在需要具体说明是哪个院区时，可在正式名称后用“（）”标注具体院区。即主院区名称+XX（地名、方位）院区/分院，如华中科技大学同济医学院附属同济医院中法新城院区。

调研中，管理者最为关心的话题之一，是一院多区的执业登记、校验、评审与绩效考核等。

廖家智表示，归属同一法人的医院，不同院区应共用一份执业许可，共同参与等级评审、公立医院绩效考核，校验及特殊技术按分院区实际情况进行。

有管理者建议，院区的设置、执业登记、校验、评审、医疗技术管理甚至医保制度衔接，应当允许使用核心院区的资源，适当简化流程，探索建立申报备案制。探索建立执业登记的副本制度。

陈勇建议，一院多区应按照同一行政隶属关系设置审批，执业登记在“一院”的人员在该院“多区”执业不应按多点执业管理，“一院”校验结果“在多区”通用；等级评审应该“一院”评审“多区”同查，以各区均能达到的标准确定“一院”的等级，而不是以最好的院区达到的标准确定“一院”的等级；绩效考核方面，应将多个院区作为一个整体予以考核。

记者了解到，以上关于一院多区的种种讨论、建议与疑惑，都将在即将发布的政策中得到明确回应。

呼唤新政

不是所有医院都适合建分院，这是调研中管理者达成的共识。

究竟什么样的医院适合建设发展多院区？“18号文”明确，是部分实力强的医疗机构。而究竟如何界定“实力强”，相信规范一院多区建设发展的政策会给出答案。可以肯定的是，一院多区并非看上去那样轻而易举。其涉及规划、投资、建设、运营、管理等一系列复杂的环节，任何一个环节出问题，都会让医院陷入困境。

河南省睢县中医院提供了一个典型的负面案例。2021年3月，有媒体报道，睢县中医院裁员600人，百名医护公开讨薪。据悉，该院自2019年5月开始停发医生护士绩效、奖金，拖欠基本工资4个月，部分职工养老、住房公积金长达8年未发放。剖析原因，发现睢县中医院早已负债累累，而负债很大程度上来自于新院区的建设。

媒体报道，睢县中医院新院区总投资9.65亿元，开放床位1500张，国家下拨建设资金2100万元，省级配套200万元，其余资金全部由中医院自筹。同时，医院29层的医养中心未通过消防验收，无法投入使用，加之装修时投入大量资金，致使医院运转困难。

睢县中医院的例子无疑为行业敲响了警钟。“国家要尽快出台相关政策，引导各地因地制宜布局多院区，防止低水平重复建设。”吕富荣呼吁。

事实上，一院多区发展面临的不仅仅是资金层面的挑战。四川大学华西医院常务副院长黄勇就指出，院区建设缺乏一体化规划（尤其是兼并托管院区）、各院区功能定位不够明晰、同质化运营管理难度大、行业管理配套政策支撑不够等，都是公立医院一院多区发展亟须解决的问题。

南大一附院副院长曹力从5个方面对一院多区运营管理的挑战做了总结。

一是一体化管理难度较大。一方面，发展多院区涉及各院区责权利的重新划分，如何界定核心院区与其他院区的权利关系是一体化管理需要解决的关键问题；另一方面，一体化管理的重点在于医教研等资源的整合，而这些资源在各院区的分散存在，增大了资源整合的难度；此外，各院区由于业务发展以及所在地域的不同，各院区绩效分配机制的制定可能有差异，将影响各院区医务人员对一体化管理的认同。

曹力南昌大学第一附属医院副院长

二是成本控制复杂性增强。一方面，多院区运转过程中，各院区间资源要素（人力、设备、信息等）的共享必不可少，各类资源要素尤其是人力资源在流转过程中产生成本的界定较为困难，这使得成本核算的复杂性增强；另一方面，伴随着规模增大，多院区医院成本产生的环节也大为增加，医院的运行成本也随之增大，这使得成本控制复杂性增强。

三是医疗同质化问题亟须重视。多院区医疗同质化的关键在于各院区医疗质量的均一性，其主要表现在医疗服务以及医疗技术的同质化。一方面，各院区医疗服务提供模式（如医疗服务流程）的不一致以及医疗服务人员服务水平的参差不齐，可能导致各院区医疗服务质量的差异；另一方面，由于各院区人员技术素质、医疗设备等方面的差异，使得医疗服务提供能力不尽相同。

四是医院文化整合难度增大。一方面，由于不同院区的学科设置、功能定位以及地理位置等方面的原因，不同院区可能存在不同的医院文化，而这些不同的医院文化可能存在冲突。院区间的文化冲突，特别是合并而来的院区，文化冲突会降低医院运行管理效率；另一方面，多院区医院文化整合具体体现在不同院区物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的整合上，实现以上4个文化层面的整合是一个长期并且十分复杂的过程。

五是学科布局有待科学规划。多院区学科布局调整，往往缺乏前瞻性和计划性，经过一段时间后，各院区间学科布局不合理的问题便可能暴露出来。学科布局的不合理给多院区带来诸多影响。一方面，各院区之间不能形成有效的学科功能互补关系，甚至有些院区在业务方面形成了竞争关系；另一方面，多院区学科布局的不合理给学科群建设和管理造成一定的困难，不利于学科群优势效应的发挥；此外，与学科布局密切相关的是资源的分配，学科布局的不合理往往导致资源的重复配置与浪费，甚至使各院区形成资源竞争关系，影响各院区协调发展。

在廖家智看来，一院多区发展当务之急是从政策层面完善管理规章制度，标化多院区审批流程，同时，优化以医疗同质化和患者安全为重点的监督机制。内外部政策和管理协同，才能助力一院多区走上正确的轨道。